实施步骤，注重目标可操作性

远大的目标即使很清晰、很明确，如果没有具体的步骤，也会给人一种摸不着头脑的感觉，所以我们在制订具体清晰的目标之后，一定要制订一个实施步骤明确的规划，这样按部就班的具体行事，才能让我们的效率最大化。当然，这个目标也一定要具有它的可行性。

在复杂的组织当中，如果没有事先设定实现目标的步骤，各部门在进行磨合和进行决策的时候，就会产生冲突。

作为管理者，你必须为自己的组织设定一些步骤清晰而又比较现实的目标——这将对你公司的全体成员和公司的总体绩效产生非常重要的影响。

2000年8月，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的愿景目标当中的这家连锁集团，一味地把自己的目标放在了一个不可行的计划上。那就是它放弃了对自己核心业务的关注，转而去关注那些高效益的电子产品，但是这种计划是不可行的，也是不切合实际的，从而公司股票价格因此一落千丈，一年之内下降了三分之二。

公司高层管理团队敦促新首席执行官建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运，但是这位新官上任，当然想一展拳脚，因此没有听从管理层的决策，一意孤行，从而让他们的利益一度面临历史最低。此时他幡然醒悟，马上把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售额（也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的）。

为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向10位经常向自己汇报工作的下属解释了这些目标，并和他们就具体的实施方案一一如何实现这些目标，实现这些目标是否有很强的可行性，并且具体步骤是什么等问题，逐个展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。在会上，这位首席执行官清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，并承认了当初造成这种情况的原因，以及现在他准备如何去面对和解决这些问题，并实现更高的增长；哪些因素，比如说商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题。比如说物流正在影响着公司的成本结构，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并且和大家一起讨论了整个计划的可实行方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后9天的工作制订了明确的计划。最后他又和各部门管理，还有商店管理一一制订了极为明确的可实行方案，给出了具体规划。(www.xing528.com)

这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果。一年后，这家公司的利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。

既然是清晰的目标，那么就要有一个步骤问题，这些目标会被划分为更小的目标，那么层次性和执行性，还有可实现性就极为值得讨论，只有当你依次的制订出计划，并且依次去执行的时候，你才有可能非常好的实现这些计划。

如果想同时实现多个目标，工作人员的工作程序必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标也没能实现。企业资源有限，什么样的公司也不能在混乱并且长期浪费资本、资源的状况下保持良好的发展。要知道，有奉献精神、执著而努力的人是不多见的。让他们忙于各式各样的事情而没有重点，会使他们变得平庸。不清晰的计划就极有可能为他们带去很多临时的琐碎的工作，这在员工积极性上是非常大的打击和消耗。

可见，有了目标并不代表着一定能实现，你还要注意规划目标的实施步骤，也就是具体的实现计划，在层次上和顺序上有着明确的规划，而且一定要注意它的可实行性，只有这样你们的团队才能更好地发挥它应有的作用。