5分钟管理的三大秘诀让公司成效大幅提升

管理如此简单

有一位资深管理者，他对5分钟管理的三大秘诀能否在日常工作上发挥效用感到怀疑。于是他去拜访了一位5分钟管理者。

5分钟管理者问道：“你使用5分钟管理三大秘诀时，到底有什么困难?”

资深管理者答道：“我想我最主要的困扰在于如何把秘诀转变成实用的技巧。也就是说，我想知道何时该做何事。举个例子说，有时我该设定目标时却在惩罚部属，有时该惩罚部属时却反而设定目标。”

5分钟管理者说道：“我以前也有同样的困扰，但在我学会ABC之后，就没有类似困扰了。”

“我知道你说的不是小学生学的ABC，”资深管理者急切地说，“请快告诉我ABC是什么?”

管理的ABC

“不错!我当然不是指字母的ABC，ABC是一种基本的方法，用来协助组织把秘诀转化成实用技巧。我们都已学会了5分钟管理的三大秘诀，也急于应用这三大秘诀。但除非我们先学会‘管理ABC’，否则这三大秘诀对成效就不会有多大的帮助。”5分钟管理者一面说着，一面转身到办公室的黑板上写着：

A——触媒

B——行为

C——结果

然后他开始解释道：“A代表触媒，是管理者在期望某位部属完成某件目标之前，先要下功夫做的事情；B代表行为或成效，亦即部属的表现；C代表结果，也就是部属完成或尝试完成某件目标之后，管理者所采取的反应。如果管理者能彻底了解与执行必要的触媒(A)和结果(C)，则他们一定能获得部属更好、更有生产力的成效或行为(B)。”

资深管理者若有所悟道：“因此，你很清楚知道学会‘管理ABC’正是良好成效的关键所在。”

5分钟管理者说道：“的确如此!有许多公司已经知道，若能让它们的管理者活用‘管理ABC’和我将另外教给你的一些执行策略，并且彻底执行，公司的成效就会有大幅度的提高。”

资深管理者说道：“你能说得更详细点吗?”

5分钟管理者说道：“这些公司虽然来自各行各业，但它们都因能抓住ABC的诀窍而进行某些实质的改进，包括生产力(品质和产量)、安全、留职率、销售、成本和利润等项目的改进。”

“你已把我的兴趣给引出来了，”资深管理者说道，“我想如果我要让‘5分钟管理’发挥效用，并获得与众不同的成效的话，最好多向你学习‘管理ABC’。”

5分钟管理者说道：“那你何不见见我的部属阿侃，他曾经使本公司的一个主要部门转危为安，并使得工作成效有了大幅度的改进，他能告诉你所有有关‘管理ABC’的事情。”

资深管理者说道：“我很想见见他，但在你告诉他之前，我还想再向你请教一件事。你是否一直用‘三’来表达，先是说三大秘诀，现在又有管理ABC?”

5分钟管理者微笑道：“并不尽然，但我相信简捷。我不认为人们能记住所有的东西，要他们学以致用时更是如此。”

资深管理者带着怀疑的口气问道：“简捷通常不会使事情变得幼稚无知吧!”

5分钟管理者点头承认道：“会的，但‘5分钟管理’是一种正面性的管理方法，因此我们从正面性的角度来解释这个概念。”

“我知道你一定有很好的理由，”资深管理者笑着说，“现在我盼望能尽快与阿侃先生见面谈谈。”

5分钟管理者拿起电话拨了一个号码，说道：“阿侃!我这儿有一位经验丰富的管理者，他很想学习‘管理ABC’，你有空吗?”

虽然资深管理者无法听清他们的谈话，但他仿佛听到阿侃说：“请他过来吧!我刚回到办公室。我很开心，因为我刚在外面把员工做对的事情挑出来表扬了一番。”资深管理者脸上绽露着笑容。

5分钟管理者把资深管理者送到门口，说道：“你和阿侃谈完话后，记得回来看我!”

“那当然，谢谢你拨冗赐教!”资深管理者和5分钟管理者握手道别。

管理ABC基本教程

当资深管理者步入阿侃的办公室时，他看到了一位穿着人时、45岁左右的中年人阿侃起身自我介绍，资深管理者单刀直入地说道：“你的老板已告诉我，你可以把‘管理ABC’的真实情况说给我听。”

阿侃说道：“我会尽力而为，让我先给你一份摘要，我们都使用这份摘要，因此能牢牢记住管理ABC。”阿侃把摘要拿给资深管理者。

管理ABC摘要：

A：触媒(管理者在部属获得成效之前所要做的事)

·设定可衡量的责任范围

·设定成效标准

·指示

B：行为(部属的表现)

·撰写报告

·销售产品

·按时上班

·延误时限

·打字

犯错

·处理订单

c：结果(经理人在部属做完某件事情之后的反应)

5分钟表扬

·立即的、具体的

·让对方分享感受

5分钟惩罚

·立即的、具体的

·让对方分享感受

·表扬对方

·无反应

资深管理者很仔细地阅读这份摘要，他读完之后，把头一扬，笑着说道：“原来5分钟目标设定就是一种触媒啊?”

“是的，”阿侃说道，“触媒就像玩扑克时的赌注一样，有了它，人们才会被诱导去做某件事(有了赌注，才有人玩扑克)。”

资深管理者说：“如果目标设定是一种触媒，除非你的部属都很清楚他们的主要责任和任务，而且对每一种责任和任务的成效要求(成效标准)都很清楚，否则你还是无法进行管理。”

“你说得不错!这也就是为什么管理者必须牢记目标设定是最重要的触媒的原因。有了目标设定，才能开始整个管理程序!”

“你说得好极了。”资深管理者肯定道。“只要部属受到触媒充分的诱导，他们就会有所表现。”

阿侃说：“他们会有所表现，而管理者必须仔细去观察他们的表现。你交待某人做某事，他们试图去完成工作时所说的或所做的就是成效或行为——也就是‘管理ABC’中的B项。”

资深管理者问道：“部属的想法或感受也能算是行为吗?”

阿侃答道：“不!想法和感受固然重要(它们决定人们的行动)，但它们是看不见的，因此不能算是行为。”

资深管理者脱口说道：“你对它们视而不见哕!”

阿侃说：“不错!一旦你考虑部属的想法或感受，误解和纠纷就会层出不穷。如果我们坚持以外在的行为为准，由于行为是可观察和可衡量的，事情就会变得一清二楚。你可以看手上拿着的摘要表，如撰写报告、销售产品、准时上班、延误时限、打字、犯错、处理订单等活动都是行为。”

“从这张表看来，似乎行为可以是好的，也可以是坏的。”资深管理者评论道。(www.xing528.com)

阿侃说：“是的，根据目标设定的程序，你可以很容易地把两者区别出来。你知道，如果能适当地设定目标，那么好的成效标准就可用行为名词清楚地陈述出来，亦即行为是可观察(看得见)和可衡量的(可计数的)。这点很重要，因为当你观察某位部属的行为时，你要能够决定他的行为是有助于完成目标(他们做对了)，或者是与目标背道而驰(他们做错了)。这样你这位做上司的才知道如何反应。”

资深管理者有点茫然地问：“反应什么?”

阿侃说：“反应与结果有关，也就是管理ABC中的C项。结果是管理者对部属执行任务成败的反应；因此，在行为之后一定有结果随之而来。”

资深管理者说：“5分钟表扬与5分钟惩罚显然就是结果了。”

阿侃说道：“5分钟表扬就是一种正面性结果或反应，而5分钟惩罚则是一种负面性反应。不管是正面性或负面性，这种结果或反应都必须是恰当的。”

资深管理者有点不理解地问道：“恰当?”

阿侃解释道：“如果你希望部属停止做某事(犯错)，你就要给他负面性反应，如5分钟惩罚；但如果你盼望部属继续再接再厉，你就要给他正面性结果，如5分钟表扬。”

资深管理者说：“把表扬和惩罚运用得恰当并不容易。”

“当然不容易!”阿侃说道，“问题之一是，许多管理者表扬或惩罚部属似乎全凭他们当天的情绪而定，根本不管部属的表现。管理者心情不错，他会轻拍每位部属的背，并给予表扬；倘若管理者心情欠佳，他就会对部属大声斥责。”

资深管理者说：“我可以想象得到，要是管理者开始这么做——亦即不分青红皂白的随便表扬与惩罚——那么管理者的阴晴不定就会受到部属的批评。”

阿侃深表赞同地说：“你的看法对极了!这使我想起了一个瞎子的故事。有一个瞎子牵着他的导盲犬走在街上，他们走到一个转角处恰巧碰上红灯，当他们停下来时，这只狗抬起后腿，在瞎子的裤子上撒了一泡尿，瞎子于是从口袋里摸出一块狗食，然后俯下身去好像是喂狗的样子。有一个路人看到整个情景，再也忍不住，便趋前告诉瞎子说：‘先生，原谅我多管闲事，但我看到你的狗在你身上撒尿，而你却拿东西喂它，你觉得这样做对吗?’这个瞎子笑着说：‘我不是拿东西喂它，我只是要找出它的头在那里，然后狠狠地踢它的屁股。’”

资深管理者听了大笑说：“哇!这个故事太妙了!当部属见到管理者阴暗不定时，他们当然会有所迷惑。假如这个瞎子在狗做了对他撒尿的不适当行为后还喂它东西吃，反而在狗表现不错时对它大吼大叫，这只狗很快就会迷惑而不知所从。我曾见过许多公司都有类似的迷惑存在；因此，我想我最好先使自己确实了解‘结果’的意义，以免犯了同样的毛病。”

阿侃说：“你的想法不错!”

资深管理者继续说道：“我的问题在于搞不清楚何时该给予惩罚，何时又该重新设定目标；至于何时该表扬何时该惩罚，倒没什么困难。你能给我一些建议吗?”

阿侃回答说：“好的，你必须牢记的一点是，你只能惩罚赢家，因为这样你才能藉着一个表扬来结束你的惩罚(负面性回馈)，例如你可以表扬说：‘你是我最好的干部，我知道你目前的表现只是一时失常而已。’但你对于一个正在学习而且从未有过良好表现的部属，就不能运用这种方式来结束惩罚。”

资深管理者追问道：“要是正在学习的部属犯了错怎么办?”

“我会再下一次赌注，回过头来重新设定目标。你可以把目标设定和惩罚摘要如下。”阿侃一面说，一面在纸上写着：

假如他是赢家，可以惩罚

假如他是学习者，修改目标设定

资深管理者看了之后说道：“哈!这个摘要很有用，这么说来，你是从不惩罚学习者啰!”

“当然不惩罚他们!”否则你会使他们不敢放手去做，甚至使他们更缺乏安全感。”

资深管理者领悟道：“这么说来，惩罚并不能把部属教会，它只能改变部属的态度——已学会的部属全力以赴。”

阿侃说：“对极了!当你帮正在学习的部属重新设定目标之后，你不可以把他丢下来不管。你要再一次密切观察他的表现，然后称赞他有进步，或者再回过头来重新设定目标。”

资深管理者评论道：“听你这么说，好像要把一个学习者训练成一个优秀的部属有五个步骤。”

1.说明：告诉他要做什么

2.示范：告诉他要如何做

3.尝试：让他试试看

4.现场：留心他的表现

5.表扬：称赞他有进步或重新指导

阿侃微笑着说：“你真不错!你所说的正是如何训练部属的诀窍。”

资深管理者追问道：“假如你一而再、再而三地重新指导某位部属，而他却一直没有进步，那你要怎么办?”

阿侃大笑地回答道：“那你就要和他谈谈职业计划，换句话说，可能他根本不适合这个工作。”

资深管理者继续问道：“既然重新指导对训练如此重要，那你为什么不把它当成一项结果列入你的‘管理ABC’表中的C项呢?”

“你问得很好，”阿侃答道，“我曾听人说过你很精明，现在听你这么问果然传言不假。重新指导的确是跟随在行为之后，我一直没想到它是一种结果，现在经你这么一提，我要把它加上去。”

资深管理者说道：“现在再请教你一个问题，我注意到在你的管理ABC表中，把‘无反应’也列入结果之中，为什么呢?”阿侃答道：“无反应是欧美管理者最常犯的毛病；管理者经常对部属的表现视若无睹，因此部属也就不会有好的表现。”

资深管理者有点不解地问：“你的意思是?”阿侃继续答道：“当你完成一项任务之后却得不到反应，亦即你的管理者对你所做的事没有任何表示时，那你会怎样?”

资深管理者答道：“首先，我会更努力工作，希望我的努力能引起上司的注意。”

阿侃继续问道：“如果他仍旧无动于衷、毫无表示呢?”资深管理者觉得5分钟管理者和他的这位部属似乎都很懂得幽默，他微笑着回答道：“过了一阵子，我就会开始‘得过且过’，既然没有人在乎我做得好不好，那我何必拼死拼活地干呢?”

阿侃说道，“你当然会这么想，除非你正在做的事能深深吸引着你，这又另当别论。”

资深管理者说道：“假如事情本身具有吸引力，那我们就很难分清楚什么是工作什么是游戏了。”

“你的说法很有意思，”阿侃说道，“如果你做自己喜欢做的工作，不管别人是否注意或表扬，你都会继续把它做好。但是一般说来，对部属的良好表现‘无反应’，就是一种负面性结果，会降低良好表现重新出现的可能性。”

“你看我是否抓住了重点，”资深管理者一面说，一面把他记下来的心得拿给阿侃看。资深管理者写的是：

“只有正面性的结果才能促使下属在未来有良好的表现。”

阿侃看了之后说道：“这只是标题而已，我问你，管理者对部属的表现最常给予什么样的反应。”

资深管理者答道：“负面性或者根本无反应，你我都了解，中国式的管理似乎是：当部属表现良好时，他们的管理者毫无表示；但当部属犯错时，管理者就会‘修理’他们。”

阿侃微笑道：“这就是‘犯错才管’的老方式，但这种方式对激励部属不太有效。”

资深管理者接着说道：“但一般管理者却很容易养成这种习惯，我个人就是一例。我现在明白了，如果我要管理部属，我最好先学会管理‘结果’。”

阿侃说道：“这确实是很重要的一课，大多数人认为‘触媒’对‘行为’(成效)的影响要远大于‘结果’对‘行为’的影响。然而事实上，触媒(如目标设定)对行为的影响只占15%～25%，其余75%~85%的影响皆来自结果(如表扬和惩罚)。”

资深管理者面带怀疑地询问道：“你是说事后发生的情况比事前发生的情况，更能影响一个人的行为和表现?”

阿侃说道：“是的，一点没错。表现(成效)主要是由结果来决定，这也就是5分钟管理者为何极力强调‘密切观察’部属表现的原因。我们认为管理者在管理训练上，花在密切观察部属表现的时间应十倍于策划与执行初期训练的时间，否则部属在短期间内就会故态复萌。”

资深管理者插嘴道：“你说得不错，但如果你不设定目标，那么部属就不太可能一开始就去做你想要他们做的事。”

阿侃说道：“嗯!是有这种可能，但如果只设定目标，而不对结果加以管理——表现良好的予以表扬、表现差劲的施于惩罚——则管理者仅能使部属开始做某事，也仅能获致短暂的成功。换句话说，只有管理者在场时，部属才会有好表现，当管理者离开后，部属的行为和表现就可能完全走样了。我们有一句话特别指出对结果加以评价的重要性。”阿侃用手指着墙上挂着的一块金属牌，上面写着：

身为一位管理者，最重要的不是你在时部属们会去做什么，而是你不在时他们会做什么。

资深管理者看了之后点头说道：“这话对极了!当我人在时，我总是可以使部属达成我想要的成效，甚至我在家时，孩子也都有好的表现。但是我不能一直都在部属身旁；事实上我花在同事(组织中同一层次者)和上司身上的时间，绝不比花在部属身上的时间来得少。”

阿侃说道：“因此，能证明你这位管理者如何优秀的，不是你人在时部属的表现，而是你人不在时部属的真正表现。而让部属在你人不在时仍能有良好表现的要诀，在于你人在时如何把结果(表扬和惩罚)有效地传递给部属。”

资深管理者说道：“我现在弄明白了，在触媒阶段启动良好表现(成效)虽然重要，但在你人不在时，真正决定与影响部属持续有良好表现(成效)的，则是管理者对部属初次表现的处理与反应。‘犯错才管’的方式只会使员工感到挫折和疏离。”

阿侃说道：“把‘管理ABC’教给部属的真正目的，是要使他们确实了解5分钟目标设定、5分钟表扬和5分钟惩罚的先后顺序。让他们一想到‘管理ABC’的顺序，就晓得要怎么做。”

资深管理者说道：“如何把5分钟管理秘诀转换成实用的技巧已经很明确，我想我不会再搞不清楚什么时候该设定目标，什么时候又该去惩罚或表扬了。我想再向你问一个问题，你一直强调明确设定良好的目标的重要性，接着你又强调对部属良好的表现(成效)应给予5分钟表扬，但我似乎缺乏有效运用5分钟惩罚的概念，你能再告诉我如何积极运用5分钟惩罚吗?”

阿侃答道：“关于如何有效运用5分钟惩罚的问题，你可以找5分钟管理者谈，他很乐意把该项秘诀教给别人，而且他也很乐意回答你有关5分钟目标设定和5分钟表扬的任何问题。”

资深管理者说道：“你的意见不错，谢谢你!我确实已打扰你很久了。”

阿侃说道：“不用客气，我喜欢同你谈谈，何况，由于了解‘管理ABC’，使我有很多充裕时间。”

资深经理人说道：“我希望也能像你一样有充裕的时间。”