聪明利用末位淘汰制激励员工

末位淘汰指的是组织根据其战略及其具体目标，结合各个具体职位的实际情况，制定科学、合理的绩效考核指标体系，并以此为标准对员工进行考核，根据考核结果对绩效成绩靠后的员工进行淘汰。

伴随着市场机制的日益完善，规则意识与制度化建设的加强，一些企事业单位机构臃肿、冗员问题日益突出。在此情形下，迫切需要寻求尽快解决问题的良方，“末位淘汰制”就是在这种情况下被推广的。事实上，“末位淘汰制”是一把双刃剑，我们需要冷静地看待这一管理方法，在我国企业管理实践中要灵活运用，才能取得预期的效果。

“末位淘汰制”作为一种竞争激励的手段，在适当的条件和环境下有其积极作用：

（1）“末位淘汰制”可以使企业精简机构、有效分流，避免产生人浮于事的现象。

（2）在任何部门的工作中，激励必不可少，缺乏激励的单位是效率低下的。而“末位淘汰制”是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于种积极向上的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高了工作效率和部门效益。

（3）企业对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本、多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制订各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。企业认识到，要把人当做资产，实现资产增值。这时，员工的创新能力是最重要的。

“末位淘汰制”并不适用于所有企业，它有一定的适用范围。(www.xing528.com)

（1）在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施“末位淘汰制”是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布，可能大多数表现很好，或者相反。

（2）“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适，再加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如，研发部门的员工都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，如生产线上的操作工那样很容易找到，并且不需要大多的培训。因此，“末位淘汰制”更适合一些低技能要求的岗位。

（3） “末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体，比如企业创业之初，管理上比较混乱的时期。管理要讲适用而不讲最佳，那些对员工素质要求不高的企业实行“末位淘汰制”未尝不可，这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。

“末位淘汰制”有优点也有缺点，所以应该灵活用之。有效推行“末位淘汰制”需要考虑以下四个因素：

（1）设定一套非常科学而合理的考核评价体系。否则，考评的结果就不会科学，考评的标准就会失真，淘汰的人员就会有误，这将直接影响到企业的发展。

如果问任何一个管理者：企业采取“末位淘汰制”到底要淘汰谁？可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者不一定能够回答得出来。如果管理者不能够对员工的工作提出明确的标准和要求，那么“末位淘汰制”则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了企业。

（2）通过内部人才市场制度对“末位淘汰制”进行有益的补充。海尔公司的“三工并存、动态转换”、许继集团的“5/8”淘汰、以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善“末位淘汰制”，这样做的好处有很多，如有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；有利于减少末位淘汰的阻力；有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作，减少按照《劳动法》的规定给予的补偿和安抚工作等。

（3）本企业所处的地位和水平。如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施“末位淘汰制”是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精干、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性地推行“末位淘汰制度”，被淘汰的员工有可能比同类其他企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺无法迅速地从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合使用“末位淘汰制”。

（4）培养“坦率和公开”的企业文化。有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，也把员工划分为W（20%超出工作要求）、H（70%，胜任工作）、C（10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但是GE公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。