企业的发展确实很重要，因为它能让员工安心在企业中上进、努力发展。但是员工也需要成长，拥有和企业相对应的发展空间，是人才极为需要的。管理者只有给了员工成长空间，让他们看到自身良好的发展机会，他们才能从内心深处认可企业和管理者，并愿意留下来贡献聪明才智。
在惠普公司，当员工要跳槽时，公司不会试图用加薪的方法留人，因为它们知道，一个员工跳槽，用钱将他们留住是很不现实的，他们厌烦了一个工作，就算你给出同行业最高的价格，他们也不会留下。
它们会问：“希望公司能给你什么”，它们想告诉员工：公司不单给你钱，更重要的是前途和发展，这些是员工所获得的“隐形利益”。
成长空间这种利益看不见、摸不着，却是每一个有抱负、有理想的员工都需要的，他们需要公司的这种态度，这种态度和立场会让公司给他们更多的机会、更大的空间。这种空间会将他们牢牢拴在企业这条大船上。
戴尔认为，把公司的经营目标与员工的补助与奖金结合，显然是一个对他们有很大鼓舞效果的方法，但更重要的是，必须想方设法，把“所有权”的观念灌输给员工，并且进一步提升他们的才能，使他们发挥全部潜力，为此，就要提高员工不断学习的意愿和能力。(www.xing528.com)
戴尔时常会提出一些问题，帮助员工说出他们想要的东西，比如 “顾客的喜好为何”“他们需要什么”“他们希望看到我们有什么样的进步”“我们要如何改进”“怎样可以让你在戴尔公司的工作更轻松、更成功、更具意义”等等。戴尔提出大量问题供员工探讨，并且非常认真地聆听他们的意见。他的员工也确实因为这样的问题而开始自我发挥，他的员工提出了许多现在看来还具有非常重要意义的议题：“为什么要做这件事？为什么不进行另一个方案？”这就是戴尔鼓励员工发挥好奇心的作用，没有任何一本操作手册可以提供所有的答案，只有管理者自己去探寻，自己去搜索。
在戴尔公司，员工们通过主动积极的思考、分析，在潜意识当中已将自己当成了公司的主人翁，所有的付出，都是自动自发、心甘情愿的。
可见，真正意义上的人才，并不在乎管理者多一点的薪金，他们更在乎自己的发展，更在乎自己能够上升的空间。要真正留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业。留住人才是一项系统工程，贯穿于企业内部工作安排、内部晋升、员工培训、参与管理及职业发展计划等过程中。
总之，给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会，才是最根本的挽留人才的方法，也是最长效的事业激励方法。如同“授人以鱼不如授人以渔”的道理一样简单，没有什么比自己能够成功的进步，更让人欢欣鼓舞了。如果管理者能让员工有自己上升的空间，能发现自己上升的空间，有机会朝着那个方向去做，企业就能真正留住人才！
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