管理者的贡献与效率-管理的艺术

管理者生产的是效率

对管理者来说，尤其应该重视贡献。管理者惟有特别重视贡献，才能够使他的工作更有成效。管理者并不生产实物，但他们会“生产”主意、传递信息和提出设想。

而且，管理者一般都是专家。事实上，只有当他对某一方面具有专长，也就是说已经研究出如何将某一件工作做得尽善尽美时，他才会是有成效的。但是，专长本身是不够的。一个专家的产品必须和其他专家的产品合并在一起，才能产生成果。

但是不能因此就认为我们的任务是要培养多面手。我们只不过强调，必须使专家本人有效，必须使他的专长有效。这就意味着，专家必须周密思考他的产品是给谁用的，用户需要知道些什么，才能有效地使用他的研究成果。

今天，普遍认为我们的社会是划分为“科学家”和“非专业人员”两大类的。于是，很容易得出这样的结论，认为非专业人员需要学习一些科学家的知识、他的术语、他的工具等等。但是，如果社会曾经是这样分类的话，那也是一百年前的事了。今天，几乎每一个在现代机构中工作的人，都是有着高度专业化知识的内行人，每个人都精通一门知识，都有自己的工具、自己的术语。反过来，今天科学的门类分得很细，以致研究某一门类的物理学家要深入研究另一门类的物理学时会感到异常困难，真正到了“隔行如隔山”的程度。

“科学家”总有自己的假设、钻研、语言等专门的知识领域，从这个意义上说，成本会计师像生物学家一样，也是个不折不扣的“科学家”。同样地，市场研究人员、电脑程序人员以及政府机构的预算官员、医院精神病科医师等，都应该是“科学家”。他们每个人的工作都必须为别的人们所了解，才会变得有成效。

既然你是一位专家，你就有责任使别人能够了解自己。如果一个人认为自己是专家，认为非专业人士必须而且应主动努力去了解他；如果认为自己是有专门知识的人，只需和同行的少数专家沟通就够了。这种想法，实际上是夜郎自大。即使是在大学或研究所，这种态度也必然将专家变成无用的人，他的知识也会从真正的学问转变成玄虚。令人气恼的是这种错误的态度今天在社会上还相当普遍。如果一个人想成为真正的管理者，也就是说，如果他立志要作出贡献，他就必须考虑使自己的知识“产品”能够为别人所用。(www.xing528.com)

有成效的管理者是知道这个道理的。因为他们总是为自己的上进心所引导，不断地探求人们到底需要些什么，看到些什么，了解些什么。有成效的管理者常常用下面的那些问题去询问他们的上级、下级，尤其是其他部门的同事：“你是否需要我协助你为机构作出贡献?你需要什么样的帮助和什么时候需要它?”

如果一位成本会计人员能够向自己提出上述那些问题，他很快就会发现，那些对他来说是很浅显易懂的假定，对那个需要他的数字的经理来说，却是完全不熟悉的。他不久还会发现，那些对他来说是极其重要的数字，对从事具体生产的人来说却是毫无关系的，而这些从事生产的人每天都真正需要的数字，他却很少注意到，也没有公布出来。

在医药公司工作的生物化学家，如果他能够向自己询问这些问题的话，他不久就会发现，只有当他应用临床医生的语言，而不是他的生物化学学科术语时，临床医生才会应用他的研究成果。自然，临床医生是否要将他的那种新化合物应用到临床试验上，这会决定生物化学家的研究成果有没有机会成为新药物。

在政府部门工作的科学家，如果他把注意力放在贡献上，不久他就会了解到，他必须向政策制订人解释科学发展的趋势及其影响。他必须做一些按常规是不能做的事情，那就是推测一项科学调查的结果。

如果所谓“百事通”仅仅指的是一个专家能够把自己狭小的领域和广阔的知识世界联系起来，那么这样的“百事通”就是有意义的。可能有少数人，他们可能精通几门知识，但还不能算是“百事通”。他只不过是精通几门知识的专家罢了。精通几门知识的专家，也可能像仅仅精通一门知识的专家那样具有偏见。有志于贡献的专家必定会将自己的狭隘圈子和整体联系起来。他永远也不可能将各种知识综合成一种知识。但他不久也就会了解到，他必须充分地研究别人的需要、别人的方向、别人的局限性和别人的理解力，以使别人能够应用他的成果。

即使上述这些还不能使他理解多种多样知识的丰富性和刺激性，这些知识也会使他免除傲慢自大的毛病。这是一种败坏性疾病，会损毁知识和夺去知识的完美和有效性。