公司管理者在运用“行为榜样”这种手段对员工进行激励时，除了引进那些被社会广泛关注的典型和模范之外，还要注意在企业内部树立起榜样人物，以达到更全面的激励效果。
在一个公司中，总会有一批具有较高个人素质、业务技术能力和业绩的典范人物。他们是集中体现组织主流文化、被组织推崇、被广大员工仿效的特殊员工。这些人是组织先进文化的体现者，在组织正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是组织文化建设不可多得的主力军。
树立员工中的榜样人物，有其自身的优越性：
（1）具有更加有效的示范作用。由于他们是员工中的一员，其为人、功绩是大家直接看得到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去效仿。他们高尚的品德、模范的言行、生动感人的形象更容易感染其他员工。
（2）潜移默化的舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典范人物的公正主张和卓远见识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。而如果是管理者去说去做，则可能遭到员工的排斥。
（3）更好的凝聚整合作用。由于这些典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。
（4）对榜样人物本身的激励。成为榜样人物，是一件光荣的事，它意味着领导的重视、肯定与信任，同时也能得到其他员工的赞许和效仿。这对其本身就是一个很大的促进与激励。(www.xing528.com)
（5）更好的调节融合作用。典范人物以其自身在企业中的影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，具有正确解决企业冲突的立场、原则和手段，利于化解冲突。
可以看出，在企业内部挑选合适的榜样有很多优越性。但要达到更好的效果，管理者还要注意以下三点：
（1）榜样达成的时间不宜太长。找到榜样对象之后，还要确保员工们通过努力能够达到榜样的标准，而且达成的时间不宜过长，因为，过长时间的努力过程，会使当事人懈怠，进而失去信心。
（2）榜样可以是个人也可以是部门。公司内部的榜样不仅仅限于员工个体，也可以是公司内部的某个部门或小组。比如，公司一共有五条流水线，总会有一条流水线无论在质量、产量或工期方面都是第一，这条流水线就可以成为其他四条生产线的榜样；部门与部门之间也是一样的，比如某个部门的费用控制刚好是在企业标准费用95%之内，管理者就可以引导另外几个超标的部门以之为榜样。
（3）尽量让员工以身边的人和事作为榜样。让员工以自己身边的人和事作为榜样，往往激励效果明显，因为员工对他们的心理差距小，较为了解其成功的过程，容易产生赶超的信心。这一点对规模比较大的企业尤为重要。
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