明确责任，激励员工的N个方法

管理者要记得把公司目标分解到个人，让员工清楚自己的责任。明确的责任也是激励员工重要的手段之一。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门，以至具体的员工，形成目标体系的过程。目标分解是使总体目标得以实现的基础，也是明确目标责任的前提。

一旦有了比较具体的目标任务，就可以很快衡量其完成的效果，通常有3个指标，即完成质量、时间和成本。从管理者的角度看，必然要求完成的质量最高、时间最短、成本最低；但从员工的内心期望看，则要求完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。如此一来，就造成了管理者与员工在一定程度上的分歧。

有位老板曾经这样向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善，希望大师能给他一些建议。管理大师应邀前往，到公司上下走了一回，便知道了是什么原因。

这位管理大师问老板：“你到菜市场去买过菜吗？”

老板愣了一下，答道：“当然去过。”

管理大师继续问：“那你有没有注意到，卖菜的人总是习惯缺斤短两呢？”

老板回答：“嗯，是这样的。”

“那么，买菜的人是否也习惯于讨价还价呢？”

“是的。”老板回答。

“那么，你作为老板是不是也习惯用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”管理大师笑着提醒老板，此时老板大吃一惊，目瞪口呆地望着管理大师，不知该如何作答。

后来这位管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤短两，这就是公司管理不善的症结所在啊！”

要想彻底解决这一冲突，最好做法就是把公司目标内化为员工目标。怎么内化？一是在制订公司目标的过程中充分总结员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成这项目标给公司和个人带来的好处。

索尼公司为了更充分、有效地调动每一位员工的大小才能，在确立较大目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。

索尼公司还分门别类可以划出诸多不同的领域和工种，例如，电视机小组、录放机小组等。公司规定，无论哪个部门或个人，提出有创造性的建议，都可以上报高级管理人员，经过确认有效的，就积极鼓励他们继续搞下去，当做自己的近期目标去不断努力，公司也尽最大的力度给予支持。(www.xing528.com)

通常说来，索尼公司希望每一项大小创意，都能和现实紧密联系起来。但当有些创意比较超前，提出创意者又十分感兴趣时，索尼公司也会大度地成全。

索尼公司曾经有一个年轻的研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显示器上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻的研究人员割舍不下自己的创意和研究成果，一定要继续下去，公司也没办发。最后公司还专门为他筹措了特定的经费，他自己也筹集了一笔之后另起炉灶，组建了一家个人公司。公司很不愿意失去这么一位能干、愿干、心中有目标的人才，但为了尊重他个人的选择，也只好如他所愿了。

无论如何，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时通知公司，对公司本身也是一种信任。

索尼公司有一个古老的传统，就是当部门里哪一个人提出新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋。这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。

因此，员工们有感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进—步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平，那些敢想、敢干的员工，心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼儿，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上一试身手。

高层管理人员也经常深入基层，了解进程、总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学、更完善。

如此一来，可以发挥员工的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”。整个公司拧成一股绳专闯未知领域，去超越同行，去领导国内乃至世界开发新潮流，做一名称职的世界“先锋霸主”。

这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。

通常来说，公司制订好目标后，都会对目标进行分解。基本上会按“公司目标—部门目标—岗位目标—个人目标”的过程进行分解。

对销售部门可以直接进行数字上的人头分解，对销售部以外的部门，就不能也无法在数字上进行分解。这个时候，我们就要先罗列出各部门工作职责（也就是部门的作用），然后将职责赋予不同的岗位，最后根据岗位人员数量来分解。

工作职责是很抽象的，那么如何进行具体化呢？这就是大家经常见到的KPI。通常来说，分解到最后，每个员工头上的KPI数量最好为3～4个。分解完后，公司整体目标对应到每个员工头上的就是KPI值。员工需要将KPI作为自己的工作目标。日常的工作目标就是努力达成KPI值。

总体说来，目标分解的过程就是压力传递的过程。管理者要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。管理者需要检查每个员工的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们的承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的达成。

管理者还应当注意的是，目标分解必须把握“能够控制的范围”原则。如利润目标通常不是营销经理所能控制的，它还涉及管理、采购、生产的成本，而只有管理者能为其负责。同理，交货及时率也不是生产经理所能左右的，因为它涉及生产、研发、质检、采购等诸多环节，所以应是其上级的目标。