火车跑得快全靠车头带，骨干员工就是所有员工里的车头，而这些骨干员工的作用，往往是决定性的。他们具有能力，具有创意，具有别人不具备的水准，这些骨干员工对于管理者来说，无疑是极其重要的。
越是重要的人，越是需要被信任，因为他们的责任很重大，压力很重大，所以他们就需要更多的精神支持，作为企业管理人员，我们就需要给予他们更多的信任，这样他们才会有更大的作为。
该如何更好地建立这种信任关系呢？
（1）主动而不是被动信赖。人们总是喜欢首先接受信任，因为这种激励效果更明显，也更让人舒服，有一种开心的感觉，作为管理人员，你就不应该等骨干员工相信你而是去先相信他们，主动付出你的信任，以诚相待，主动向业务骨干表示信赖。唯有这样，管理者和业务骨干之间才能建立起牢固的信赖关系。这是一条屡经验证的真理。
（2）受挫时及时送去信赖。及时向业务骨干表示信赖，是确保用人行为取得成功的动力。
人们总是会受挫的，没有人的人生和事业是一帆风顺的，在受挫的时候人们往往更需要鼓励，倘若管理者果真能够及时向业务骨干送去他最需要的东西——充分信赖，可想而知，这将对业务骨干产生多么巨大的激励作用。
（3）善于表达信赖。无论多么信任下属，不表达出来而深深地放在心里，也会造成员工感觉不到的尴尬场面，所以管理者应该适时表达出对他们的信赖。
当然，精明的管理者有时也不通过“语言”来表达，而是通过“行为”来显示，因为“听”到的东西往往不如“感觉”到的东西来得深刻，能打动人心。
（4）不要无端怀疑。在缺乏明显证据以前，管理者不应该无端怀疑业务骨干。对业务骨干，管理者就应该付出最大的真心，因为他们值得被这样对待，他们的回报往往是比管理者的期许多出许多倍，所以应该相信他们，即使在无数次的相信之中，管理者可能有一两次“受骗”。(www.xing528.com)
也许，在获取信赖的果实之前，管理者可能会付出一点小小的学费，但是用这些小代价来换取他们的信任，是非常非常值得的，一旦他们能对管理者产生信任，回报就是丰厚的。
当然，有人没有限度地利用管理者的信任，可是凭借一整套行之有效的管理机器的控制，个别行骗者又能得到什么呢？
（5）信赖要以事实为依据。信赖业务骨干当然不是盲目信赖，而是以平时对业务骨干的认识和了解为基础的。
信赖的基点，就是尊重知识、尊重人才。业务骨干的德才素质、一贯表现、工作实绩、群众反映、发展潜力等，都可以作为获取管理者信赖的“参照系数”。但是有一条禁忌：不得以业务骨干对自己的亲近程度，作为是否信赖业务骨干的依据。谁要是贸然犯忌，谁就会自食其果，受到客观规律的惩罚，在复杂的用人实践中栽跟头。
（6）用人不疑，关键还在于“用”。如果你信，你就放手去用，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，不要手里总是想拉住他一点点，怕他直接飞走了，如果你这样做，你就不是真信。
管理者对业务骨干的充分信赖，理应贯穿于整个用人过程的始终。正所谓“路遥知马力日久见人心”，这些信任是一点一滴建立起来的，要从平时对待员工方式中观察出来。
总之，管理者一定要对你的业务骨干信任有加，让他们放手去干。
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