5分钟模拟管理：建立健康快乐环境

5分钟的模拟管理

在下面这个不太像故事的故事里，我们将就你如何与别人一起建立“最佳的”管理模式——可能用“理念”会更恰当一些，只不过这个词用得太滥了，怕你起腻。这里可以给你一些简单而实用的建议。当然，要是你非说它们是堆垃圾，那我们还是劝你不要成为一只满世界找地方栖身的黑乌鸦。

所谓“最佳的”，我的意思是指人们在进行有价值、有成效的管理时，能让自己、组织以及一起工作的人，都觉得像北京大萝卜的名儿——“心里美”。

“5分钟”只是一个比方，只不过是把许多智者告诉我们的，以及我们自己学会的，像揉面团那样揉在一起而已。我们承认这些智慧来源的重要性。

我国古代的孔老夫子说过：“学而时习之，不亦乐乎!”因此，我们相信你会接纳本法则提供的实用知识，并且应用于你的日常管理中。

我们希望你将从“5分钟”模拟管理中所学到的，运用到你的日常管理中去，让你与你的同事们分享一个更健康、更快乐、更有生产力的管理环境和管理过程。

有这么一位聪明的年轻人，执着地寻找一位卓有成效的管理者作为自己学习的榜样。他希望在这种管理者手下打工，更希望自己有朝一日也能变成富有成效的管理者。

他到过各种办公室——大的和小的，豪华的和寒酸的，有窗户的和无窗户的。也见识过形形色色管理别人的方法。可是他对所看到的一切都不满意。

他见过许多“严厉的”管理者，这种管理者似乎使组织得到了胜利，但却失掉了人心。这种管理者的某些上司，认为他是优秀的管理人员，部属却不以为然。

每当这位年轻人问道：“你认为自己是属于哪一种管理人?”

所得到的答复差别都不大：“我是一位独裁的管理人员”、“我保持站在上风”、“一位追根究底的管理人员”、“一步也不放松”、“实事求是”、“有利润意识”。

年轻人能听出他们语调中的自傲，以及他们对工作成绩的兴趣。

年轻人还遇到许多“仁慈的”管理者；这种管理者似乎得到了人心，但并未使组织得到胜利。这种管理者的某些部属，认为他是优秀的管理人员。可是，他们的上司则心存怀疑。

每当年轻人向这种“仁慈的”管理者问道：“请问您自认属于哪一种管理人?”他得到的答复是：“我是一位民主的管理人”、“采取参与式管理”、“支持部属”、“体谅部属”、“合乎人性”。

这位年轻人也能听出他们语调中的自傲，以及他们对人的兴趣。年轻人认为这些管理者——“严厉的”独裁者和“仁慈的”民主者——只能达到部分效能。“他像是半个管理者”，年轻人这样想。

后来，他听到一位特殊管理者的许多玄妙故事：这位管理者的公司就位于城市的某个近郊。他听说人们喜欢替这个人工作，并且共同创造了非同寻常的工作成绩。

年轻人按捺不住好奇心，打电话给这位特殊管理者。他问这位特殊管理者何时可前往拜访。

“星期三上午除外，本周内的任何时间都可以。”

年轻人立刻内心发笑，因为这位被认为玄妙无比的管理者，说话的语调好像是在寻他开心。哪有一位管理者的时间会这么方便?年轻人立刻动身前往拜访。

年轻人到了这位管理者的办公室，管理者露出笑容浦年轻人坐下来，问道：“有何指教?”

年轻人说：“我想请教你如何管理你的部属?”

管理者很乐意地说：“请继续讲下去。”

“那么我先请问你是否定期跟部属开会?”

“是的。每周三上午9～11点。这就是为什么周三不能与你见面的原因。”管理者答道。

“你在开会时做什么?”年轻人探问。

“我听部属汇报和分析上周达成的目标、遭遇的问题，以及还需要达成什么。然后我们拟定下周的策略和计划。”

“会中所作的决定对你和部属有约束力吗?”年轻人问道。

“当然有，”经理坚持说，“如果没有约束力，为什么还要开会?”

“那么你是一位参与式管理人员，对不对?”年轻人问道。

“完全相反，”经理坚持说，“我并不赞成参与部属的决策。”

这位经理继续说道：“我们希望能获得成绩；这个组织的目标是效率，藉此把一切组织起来，可以大幅度地提高生产力。”

“年轻人，请看这个，”这位管理者指着一个金属牌说：“我把它放在办公桌上，藉它来提醒我一个实用的真理。”

心情愉快的员工

产生良好的成绩

当年轻人注视金属牌时，这位管理者说道：“想想你自己，什么时候的工作情况最佳?是在你心情愉快时，还是在不愉快时?”

年轻人觉得有点领会，点了点头，回答道：“我在心情愉快时，工作效率比较高。”

“当然是这样，”经理附和道，“任何人都是这样。”

年轻人有了新见解：“因此，帮助一个人觉得愉快，是提高工作效率的关键。”

“不错!然而，你要记得，生产力并非只是工作的数量，还有质量问题。”他走到窗前，指着下面的车辆问，“你知道路上行驶的有多少外国车吗?”

年轻人朝外面张望，说道：“我看外国车一天比一天多。大概是因为外国车比较经济耐用。”

管理者迟疑地点头道：“不错。你认为大家为什么买外国车?是因为我们的厂商不能制造足够的汽车?或是因为未能制造满足大众真正需求的车?”

“现在我想到了，”年轻人回答道，“这是质量和数量的问题。”

管理者和他的客人开始走向沙发：“坦白说，取得这两种成绩的最佳方式，就是通过人。”

年轻人的兴趣提高了。他问道：“你已经说过你不是一位参与式管理人，那么你是哪一种管理人?”

他毫不迟疑地回答说：“我是一位5分钟管理者。”

年轻人面露诧异道：“你是什么?”

经理笑道：“我是一位5分钟管理者。我这样称呼自己，因为我不用花多少时间，就能从别人那里得到很大的工作成绩。”

管理者看到年轻人面露怀疑的表情，说道：“你不相信我，是不是?”

“这让我难以想象。”

经理大笑道：“听着，你若真的想知道我是哪一种管理者，你最好跟我的部下谈谈。”

经理俯下身子向对讲机说话，他的一位秘书不久就走进办公室，交给年轻人一张便条。

“上面是我六位一级主管的姓名、职位和电话号码。”5分钟管理者解释道。

“我应该跟哪一位谈谈?”

“这由你来决定，”经理答道，“你可以选择其中一位，也可以跟每一位都见面。”

“好的，那么我要从哪一位开始?”

“我已经告诉你了，我从不替别人作决定。”经理语气坚定地说，“你会不只一次要求我替你作决定。坦白地说，年轻人!我感到很烦，请不要让我说重复的话。你若是不挑出一个人，并且从他身上开始，就请另到他处寻找有效的管理方法。”

年轻人离开这位经理的办公室，表情显得有点发愣。当他走过秘书桌前时，秘书以了解的语气说：“我从你困惑的表情上，看出你已领教过我们的5分钟管理者。我也许能帮你忙，我已经给经理的六位部属打过电话。他们都同意跟你见面。你跟他们谈过之后，会更了解何谓‘5分钟管理者’。”

年轻人向他表示了谢意，瞄了一下名单，然后决定跟其中三个人——老江、老李，以及安安小姐见面谈谈。

5分钟目标

年轻人到了老江的办公室，有位中年人朝他微笑：“你见过了‘老人家’，他对你说过‘5分钟管理者’吗?”

“说过。那不是真的吧?”年轻人问道。

“你最好相信那是真的!我很少见到他。”

“你从未从他那里得到任何帮助?”年轻人困惑了。

“基本上没有得到什么帮助，虽然他在我接手新任务或新职责之前，曾在我身上花一些时间。这时候，他是在做5分钟目标设定。”

“什么是5分钟目标设定?”年轻人问道。

老江答道：“那是5分钟管理法三项秘诀中的第一项。”

“三项秘诀?”年轻人想要多知道一点。

“是的，”老江很平静地说道，“5分钟目标设定是第一项，也是5分钟管理法的基础。在大多数组织中，如果你问员工在做什么，然后再问他们的上司，你经常会得到两种不同的工作项目。”

“这种情形曾在这里发生过吗?”年轻人问道。

“没有，”老江答道，“5分钟管理者一向都把每一个人的职责弄得清清楚楚。”

“他如何做到这一点?”年轻人希望明确知道。

“靠效率。”老江脸带微笑地回答。

老江开始解释道：“一旦他告诉我们需要做什么，或者双方同意需要做什么，我们就把每一个目标记在不超过一页的纸上。每一个目标，以及成绩标准，应该在二百五十个字之内就能表达清楚，要在5分钟之内读完。他与我们各保留一份，因此每件事情都很清楚，我们也可以定期检查进度。”

“每一个目标都要列出一页说明书吗?”

“是的。”老江答道。

“那么是不是每一个人都握有许多这种一页的说明书?”

“事实上不是，”老江强调道，“老人家相信80—20的目标设定准则。也就是说：你80%的真正重要成绩，是来自你20%的目标。因此我们只在20%上面做5分钟目标设定，也就是主要职责范围——可能全部只有3～6项。”

“所谓的5分钟目标设定，是否只是知道自己有哪些职责?”年轻人问道。

“不是!一旦我们知道自己的职责，经理还要确定我们是否知道优良的成绩何在。也就是说，成绩标准非常清楚，他通过确定标准来让我们知道他的期望。”

“他又如何做到这一点?”年轻人问道。

“让我给你举一个例子吧!”老江建议说。

“我有一个5分钟目标是：确认销售业绩问题并寻出解决方法；这一方法执行之后，应使情况改观。

“当我第一次在这里工作时，我发现了一个需要解决的问题，但不知如何解决。因此打电话给5分钟管理者说：‘我找到了一个问题。’话筒传来他的声音：‘好极了!这就是我雇你来的目的。’然后话筒就沉寂无声了。

“当时我结结巴巴地说：‘我不知道如何解决这个问题。’

“‘你的工作目标之一是确认和解决你自己的问题。然而，由于你是新人，你可以到我这里谈谈。’

“到了他的办公室，他说：‘把你的问题告诉我——但是要用行为的措辞。’

“行为的措辞?我纳闷不解。‘什么是行为的措辞?’

“‘我不想只听到态度或感觉。你要用可观察的、可衡量的措辞来说明这个问题。’我尽可能把问题做了一番描述。

“他说：‘很好!现在用行为的措辞告诉我，你心目中理想的情况。’

“我回答说不知道。

“‘你是在浪费我的时间!’他大声叱骂。

“我呆住了，不知道怎么办。几秒钟后，他仁慈地打破了沉默。

“‘如果你不能说出心目中理想的情况，你就还没有问题，只是在抱怨而已。只有当现实与理想之间有差异时，才会存在问题。’

“我立刻就知道我的理想是什么。当我说出之后，他要我谈谈造成‘现实’与‘理想’之间差异的原因。

“我说完之后，他说：‘好，那么你又如何着手?’

“我说我可以进行A方案。

“‘采取A方案，是否会达到你的理想呢?’

“我回答说：‘不会。’

“‘这个解决方法并不好，你还有什么办法?’

“我答说可以进行B方案。

“‘采取B方案，是否会达到你的理想呢?’他又追问道。

“我回答说不知道。

“‘那么这也不是好办法，还有吗?’

“我想了一会儿之后说：‘我可以进行C方案。可是我进行C方案后，还是不能达到我的理想。因此，这也不是一个好办法，是不是?’

“‘不错!你开始抓住要点了。’管理者脸上带着笑容说。

“‘也许我可以将各种办法混在一起进行。’

“‘这似乎值得一试。’管理者答道。

“‘事实上，如果我本周试行A方案，下周试行B方案，再下周试行C方案，我就能把问题解决。真是太棒了!我真谢谢您，你替我解决了问题。’

“他非常恼火，打断我的话说：‘我并没有替你解决问题。问题是你自己解决的，现在你赶快离开这里，立刻着手解决你的问题——不是我的问题。’

“我当然知道他做了什么。他教导我如何解决问题，使我将来可以自己着手解决问题。

“最后，他站起来，眼盯着我说：‘下次有问题时，记住这个方法。’”

年轻人开始回想老江告诉他的一番话。

他自己总结出一个“5分钟目标设定”的摘要：

1.对你的目标进行设定。

2.制订最优的行动标准。

3.在250个字之内，把每一个目标写在一页纸上。

4.反复阅读每一个目标。每一次都不要超过5分钟。

5.每天都拨出5分钟来检查你的成绩。

6.看看你的行为是否符合你的目标。

年轻人把这些记入随身携带的笔记本后，俯身向前问道：“那么其他两项秘诀呢?”

老江脸露笑意，看着手表说：“你去向老李请教吧。”

5分钟表扬

年轻人到了二楼李先生的办公室。他吃惊地发现自己心目中的“老李”竟然非常年轻，年纪只有二三十岁。“你见过‘老人家’。他确实是个人物，对不对?”李先生说道，“他对你说过‘5分钟管理者’吗?”

“他说过。不是真的吧?”年轻人心想李先生的答复也许与老江不同。

“你最好相信那是真的：我很少见到他。”

“你也从未从他那里得到任何帮助?”年轻人探问道。

“基本没有得到什么帮助，虽然他在我接手新任务或新职责之前，曾在我身上花一些时间。”

“嗯，我听说过5分钟目标设定。”年轻人说。

“事实上，我并没有想很多5分钟目标设定。我现在提的是5分钟表扬。”

“5分钟表扬?”年轻人重复这句话：“是不是做一位5分钟管理者的第二项秘诀?”

“是的。事实上当我开始在这里工作时，5分钟管理者已经清楚告诉我要做什么了。”

“他说如果我能从他那里清楚得到如何工作的反馈，我的工作就会容易多了。”

“你能给我举一个实例吗?”年轻人询问道。

“当然可以，”李先生附和道，“我开始工作不久，发现5分钟管理者跟我做了5分钟目标设定之后，就跟我保持密切联系。”

“‘密切联系’是什么意思?”年轻人问道。

“包括两种方式，”李先生解释道，“第一，他非常密切观察我的活动。第二，他要求我把工作进度详细记载下来，并且要我送去给他看。”

“有意思，”年轻人说道，“为什么他要这样做?”

“他要挑出我所做的正确的事。”李先生答道。

“挑出你所做的正确的事?”年轻人重复道。

“是的，”李先生答道，“我们这里有一句座右铭。”

协助员工发挥最大的潜力

挑出员工所做的正确的事

李先生继续说道：“在大多数组织中，管理者花很多时间在挑部属的什么?”

年轻人一笑，若有所悟地说：“部属的错误。”

“不错!在这里，我们强调的是‘正面性’。”

年轻人问道：“5分钟管理者在此之后，又做了什么?”

“他会给你5分钟的赞美。”李先生神色愉快地说。

“当他看到你做了正确的事，他会过来跟你接触，其中常常包括把手放在你肩上，或友善地轻轻拍你一下。”

年轻人好奇地问道：“当他接触你时，你不觉得讨厌吗?”

“不会!相反还有帮助。我知道他真心关心我，并且希望我飞黄腾达。这正如他所说的：‘你们这些人越能持续地成功，就越能在组织中步步高升。’”

李先生继续说道：“他对我们做的接触很简要，但却使我们再次知道自己做对了。接触之后，他会眼盯着你，明确说出你做对了。然后，他会让你共享他对这事感到的愉快。”

“这种表扬会占用管理者太多时间吗?”年轻人问道。

“不会!”李先生答道，“一般来说，都不会超过5分钟。”

“他是否一直都在挑出你们做得正确的事?”年轻人问道。

“当然不是。只有当你第一次在这里工作，或是开始接手新方案或新职责时，他才会如此。”

“为什么?”年轻人感到奇怪。

“因为你和他另有其他方式可以知道何时你的工作成绩‘值得表扬’。你们二人可以利用信息系统——销售量、费用支出、生产进度等等来检查成绩。因此，你会开始挑出自己做得正确的事，并表扬自己。当他不在身边时，你仍会奋力不懈。”李先生继续说道，“这当中有种不可思议的力量，参加工作以来，我还从没有这样卖力工作过。”

年轻人低头看他的笔记，作了一个“5分钟赞美”摘要：

1.坦诚告诉员工，让他们知道工作的对错。

2.立即表扬员工。

3.告诉员工哪些做对了——要具体。

4.告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉快，以及这种工作对组织和其他员工有何种帮助。

5.暂时沉默，让他们感受到你心中的感受。

6.鼓励他们再接再厉。

7.握手或接触员工的身体，让他们清楚你支持他们在组织中得到成功。

“第三个秘诀呢?”年轻人焦急地问道。

李先生大笑，他站起来说道：“为什么不去问问安安小姐，我知道你也打算去访问她。”

年轻人回到5分钟管理者的秘书办公室，要求秘书把跟安安小姐见面的时间改在第二天上午。

“明天上午可以。”当秘书放下话筒时，抬头说。然后，他又应年轻人的要求，拨电话到城内，替他做新的约会安排，他想见公司总部的一位高级主管高小姐。

午餐后，年轻人见到了高小姐，问道：“你能不能告诉我，在贵公司谁是最有成效的管理者。我想拿他和5分钟管理者比较一下。”

高小姐说：“你不必寻找，因为最有效的就是5分钟管理者。”年轻人听到后大笑。

年轻人说道：“他是否拥有最好的设备?”

“不是。”高小姐说，“事实上，他所拥有的设备在同业中算是相当陈旧的。”

年轻人仍为那位“老人家”的管理风格感到困惑。“他是否有很多部属辞职不干了?他的员工流动率是否很高?”

高小姐说：“他的员工流动率确实很高。”

“这就对了!”年轻人认为他总算抓到了把柄。

“那些离开5分钟管理者的员工又何去何从呢?”年轻人想要多知道一点。

高小姐迅速答道：“他们跟5分钟管理者做了两三年事之后，他就会问道：‘谁需要一位管理者?’他是最会训练人才的人。每当公司需要一位优秀的管理人才，我们就去找他。”

年轻人感到惊异，他向高小姐致谢道别。

年轻人离开了这间办公室，跨步走到大街上。(www.xing528.com)

他被5分钟管理者迷住了。

当晚，年轻人辗转难眠。他为第二天的约会感到兴奋。

5分钟惩罚

第二天早上9点一到，他就跨入安安小姐的办公室。一位打扮时髦的妇人迎向他。

“他对你说过‘s分钟管理者’吗?”安安问道。

“我听到的全是这句话，”年轻人大笑道，“那不是真的吧?”

“你最好相信那是真的!我很少见到他。”

“你的意思是并未与他保持多少联系。”年轻人追问道。

“当然除了我做错了事之外。”安安答道。

年轻人感到惊愕：“你是说，只有当你做错一件事时，才能看到5分钟管理者?”

“不错!几乎都是如此。”安安答道。

“我在这里做事有好几年了。因此5分钟管理者不必在我身上花太多时间，最多只不过是花在目标设定上。我通常都是把目标写下来，然后送交给他。”

“每一个目标都单独写在一张纸上?”年轻人问道。

“不超过250个字，只花5分钟管理者的5分钟去阅读。”

年轻人问：“你的经理曾经表扬过你吗?”

安安答道：“当我做了某件特别优异的事，我会要求他给我表扬。”

“你有胆量做这种要求?”年轻人问道。

“这就像参加一场只会赢或平手，而不会输的赌博一样，如果他给我表扬，我就赢了。”

“如果他不呢?”年轻人打断话说。

“那也没有损失，”她答道，“就像我没有请求一样。”

年轻人继续问道：“你刚才说当你做错事时，他就会在你身上花时间。这是什么意思?”

“如果我犯了重大错误，就会无可避免地受到5分钟惩罚。”安安说。

“什么?”年轻人感到惊愕。

“5分钟惩罚，”安安重复道，“这是变成一位5分钟管理者的第三项秘诀。”

“他会做什么?”年轻人问道。

“当他获悉这项错误时，就来看我。首先确认事实，然后他会把手放在我肩上，或者只是在我办公桌旁边徘徊不去。”她继续说道，“他眼盯着我，明确说出我哪里错了。然后，他让我共享他内心的感受——愤怒、困扰，或是沮丧。”

“这要持续多久?”年轻人问道。

“大约只有30秒钟，可是有时候我觉得就像是在永恒的黑暗里一样。”安安坦白承认道。

“然后呢?”年轻人问。

“他让他说过的话陷入几秒钟的沉默里!”

“然后呢?”年轻人追问道。

“他眼神紧盯着我，让我知道他认为我平常是多么能干，使我清楚知道他不希望我再犯同样错误。”

“第一，”安安说，“当我做了某件错事时，他会尽快给我惩罚。第二，他明确指出我哪里错了。第三，他只攻击我的行为，不攻击我的人格。第四，他前后一致。”

“整个过程真的只占5分钟吗?”年轻人问道。

“一般来说，是的。”她答道，“5分钟惩罚不会太久，但我向你保证，你不会因此忘记，你也不会再犯同样错误。”

年轻人的声调提高：“我怀疑5分钟管理者是否曾经犯过错误。他似乎是一位完美无缺的人。”

“他难得犯错，”她说道，“他是一位有高度幽默感的人，当他犯了错误，我们会点出来并取笑他。”

“他怎么做呢?”年轻人问道。

“他总是大笑道：‘对不起，我忘记说你是一位不错的人。’”“你能为赞美和惩罚而笑出来?”年轻人问道。

“不错!”安安答道，“5分钟管理者教过我们在犯错时，嘲笑自己的价值。这种方式能使我们立刻恢复干劲。”

“你的意思是说当你的老板自己犯错时，他会嘲笑自己?”年轻人感到惊异。

“是的，”安安承认道，“他跟大多数人一样，有时候这样很难，但他常常可以做到。他嘲笑自己时，却能给他身边的每一个人带来正面性影响。”

年轻人开始看到这种管理者对一个组织的价值。他回想一下刚才听到的话，他在脑中想着：当你抓住一位有经验的人做了错事时，你该怎么做?

5分钟惩罚摘要

1.事先用明确的词句让他知道工作做得如何。

惩罚前半段

2.立刻惩罚部属。

3.告诉他们何事做错了。

4.告诉他们你对这项错误的感受。

5.把脸拉下来静默几秒钟，让他感受到你的感受。

惩罚后半段

6.握手或接触受罚者的身体，让他知道你跟他站在一起。7.提醒他们，你是如何器重他们。

8.强调你仍然看重他们，但是不满意此时此地的成绩。9.惩罚过后，就把此事抛到九霄云外。

在他走向5分钟管理者的办公室途中，他不断在思考5分钟管理法的简单性：三项秘诀——5分钟目标、5分钟赞美、5分钟惩罚——都具有意义。“可是为什么能行之有效?”他在寻思。

5分钟管理者的话

年轻人走进办公室，5分钟管理者微笑着迎接他。

“告诉我，你学到了什么!”管理者问。

“我找出你称自己是5分钟管理者的原因：你与部属设定了5分钟目标，藉此使部属知道应对何事负责，以及应该达成何种成绩；然后你挑出部属做得正确的事，给予5分钟表扬；最后，如果他们办了错事，你会给他们5分钟惩罚。”

“你对所有这些管理方法的看法呢?”5分钟管理者问道。

“首先我想知道，你在谈5分钟管理法的时候，是否真心相信只要5分钟时间就能做到一位管理人员所需要做的各种事情?”

“并非永远如此。‘5分钟’只不过是一种象征性说法，在许多工作项目上，它的耗时常常并不超过5分钟。”

5分钟管理者接着说：“让你看看我记下来的一句话。”

我最佳的5分钟是投资在部属身上的时间

“我从未想到这一点，”年轻人坦诚地说道，“人员如果能够产生成绩的话，把钱投资在员工身上，确实是有意义的。”然后，年轻人很渴望地补充道，“如果你乐意解决我心中的一些疑问，使我对5分钟管理法更加了解，请先从5分钟目标设定谈起。”

5分钟目标设定为何有效

“你想知道5分钟目标设定为何行之有效。让我先给你打个比喻。我曾见过许多在工作上意志消沉的员工，但我从未见过一位在工作之余，也意志消沉的员工。

“有一天，我在打保龄球时，见到一位真正有问题的员工拿起了球，跨步向前把球掷出。然后，他大声尖叫，整个人跳了起来。你知道他为什么这样高兴?”

“因为他把球瓶全部击倒，得到了满分。”

“对!那么他为什么在工作中就不这么兴奋?”

“因为他不知道球瓶在哪里。”年轻人微笑道，“我猜对了吧!如果没有球瓶的话，谁又会对保龄球有兴趣呢?”

“一点也不错!”5分钟管理者说道，“当你假定部属知道你对他们的期望时，你就是在制造一种无效率的保龄球比赛方式。你把球瓶摆在那里，当球员向前掷球的时候，却发现球瓶前挡了一块布。掷出的球穿过布下，然后他就听到一阵撞击声，但是却不知道有多少球瓶被击倒。你问他战果如何，他会答道：‘我不知道，但是听声音还不错。’”

“为什么会这样?”年轻人问道。

“这完全是因为成绩的反馈是对人们的最大激励。有一种说法在此值得一提：反馈是选手的早餐。然而不幸的是，大多数管理人员虽然了解‘成绩的反馈’是对员工的最大激励，通常却设定第三种保龄球比赛方式。

“当球员向前掷球时，球瓶已经在布幔之后安置妥当，却有第三个要素插入——一位站在布后的主管。球员把球掷出后，主管则伸出二个手指，表示击倒了二个球瓶。在实际工作情况中，大部分管理者会说你得到二分吗?”

“不会!”年轻人笑道，“他们一般只会说你没有击倒八个球瓶。”

“正是这样，”5分钟管理者说，“我经常问的问题是：管理者为何不‘拉起布幕’，使他自己和部属都能看到球瓶，为什么?因为管理者要握有成绩考核权。”

“这是什么意思?”年轻人问道。

管理者说：“为了表现自己的能干，你必须抓住某些做错事的部属。你必须有少数胜利者，有少数失败者，其他的人则介于二者之间。你看在我们的社会中，有一个常态分配的智能曲线。我记得有一次我去访问我小孩就读的学校，我看到一位五年级的老师给学生解说各国家首都的考试。我问她为什么不把世界地图挂在墙上，让学生可以利用地图，她答说：‘这样不行，因为所有的学生都将得到满分。’这种说法就好像人人都做得很好，是件坏事一样。”

年轻人点头同意。

“我们每一个人都很容易犯这种错误，”管理者指着一个铜牌说，“你看看这个——”

每个人都是潜在的胜利者

某些人被戴上失败者的假面具

千万不要以貌取人

管理者说：“作为一个管理者，你有三项选择。第一，你可以雇用胜利者，但这种人才难求且价高。第二，若是雇不到胜利者，你可以雇用有胜利潜力的人，然后系统地把这个人训练成胜利者。如果这两种选择你都不要，第三种选择则是祈祷。”

“嗯，”年轻人若有所思地应道，“那么我们就做第一种选择。这比较容易做一位5分钟管理者，是不是?”

“当然，”管理者微笑道，“你只需要跟胜利者做5分钟目标设定，然后就可以放手让他做。”

年轻人问道：“是不是不管由谁主动做5分钟目标设定，每一个目标都必须写在不超过一张的纸上?”

“绝对要如此。”5分钟管理者强调。

“这项要求为什么这样重要?”

“这使得员工可以经常检查自己的目标，然后据以检查他们的成绩。”

“我知道你要求他们把主要目标和职责写下来，而不是把工作中的每一项都列出来。”年轻人说。

“对!因为我不想这里变成一家纸厂，到处都是纸张；只有到了进行下一年目标设定时，或到了做成绩考核的时候，才找出来检查。你可能已经看到，我的部属桌上都放了一块这种铜牌。”管理者叫年轻人看一个铜牌，上面写着：

花5分钟时间

检查你的目标

检查你的绩效

检查你的行为是否符合你的目标

年轻人感到惊异。他在拜访中，忽略了这种铜牌。“我没有看到这种铜牌，”他说，“我能拿到一个吗?”

“我会叫秘书送你一个。”

“我们现在可以谈谈5分钟表扬吗?”年轻人在翻阅笔记本时，问道。

“当然可以，”5分钟管理者答道，“你是不是对这种方法为何行之有效，也感到奇怪?”

年轻人答道：“的确如此。”

5分钟表扬为何有效

“让我们看看一些例子，”5分钟管理者说，“也许这样你就可以清楚知道5分钟表扬为何这样有效了。”

“这样很好。”年轻人说道。

“比如教小孩走路：你会不会把他扶起来，然后对他说：‘向前走!向前走!’而当他跌倒时，你把他扶起来，然后拍他屁股说：‘我刚才是告诉你向前走。’你当然不会这样教。你会扶他站起来，而当有一天他会稍站一会儿，你马上兴奋地叫道：‘他能站了!他能站了!’这时你亲他，抱他。一旦有一天他能自己站立更久时，并且能朝前走一步，你又会亲他和抱他。最后小孩知道这是一种很好的交易，他能走的步数越来越多了，直到完全能走为止。

“教小孩说话也是这样。假设你希望你的小孩说：‘请给我一杯水。’你若直等到小孩能说出全句时，才给他一杯水喝，小孩必然渴死。因此，开始时你教他说：‘水，水。’当有一天小孩能口齿不清地说出这个字时，你立刻抱起来亲他，然后抓起电话叫祖母听听小孩说这个字。

“这些例子说明在训练胜利者当中的最重要事情，就是挑出人们做正确的事——开始时大略正确即可，然后逐渐朝向‘必要的行为’。对一位胜利者，你不必经常挑出他做正确的事，因为优秀的人会控制自己做正确的事，并且也会自我加强。

“这就是为什么你在新人身上，或是在承接新方案的人身上花很多时间的原因吧?”年轻人问道。

“不错!”5分钟管理者说道，“多数的管理者都是等到部属做了某件绝对正确的事时，才会予以表扬。结果就有很多只因为上司全部精神都放在监看他是否做出某种错事——未达到最终的必要成绩，也就未能成为有高度成就的人。

“新进而又无经验的员工，常常处于这种环境。我们公开欢迎他，带他去看每一个人，然后却把他遗弃不管。我们不仅不把他所做大略正确的事挑出来表扬，而且还会为了叫他努力干，定期‘挑剔’他的工作。这是目前最普遍的领导方式，我们称之为‘遗弃——挑剔’方式。我们将员工遗弃不管，却希望他们有好的表现；如果表现不佳，则加以挑剔。”

“这种员工最后会怎样?”年轻人问道。

“这种人会尽量少做事。这就是今天大多数企业的毛病。这种企业的员工生产力低下，不管是数量或品质上都是如此。而这些企业之所以成绩不佳，大部分也是因为人员管理不当所致。”

年轻人放下了笔记本，开始寻思他所听到的。他开始体会到5分钟管理法——一种实用的企业工具。

他惊奇地发现5分钟表扬居然这样有效——不论是在企业世界之内，或是在企业世界之外。“我想我现在了解为何5分钟目标和5分钟表扬为什么能够行之有效了。这二者对我来说，确实具有意义。”

“好极了!”5分钟管理者说道。

“但是我想不通为什么5分钟惩罚也能发生作用。”年轻人声音提高了。

“让我告诉你一些有关这方面的事情。”5分钟管理者说道。

5分钟惩罚为何有效

“惩罚是立即的，是5分钟惩罚能够行之有效的原因。惩罚如果不能尽量接近错误的行为，就不能对未来的行为产生有效的影响。许多管理者都是‘麻布袋’惩罚者；也就是他们会积存所观察到的错误行为，然后到了成绩考核时，或到了忍无可忍时，才会全部‘抖出来’。他们把别人在前几周或前几个月做的错事，全部一起摊开来。”

年轻人叹了一口气说：“确实如此。”

5分钟管理者继续说道：“一般来说，管理者和部属最后都会对事实发生争执，或是彼此沉默不语和憎恨对方。接受惩罚的人并未被告知他做错了某事，这就是我前面说过的先把他遗弃在那里，然后再加以挑剔的惩罚形态。”

年轻人答道：“这点我很清楚，这正是我想避免的事。”

“5分钟惩罚能够行之有效的原因之一，就是接受惩罚的人能够了解自己所犯的错误。因为当管理者一次只处理一项错误行为时，惩罚似乎就会比较平和明白。

“第二，做5分钟惩罚时，我从不攻击一个人的人格，由于被攻击的不是人的本身，他们也就不觉得应该防卫自己。我只惩罚行为，因此我的惩罚以及他对惩罚的反应，完全是针对特定的行为。而非他们的人格。

“一般的管理人员在惩罚别人的时候，控诉的对象是‘人’。我在做5分钟惩罚时，目的则是消除错误的行为和维护这个人。”

“你能不能用实例，说明5分钟惩罚比其他管理方法有效?”年轻人问这位聪明的管理者。

“当然可以，”管理者说道，“我举两个例子：一个是严重的成年行为问题，一项是惩罚小孩子。”

“你所谓的‘严重的成年行为问题’是什么意思?”年轻人问道。

“我特指酗酒问题，”管理者答道，“大约30年前，有位观察敏锐的心理医生发现了一种目前称之为‘危机介入’的技术。他是在帮助一位内科医生的太太时得到这项发现的。这位太太因为肝硬化，濒临死亡边缘而住进一家医院，可是她否认自己有酗酒问题。当她的家人全都聚集在病床旁边时，那位心理医生要求每一个人描述一个自己观察到的特殊酗酒事件，这是5分钟惩罚中的重要部分。

“在做惩罚之前，你必须自己看到受罚的行为——你不能依赖别人所看到的。你绝对不能‘道听途说’而施惩罚。”

“很有趣!”年轻人插嘴说。

“让我说完。当家人描述特殊的行为后，那位心理医生要求每位家人说出他们对这些事件的感受。家人紧密地围着她，轮流告诉她做了什么，然后说出他们的感受，他们生气、沮丧、尴尬。他们还告诉她多爱她，并且本能地接触她，温柔地说多么希望她继续活下去，能够再度享受这个人生。这就是为什么他们感到生气的原因。”

“听起来好像很简单，”年轻人说，“特别是对酗酒这种复杂问题来说，更是简单无比。可是这种方式有效吗?”

“效果棒极了!”5分钟管理者强调道，“并且现在在欧美各地，到处都设有危机介入中心。当然它并不像我现在扼要叙述的这么简单，可是这三项要素——告诉人们做错了什么；告诉人们你对这事的感受；提醒对方他们是多有价值的人——却能导使人们的行为产生重大的改进。”

“你说要举两个其他人采用5分钟惩罚这种方法而得到成功的实例。”年轻人说。

“不错170年代初期，在美国加州，有位心理治疗医生也从小孩身上得到这种奇妙的发现。他读过很多有关‘情结’的书——讨论人与人之间的情感系统。它知道人们需要的是什么，人们需要与关心自己的人保持接触——只是因为自己是人，因此需要被接受为有价值的人。

“这位医生也知道人们需要一把铲子——即‘直言不讳’；换言之，就是当自己的行为不妥时，需要一位关心自己的人加以铲除。

“每位家长都要与自己的小孩做身体的接触，就是把手放在小孩肩上，接触他的手臂，如果小孩还很小，就让他坐在膝上。然后家长明确说出小孩哪里做错了，以及自己对这事的感受——要用明确的词句说出来(你可以看出，这与那位女病人的家人所做的非常相似)。最后，家长再一声长叹，然后再沉默几秒钟——使小孩能感受到家长的感受。然后家长再对小孩说，他对父母是多么地重要和有价值。

“事实上，如果你知道这个，”管理者边说话，边指着一面铜牌，“你就会真正知道成功惩罚之论。”

管理者总结道：“如果你了解你所管理的是‘人’，而非只是他们最近的行为，你就会管理了。”

“听起来好像在这种惩罚的后面，还有不少的关心和尊重。”年轻人说。

“我真高兴你看到了这一点。你如果确实关心受惩罚的人，你就能成功地运用5分钟惩罚。”

“我现在看出，”年轻人说道，“你这种管理风格的力量是来自——你关心别人。”

“对!”管理者简单答道，“我确实关心别人。”

“有时候，”管理者说，“你必须关心别人到了严厉的地步，我就是这样。我对不良行为非常严厉。我从不对人严厉。”

年轻人喜欢上5分钟管理者，他现在知道别人为什么喜欢替他工作了。

“也许你会对这个有兴趣，”年轻人指着他的笔记本说道，“我要做这样一个铜牌，用它来提醒我：目标(5分钟目标)和它的结果(表扬和惩罚)，如何影响到人们的行为。”

“太棒了!”管理者叫道。

“真的?”年轻人心里希望再听一声表扬。

“年轻人!”管理者缓慢地说，“我在生命中扮演的角色，不是一部录音机。我没有时间不断重复我说过的话。”

年轻人还在等待另一声表扬的时候；却感觉到了5分钟惩罚——这是他极力避免的事。

聪明的年轻人抬起了头，只说道：“什么?”

两个人对视了一会儿，然后突然放声大笑。

“我真喜欢你，年轻人!”管理者说，“你喜欢不喜欢到这里工作?”

年轻人放下了笔记本，眼神闪出了惊异之色：“你的意思是替你做事?”他的语气很热切。

“不是!我的意思是来这里替你自己做事，就跟这一部门中的其他人一样。我只是协助人们把工作做得更好，然后在工作过程中，使得我们的组织因而受益。”

这当然是这位年轻人长久以来都在期待的。

“我喜欢在这里做事。”他说道。

然后就在某一天，他来做事了。这位与众不同的管理者在这位青年身上投下了时间，也得到了报偿。因为无可避免的事发生了——他也变成了5分钟管理者。他之所以能变成一位5分钟管理者，不是因为他的思想或谈话，而是因为他的行为像一位5分钟管理者。

他设定5分钟目标。

他给予5分钟表扬。

他给予5分钟惩罚。

他问扼要的问题；说简单的真理；笑、工作，乐在其中。也许更重要的是，他鼓励部属也这样做。他甚至创造了一个有口袋大小的“竞赛计划”，使得环绕他的人，更容易变成一位5分钟管理者。他将其作为一份日常礼物，赠送给部属。(附图一)

多年之后，这个人回想到第一次听到5分钟管理法的情形。那像是很久以前的事，他很高兴当时能把从5分钟管理者那里学到的记了下来。他把这份笔记写成一本书，然后分赠许多人。在想到这些往事时他笑了。他记得从原始的5分钟管理者那儿学到的真不少，他感谢万分。

这位新管理者同时也为能把这项知识做进一步的延伸，而感到高兴。把这本书赠送给公司中许多人阅读，使他因此解决了一些实际的问题。

每位跟他一起做事的人都觉得很安全。没有人觉得被摆弄或受威胁，因为人人都事先知道要做什么，以及为何去做。他们也知道似乎相当简要的管理法——目标、表扬和惩罚——为何能对他们产生良好效用的原因。

每一位拥有这本书的人，都能按照自己的速度一再阅读，直到能充分了解和运用为止。采用这种简单而又诚实的方式来共享知识，当然可以节省相当多的时间，并且必然会使他的工作变得更容易。

他有许多部属都变成了5分钟管理者；这些人又以同样方式，使自己的部属变成了5分钟管理者。整个组织变得更有效能。

当他坐在椅子上思考时，这位新的5分钟管理者了解了自己是多么幸运的人。他获得了这项“用极少时间得到重大成就”的礼物。他有时间从事思考和规划——给予公司所需要的协助。他有时间运动，以便长保健康。他知道他没有承受到其他管理者甩不开的身心压力。他知道许多跟他一起做事的人，也享受到同样的好处。他这一部门的人事流动率、病假和缺勤率都较低。好处是显而易见的。

然后他站了起来，开始在他整洁的办公室内踱步。他陷入沉思中。他觉得自己很愉悦——作为一个人和作为一个管理者。他对别人的关心，已得到丰厚的报偿。他在组织中得到晋升，权责和报酬都增加了。并且他也知道他变成了一位有效的管理者，因为他的组织和他的部属，都因为他的存在而充满了活力。

突然问，对讲机的嗡嗡声打断了他的沉思。“先生，对不起打扰了您，”他的秘书说，“有位小姐打电话来，她想拜访你，谈谈我们这里管理别人的方法。”

新的5分钟管理者非常高兴。他知道有许多女性都进入企业界工作，其中有一些跟他一样渴望学习最终成为佼佼者。

这位管理者的部门，现在一切都在顺利进行中。

正如你想象到的，这个部门是全世界同类部门中成绩最佳者之一，他也觉得很高兴，他的处境确实让人很愉悦。

“你任何时间都可以来。”他对客人说。

不久他就跟一位聪明的年轻人谈话：“我很高兴让你分享我的管理秘诀，”新的5分钟管理者请客人在沙发上坐下，“但我有一项请求。”

“什么请求?”客人问道。

“很简单，”管理者说道，“你要与别人共享这项秘诀。”