做个有成效的管理者
有成效的管理者常常自问：“对本机构的绩效和成果，我能有什么贡献?”这是他强调责任的表现。
把注意力集中在贡献上，这是获得有效性的关键。有效性寓于一个人的工作及其内容、水平、影响之中；寓于他和上级、下级以及所交往的人际关系之中；寓于对管理者手段的使用之中，例如会议和报告等。不过，绝大多数的管理者都往往不是向前看的。他们往往是只问耕耘，不问收获。他们耿耿于怀的是，机构和上级是否会亏待他们和给他们以怎样的报酬，他们特别关心的是自己的权力。结果，就使得他们做事缺乏有效性。
某一家管理顾问公司的主管，在他接受了某一客户的委托而未开始工作之前，他总要花几天时间和新客户的高级管理者逐个谈话。在和他们谈到了工作任务、机构、机构的历史、机构的人员时，他偶然也会用下列问题去问某个高级管理者：“你在贵公司服务，你自己认为你应该做些什么?”他得到的答复通常都是：“我主持本公司的会计业务。”“我负责营业部门。”或者说：“啊，我要管八百多人的工作!”而很少有人会这样回答：“我的职责就是向经理提交报告，使经理能够根据我的报告作出正确决策。”“我负责预测顾客明天需要什么样的产品。”或者“我正在周密思考和准备总裁明天必须面临的决定。”
只有当管理者将重点放在贡献方面时，他的注意力才会不局限在自己的专业、自己的狭隘技巧和自己的部门，而将视野扩大到整个机构的成绩上面，他的注意力才会转向机构外面的世界。正如我们前面所论述过的那样，外面的世界才是产生成果的地方。他大概会详尽地考虑他的专业、他的技能、他的作用和他的部门与整个机构及机构目标的关系。于是他也就会开始替顾客、委托人、病人这些服务对象着想；这些服务对象也正是机构一切工作的目的；不管这些工作是经济货物也好，政府政策也好，医院服务也好，都是为了它们的服务对象的。结果，在他将重点放在贡献方面以后，他所做的事情和做事的方法都会与过去完全不同。
事实上，许多工作看起来是成绩辉煌，但是与潜在的贡献比较起来，实属微不足道。
在一个规模很大的商业银行设有一个“代理部”。它是一个可盈利的部门，但它的业务却很单调。这是个为保证各公司的安全而办理各公司债券登记和股票转让的代理机构。它的工作是将股票持有人的名字记人档案，定期发放股息，以及大量类似的琐碎事务性工作。这些工作全都需要精确和高效率。
这个代理部一向就这样工作着。直至有一天，一个从纽约大银行新调来的代理部经理向下属提出了这样的问题：“我们代理部，究竟能作什么贡献?”不久，他便发现，代理部经常与各大公司的高级财务管理人员来往。这些接触对开展自己的业务很有好处。因为这些人都握有该公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，业务必须有效率。但是，正像这个新经理所了解到的情况那样，这个代理部的最大潜力就在于代理部可以为银行的其他部门寻找顾主。在这个新经理的领导下，代理部一改过去只作记录的文牍工作作风，一跃而成为整个银行的最成功的“推销部门”了。一个管理者，如果他不反躬自问“我能贡献什么?”那么，他就不但目光短浅，而且很可能向着错误的目标前进。尤其重要的是，他们会将自己的贡献局限在狭窄的范围里。
如上述银行代理部前后变化所表明的那样，贡献这个词含有非常广泛的意义。因为一个机构需要在三个主要方面做出成绩：它需要直接的成果；树立起机构的价值并使其巩固；为明天培育及发展人才。如果这三方面中任何一方面被剥夺掉，这个机构就会走下坡路以致垮台。因此，这三个方面都应该列为每个管理者必须作出的贡献。但随着每个管理者的个人条件及位置的不同以致机构需要的不同，每个方面的相对重要性也会有很大的不同。
一般来说，机构的直接成果是能够清楚地看见的。在企业中，直接成果就是经济收益，如销售额与利润；在医院中，就是对病人的医疗和护理等等。但是，有许多情况，其直接成果不是像前面银行代理部那样清楚的。例如，当他们对于自己应该怎样做还不太清楚时，就不可能有什么成果了。我们可以以英国国营航空公司为例。它们原应像一般企业那样来经营的，但却又必须作为执行国家政策和联系英联邦各国的工具。而实际上，它们却是为维持英国航空事业的生存而经营。由于在三种概念的成果之间犹疑不决，其结果是三种成果都甚为可怜。
当然，最先获得的总是直接成果。直接成果对机构所起的作用，就像营养物质对人体所起的作用。但是机构还需要有价值上的不断的保证。就像人体除了营养之外还需要维生素和矿物质一样。这也就是说，一个机构必须要维持某种东西，否则它就会解体、混乱和瘫痪。以一个企业来说，价值保证也就是保证技术的领先地位，也可能是为社会大众提供优质的商品和服务，还可能是保证商品价廉物美。
像上面所说到的直接成果一样，价值的保证也常常是不清楚的。
在很大程度上来说，机构的作用是克服因自然减员而引起的对贡献的不良影响。如果一个机构不能够永远得以维持，那它就是失败的。所以，一个机构今天就要提拨一些明天也能够管理这机构的新人。它必须更新业务骨干，它应该不断地开发人才资源。下一代人应该接过上一代人的艰苦工作及献身精神。于是，站在前辈的肩膀上的下一代人就应该建立一个新的高度，并以此作为他们的起点。(www.xing528.com)
一个机构如果仅能维持今天的观察力、今天的优点和今天的成就，那么它就失去适应明天的能力。在人类的众多事务中，只有一件事是确定无疑的，那就是变化的永恒性。正因为如此，上面说的那种固步自封的态度就会使机构不能在已变化了的情况中继续维持下去。
管理者强调贡献，这件事本身就是人才发展的强大动力。人总是要调整自己的水平来适应环境对他的要求的。由于管理者将注意力放在贡献上，这就使得与他一起工作的每一个人都把眼光放远和提高其标准。
有一家医院的新任院长，主持了第一次全体人员会议。正当他松了一口气，以为一个相当困难的问题已经得到了令人满意的解决办法时，一个会议参加者突然发问：“这样的解决办法会使方护士满意吗?”一时间，人们的争论重又沸腾起来，正反两方面的意见互不相让，久久未能平息，直到一个新的和更富进取性的解决办法终于苦心推敲出来，才算使大家都满意。
这位新任院长知道，方芳曾经长期在这间医院服务。她并不突出，事实上她也没当过护士长。但是每当有关护理病人的决定下达到她的病房时，她总会提出这样的问题：“我们对病人已经尽了最大努力了吗?”凡是在她所照管的病房中的病人，都得到很好的护理，而且康复得也比较快。因此，过了许多年，逐渐地，整个医院人人都知道了“方芳原则”。那就是遇事都必先自问：“我们真的对我们医院的宗旨作出了最大的贡献吗?”
虽然方芳护士本人早在十年前就退休了，但她定下来的标准，却一直留传至今，为全院上下同仁所信守。
对贡献的保证也就是对有效性的保证。没有这种保证，一个人就会背离他自己的机构，欺骗和他一起工作的人。
管理者之所以失败，一个最普遍的原因就是不能或者不愿适应新职位的要求。如果一个管理者到了新的岗位以后，仍然坚持要用他原来那套曾经是成功的办法，那他注定是要失败的。这不仅是因为要他贡献的成果已经不同，还因为上面所提到的三种成绩之间的相对重要性也已经改变了。如果管理者不了解这点，仍然墨守成规，就会用错误的方法做出错误的事情，虽然这种做法在过去的岗位上是完全正确的。
一个60岁的老人十多年来一直是一家公司的第二把手。他一直甘愿在一个比他年轻好几岁的人手下工作，后者是个性格外向而富有进取心的总经理。但事出意外，他的上司突然逝世了。这就使得他这个忠心耿耿的下属不得不接班。
这个新的总经理是财务人员出身的，精通数字方面的业务，对诸如成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度以及货物运输等等，都十分在行。而对“人”的认识却只是一个抽象的概念。当他突然间要挑起总经理这副担子的时候，他就询问自己：“我能做些什么别人不能做的事呢?如果我将这些事真正做好，是否会使本公司的面貌改变?”经过认真的思考，他得出结论，真正有意义的贡献就是培养明天的经理人才。本来，这家公司多年来就有一套培养管理人才的政策。“可是，”这个新任总经理说，“仅有培养人才的决策是不够的。我要做出的贡献，就是认真执行这项决策。”
他真的这么做了。
这位老先生担任总经理的时间不长，没过几年他就退休了。
但在过了五年之后的今天，那些从未与他见过面的管理人，都把今天公司的发展和巨大成就归功于他。
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