你复杂，事情就复杂
面对桌子上堆积如山的公案，我们只要掂量一下哪件才是最重要的，然后从它先做起，那么，我们的管理工作也就不那么复杂。这个道理我不说你也明白。
肚子再饿，饭也要一口口吃
如果说有效性有什么“秘诀”的话，那就是集中精神做好一件事。有成效的管理者总是集中精神做好一件事，而且首先将重要的事情做好。
集中精神做好一件事，这是由管理者的职位及人的特性所决定的。这样做的理由有如下几点：
1.管理者要做的重要贡献很多，而可利用的时间相对来讲又比较少。因此，我们对管理者要作的贡献进行了分析，结果表明：重要的任务出奇地多，相反，管理者能真正用在工作上，以作出真正贡献的时间却出奇地少。不管一个管理者将自己的时间处理得多么好，但大部分时间仍然不属于他自己。因此，他们总感到时间不够用。
2.管理者越是专心于更高的贡献，他就越需要一整段连续的比较长的时间。管理者越要克服自己的忙乱而做出成果，他就越需要作出持续的努力，而且需要相当长的一段时间才能产生成果。即使想用半天或两个星期的时间来进行真正的生产性工作，那也需要自我克制和以坚决的态度来抵制某些时间的浪费。
3.一个管理者越想在工作中发挥自己的长处，就越觉得有必要集中精力在重要的机会上面。这是获得成果的惟一途径。
我们都有这样的体会，即使专心致志，也很难一次真正做好一件事，要一次做好两件事就更不用说了。人确实能够做意想不到的许多事情，就像是“多功能的工具”一样。但是，要有效地利用人类的这种才能，最好的方法却是将个人的各种各样的才能集中在一项任务上。这也就是一种集中才能的方法。按照这种方法，所有的才能都集中在“成功”这一个目标上。
让我们正确地考虑一下杂技团里双手空中抛球的节目。如果这个杂技演员只能表演十分钟，那么他再表演长些时间的话，所有的球都会掉到地上。
当然，人有各种各样的工作方法。有些人确实能够同时做两种工作，但这只表示他能够对两种工作交替分配一整段连续时间而已。能够同时把三件工作做得很出色的人，在这个世界恐怕是找不到的。
当然，莫扎特就是这样的一个人物。他能够同时写几首曲子，而且都是杰作。但这却是我们所知道的惟一例外。而像巴哈、韩德尔、海顿、威尔第等第一流多产作曲家，也只能在同一时间内专心于一支曲子。他们在未完成一支曲之前，不会开始另一支曲的创作。除非第一支曲子的创作中途停止而锁在抽屉里不再进行时，才在一支曲子未完成时创作第二支曲子。对一般的管理者来说，更不可能像莫扎特那样同时做几件事。因为管理者面对着众多要完成的工作，所以他才特别需要集中精神，惟有集中精神，才会很快地将工作做好。一个人越能集中他的时间、精力和资源，他所能完成的工作就会越多。
在我所认识的企业主管中，现已退休的某医药公司总裁所做的工作，比任何一个主管都多。在他初接任时，这个公司规模还很小，而且业务也只限于国内，当他工作了11年而退休时，这个公司已经成为世界性的大公司了。
他在接任总裁职位的头几年中，把精力集中在确定发展方向、推动研究计划和搜罗人才方面。这个公司在研究发展方向方面从来不会领先，即使追随别人也很吃力。而他自己又不是科学家。但他知道，这个公司必须停止追随别人五年前所做的事，他必须当机立断，确定自己的方向。结果，不到五年，这个公司就在两个主要领域内居于领先地位。接着，他又转而建立跨国公司，这是在原来瑞士的医药公司在世界居领导地位若干年之后的事。在仔细地分析了世界上的药物消费趋势之后，他得出结论，当时的健康保险及政府的医疗服务将会刺激对药物的需求。为了配合某一个国家健康服务制度的发展，他一开始就以较大的规模打进这个国家的市场。这是公司的新市场，但并不会因此而排挤其他公司。
在他任期内的最后5年中，他又集中精神制订策略以适应现代健康福利制度的特点。这项制度很快就成为一项“公共事业”，在这样一种制度中，医生处方，政府机构和社会福利团体(如美国的蓝十字会)为患者支付药费。现在要断定他的策略能否成功尚为时过早，因为这策略仅在他退休前不久，在1965年才完成。但是，就我所知，他的公司是惟一考虑到策略、价格、市场、世界范围、企业关系等的一个有远见的大公司。
但是，在他的任期内能够做好一件诸如此类的伟大工作，这对任何一个管理者来说，已经是非同凡响的了，然而他却做了三件：建立起强有力的公司；为公司充实人才；把公司发展成世界规模的大公司。他之所以有如此成就，是由于他能一心一意地、集中精神地每次做好一件事。
一个人为什么能够做出这样多的大事，而且是这样明显困难的大事呢?其“秘诀”就是：在同一时间内，只集中精力于某一件大事。而其结果，他们所用的时间远比别人为少。
一事无成的人看起来很轻松，实际上却工作得很吃力。
第一，他们过低估计做完一件工作所需要的时间。他们总以为任何事情都一定是顺顺利利的，而实际上并没有什么事情可以轻而易举地做好。意料不到的事情总是要发生的。“意料之外”者，本应该在我们的“意料之中”，一旦出现意料不到的事情，它就不是令人愉快的事情了。所以，有成效的管理者对时间需求的预计应该留有余地，而不可不足。
第二，一般的管理者总是喜欢赶工，而赶工的结果却总是欲速则不达。有成效的管理者不愿意进行这种赛跑。他们总是按部就班，但却稳健地前进。
第三，一般的管理者总想一下子就同时做完几件事。因此，在他们的计划中，往往没有完成某件工作所需要的最低限度的整段时间。假如其中某件事出了问题，整个计划都会落空。
有成效的管理者明明知道百废待举，但他们仍然集中自己的时间和精力，以及整个机构的时间和精力，以便一件事一件事地，分轻重缓急去做好。(www.xing528.com)
不让昨天影响今天
管理者要集中精力做好一件事，一条原则是不让“昨天”影响“今天”，将不再具有生产性的“昨天”甩掉。有成效的管理者常常定期地检查自己的工作计划和同事的工作计划，并且提出问题：“如果我们还没有做这件工作，现在是否愿意开始做这件工作?”除非答案是绝对肯定的“是”，否则他们就会迅速地将这项活动取消。最低限度，他们肯定不会对没有生产性的“过去”进行资源投资。对于已经投进“昨天”的资源，特别是宝贵的人才资源，他们会立即抽出来，放在明天的工作上。
不管管理者愿意与否，他们总是不可能完全摆脱过去的。这是无可奈何的事情。今天发生的事情常常是昨天所作的决策和行动的结果。不管一个人的位置和头衔怎样，都难以预料将来的事情。不管昨天的决策和行动是怎样的勇敢和明智，它们都不可避免地会形成今天的困难、危机和愚昧。把今天的资源投向明天，正是管理者的职责。这就意味着，管理者注定要花费他的时间、精力和才智，来修补或跳出昨天的决策和行动。不管昨天的决策和行动是由他自己做还是他的前任做的，他都必须修补和抛开。他花在这方面的时间，要比花在其他方面的时间要多。
但是，最低限度我们能够减少昨天留下来的、而现在已经不再能产生成果的那些工作。
人们遭到了失败，要改正也不是很困难的，因为人们能够总结经验，吸取教训。但是，昨天的成功，却将产生深远的影响。这种影响远远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，一些工作由于某种理由是没有生产性的，但却非做不可。这些工作好像成了“自我表现的投资”，以及变成神圣的了。除非是无情地将这些吸血鬼删去，否则它们将会吸干机构的血液。恰恰正是那种最有才干的管理者，才最容易将时间花费在这种无益的企图中，以期在“自我表现的投资”中获得成功，并且还认为是“值得”的。
任何机构都极容易染上这种病症。而这种病症在政府部门中特别流行。政府机构同其他机构一样，其计划和活动都易于“老化”。这些病症不仅会长久地拖延下去，而且会演变成为规章制度。而一旦成为规章制度，它们就有了合法的发言人了。
在1914年之前，美国政府机构的规模还很小，对社会生活的影响也还有限的时候，这样的病症还不致于很危险。但如果今天的政府还像过去那样把精力和资源耗费在昨天的病症上，那么它就会受不住了。但是，今天的美国联邦政府中至少还有半数的机构，或者是拘泥于一些根本不再需要的法规(例如州际商业委员会，它原来是为保护公众免受私营铁路公司的垄断而设立的，但是私营铁路公司的垄断已经消失)，或者只是为了满足政治家的私愿，而实际上却毫无成果。
为了有成效的行政管理，现在美国政府急需一条新的原则。这条原则应该规定，政府的每项活动、每个机构、每项法令，都只能保留一定年限，而过了这个规定年限时就应自动失效。至少也应该在仔细研究了它们存在的价值、成果和贡献之后，再通过新的立法来延长其有效期。
约翰逊总统在1965年至1966年间，曾经下令对所有政府机构及其计划进行一次研究。他采用的是麦克纳马拉的“计划检查”法，这种方法使美国国防部摆脱了过时的和无效的计划。这是一个好的开始，而且确实是非常重要的一步。但是，有一种传统观念认为，一个过去的计划如果没有证明是无用的话，这个计划就应该继续保留下去，这样一来恐怕这项研究就难以产生成果。新的观念应该是这样，除非旧的计划业已证明是有活力和需要的，否则都应该尽快弃置不用。不然的话，政府名目繁多的规章、法规及文牍固然会不断地窒息整个社会，政府本身也会因臃肿而窒息。
政府机构固然容易受到上述病症的感染，其他机构也不能免疫。具有讽刺意味的是，那些大声疾呼地责备政府官僚主义的大企业家，实际上在他自己的企业中，也在鼓励这种类似“管制”的增长。这种“管制”实际上也不能管制任何事情，不能控制不断增加的所谓研究。而这些研究其实是为了掩饰自己的缺乏果断；是为了表示自己有各种各样的研究机构和有各种关系；是为了沉湎于昨天的过时产品，而使将来有可能成功的产品遭到扼杀。而那些大声疾呼地痛骂大企业惊人浪费的学者，也可能正在为了将过时的学科列为必修课程，而在会议上面红耳赤地争辩着。
那些希望自己和机构都有成效的管理者，必然会不断检查所有方案、活动和任务。他会这样问自己：“这项工作现在还值得继续做吗?”如果答案是否定的，他会立刻摆脱，并且将时间和精力集中到别的工作上，而如果将这些工作做好的话，就能使他自己更有成效，又能促使他的机构更有成绩。
尤其重要的是，有成效的管理者在开展新的业务之前，必会先行删除原有的业务。这是确保机构“重量管制”所需要的。如果没有这种“重量管制”，机构就会变得庞大、涣散和难于管理。社会机构必须保持“清瘦”，保持适当的“体形”。
每个管理者都知道，万事起头难，没有什么新的工作是容易的，而且总会遇到困难。所以，除非管理者有了预防措施，事先将应急手段放置在新的努力中，以使新的工作在困难中摆脱出来，否则在新的工作一开始时就应该放弃。使新工作摆脱困难的有效办法，就是请最有才干的人来主持。但是最有才干的人总是很忙碌的。除非是减轻他们的已经太沉重的负荷，否则实在很难期望他们再担负新的任务。
要雇新人来做新工作的应急方法太冒险。我们通常雇用新人来扩展已经建立起来、并且已经管理得很顺利的业务。而对于某些新的工作，我们应该责成经考验证明确有能力的人来担任。说实在的，每兴办一项新的业务，都是一次赌注，如果再雇用一个新人来负责，就等于在原来的赌注上又增加新的赌注了。我们都见到过，有不少人在别的地方表现得像天才般的出色，但在这里开始工作若干月之后就遭到了失败。这类教训应该记取。
当然，一个机构需要常常加人一些新人，以带进新的观点。如果一个机构只从其内部提升人员，就会造成近亲繁殖而最终导致无法延续其生命。但是在一些重要的职位，比如新业务的领导或高层管理者等职位，要尽可能不用新调来的人担任，以免冒太大的风险。我们可以将新调进来的人安排担任高层领导的副职，或负责一些已有成规和已有明确了解的业务。
“推陈”是“出新”的惟一方法。任何机构都不缺乏新的创意，“创新”不是我们的存在问题。问题是没有几个机构能够坚持推行他们的创新主意，机构中在为昨天的任务而忙忙碌碌。只要坚持对所有方案和业务进行测试，以便将那些已被证明是没有生产性的抛掉，那么即使是最墨守成现的官僚机构，也会在工作中刺激起创造性来。
杜邦化学公司比世界上其他大化学公司经营得出色，原因就是杜邦公司能够毅然抛弃开始走下坡路的产品或生产流程。这家公司从来不会把难得的人才和资金，用在保护过去的陈旧东西上。但是，大部分其他公司却以不同的原则来经营。他们振振有词：“一家有效率的老企业总是会有市场的。”“我们是靠这种产品起家的，我们有责任在市场上维持它。”他们虽然也常常派人参加各种有关创造力的研讨会，但他们却始终找不出新产品来。而杜邦化学公司却天天忙于生产和推出新产品。
所有企业，毫无例外地都需要“推陈出新”，这是放之四海而皆准的原则。如果美国还在沿用1825年的交通管理制度的话，我们就有理由肯定，现在美国还会有国营的驿站马车，还会有大笔的经费补助，而且还会有“保存马车”的荒谬的研究方案。比如在通讯这种技术性很强的企业中，它的前途依赖于更先进和更突出的技术。贝尔研究所就是由于这种见解而产生的。当然，它绝不是企业界设立的第一个研究所。当时，贝尔公司的现状是已有着高利润和好的成效，但是该研究所却有意将这个现状看成是陈旧的，这在世界上还是第一个如此有魄力的研究所。
在第一次世界大战期间，当贝尔研究所正式成立时，它确是企业界中令人惊奇的创举。即使是在今天，也没有几个企业家会理解：研究所原应是生产性的，但却变成“破坏者”，是“今天”的敌人，是为了创造一个不同的“明天”。大多数研究机构的研究，都是以“防御性研究”为目标的，都是企图保存今天的现状。但是，贝尔研究所从一开始就不承担防御性研究。
事实证明贝尔研究所的观念是正确的。贝尔研究所第一个发展电话通讯技术，使整个北美大陆成为第一个拥有自动交换台的电话通讯网，后来更进入到连贝尔本人当时也梦想不到的新领域中。例如，电视节目的转播和电脑资料的传送，都是近几年最迅速成长的通讯技术领域，此外，还有通讯卫星等等。使这些传播系统成为现实的一些科学和技术，例如数学信息理论、晶体管的新产品和新方法、以至电脑逻辑及设计等等，大部分都是由贝尔研究所开创的。
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