谁在浪费时间
每个管理者，除了应该检查一下关于控制非生产性和耗费时间的活动的问题。还需要同样地关心由于管理不善和组织不良所引起的浪费时间的现象。管理不善会浪费每个成员的时间，更重要的是浪费了主管者自己的时间。
老毛病又犯了
由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费，所表现出来的症状就是反复出现的“危机”，这种危机如果出现了第二次，就不能让它再出现第三次。
每年的存货危机就是属于这里所谈的情况。现在使用电脑，我们似乎就用不着害怕这种危机了，但其费用却确实比从前大得多，这样一来我们就很难说是一种巨大的改进了。
反复出现的危机应该是可以预见得到的。所以或者是防止它发生，或者将它编成普通职员都能处理的“日常程序”。把一些从前几乎是专家才能做的事情，变成一种不用判断的、人人都能做的例行作业。这些“日常程序”，也可以说是专家们在克服过去的危机时研究出来的有系统、有步骤的处理程式。
反复出现的危机，并不限于机构中比较低的层次中。它影响着机构中的每一个人。
若干年来，某一家大型公司每年12月初都要陷入这样的一种危机。由于这家公司的业务的季节性很强，加上最后一个季度通常都是淡季。因此第四季度的销货和利润都是不容易预见的。按照公司的规定，在每年的第二季度末，公司的管理部门要在“年中报告”中作出全年盈利的估计。三个月后第四季度开始时，整个公司必定惊人的繁忙。全公司紧急行动起来，以期达到最高级管理部门所估计的目标。以至在三五个星期之内，管理部门其他什么事也做不成了。其实这个危机只要大笔一挥就可以解决了。现在，最高管理部门只估计一个不确定的而在一定范围活动的结果，用以代替那种在年终计算出来的确定的盈利数字，这完全可以使董事会、股东和金融界感到满意。过去常常成为危机的东西现在已不再存在了。虽然公司不再将管理时间花费在突击成果以符合原先的计划，但第四季度的成绩反而比以前更好。
在麦克纳马拉被任命为国防部长之前，每年春天，美国国防部都会被这种类似的“最后关头”的危机所震撼。这是为了应付将在6月30日结束前的财政决策。国防部中无论是军事的或是行政的每个主管官员都拚命抢在财政年度结束前突击花钱，否则这些由国会同意拨给国防部的剩余的钱就要交还国库(这种年终突击花钱的毛病同样也是计划经济中的慢性病)。但是麦克纳马拉先生上任后，一眼就看出这是完全没有必要的，因为美国的法律准许将预算中真正需要而尚未花完的钱暂时保留。
同一危机重复出现，正是懒散和疏忽的病状。
一间管理得好的工厂是一个平静的工厂。一个“戏剧般”喧闹的工厂，当参观者去参观时，呈现出一片繁忙景象，那必定是个管理得很差的工厂。一个管理得好的工厂会使人觉得乏味。这个工厂之所以没有呈现使人眼花缭乱的刺激性景象，是因为工厂已经将预料中的危机化解为日常程序了。
同样，一个管理上了轨道的机构，给人的印象是冷冷清清的机构。在这样的一种机构中，“戏剧般”的高潮只出现在制订将来计划的时候，而不是表现在肃清昨日的成堆问题上。
我太胖了，走不快
两个人挖一条水沟要用两天时间，如果是四个人合作，要用几天才能完成?这对于小学生来说，答案当然是“一天”。但是在那种管理者所做的工作中，正确的答案如果不是“永远完成不了”的话，那也可能是“四天”。
当然，可能也会存在因任务繁重而显得力量薄弱的情况。这时如果最终能将任务完成，势必使工作遭受损失。但是最为普遍的情况都是工作人数太多，以致失去有效性，因为这些工作人员的大量时间都消耗在相互制约上面，而不是用在工作上。
这是机构臃肿的一个相当真实的症状。一个像经理那样的高级管理人员，如果需要花稍多的时间，例如十分之一的时间，用来处理人际间的关系问题，处理人与人的不和及磨擦，处理权限争执和合作纠纷等等，这就表明，这个机构的工作人员肯定是太多了。人员太多，彼此妨碍工作，人就变成完成任务的障碍物，而不是完成任务的手段了。而在一个精简的机构中，工作人员有活动的余地，不致于彼此磨擦，而且工作人员不用整天向别人解释才能做他们的工作。
要为机构臃肿辩护，总会有诸如此类借口的：“我们必须在编制上有一个热力学专家，总要有一个专利法律顾问，总要有一个经济学家。”但是这个专家却很少被派上用场，或者甚至完全没有用场。即使如此，却还可以找到这样的理由：“养兵千日，用在一朝呀!”“他还未熟悉我们的业务呀!”“总得一开始就和我们共处呀!”等等。实际上，把人安排在一个工作岗位上，必须是每天的大量工作都少不了他的知识和技能。既然对这位专家只是一时需要，或者只是在有问题时准备作为顾问，那就不应该将他列入编制中。在有问题的时候才去询问专家，付出的手续费自然比长期雇用他便宜得多。更不用说把一个身怀绝技的人变得无所事事，对机构的有效性所产生的影响了，用了他反而危害了机构。(www.xing528.com)
怎么又是开会
按定义，会议就是人们聚集起来商讨大事，实际上它是对有缺陷机构的一种让步。一个人不能同时既参加会议又在做工作。在一个设计理想的机构(这样的机构在今天这个不断变化的社会中只是梦想)中是不会有什么会议的。每个工作人员都会了解他需要知道什么，从而把他的工作做好。每一个工作人员都会有合用的资源，从而能把工作做好。我们要开会是因为各个人是在不同的岗位上工作的，他们必需合作才能完成特定的任务。我们之所以要开会，是因为在特定情况中所需要的知识和经验不可能为一个人的头脑所固有，所以就必须将几个人的经验和知识集中起来。
问题在于会议过多。一个机构如果经常要靠“会议”来共同工作，那么，行为科学家们努力创造“合作”的各种机会就会显得多余。如果机构中的管理者要把相当多的时间花费在会议上，这肯定是一个有缺陷的机构。
每一次会议都会产生一连串随之而来的小型会议，有些是正式的而有些却是非正式的，但无论是哪一种都会长达一小时以上。所以，如果一定要开会，就一定要有计划。一次缺乏计划的会议不仅使人昏昏欲睡，而且是一种危险。
最重要的是应该把会议看作是工作中的例外事情，而不应该看作是一种常规。如果一个机构中的每个人都整天忙着开会，那么这个机构中就没有一个人能做成任何事。在一个机构中，如果时间记录显示它是患了会议“肥胖变态”症的，例如机构内的工作人员将他们的四分之一以上的时间花费在参加会议上了，那么，这个机构就是浪费时间的有缺陷的机构。
当然也有例外。有些特别的组织，本身就是为了开会才设立的，例如杜邦公司与新泽西州的标准石油公司的董事会，就是属于这类机构。他们只负责审议和号召，不进行任何具体工作。人们早就知道，在这个董事会里的人不允许兼做任何其他事情；同样情况，法院里面的法官也不允许在业余时间充当律师。
一般说来，绝不能允许会议占用了管理者的主要时间。会议太多，表明了职位结构不良，而且单位设置不当；本来应该是一个人做的工作现在却由几个人来做了，原来应该是一个单位的现在却变成几个单位了。会议太多还说明了职责的混乱，说明资料信息未能到达需要者的手里。
在某个大公司中，会议流行病的根本原因在于它仍然保留着能源企业中的过时传统机构。1900年以前，该公司就有一个传统的庞大蒸气透平机企业，这个企业有它自己的管理部门及其全部人员。但是在第二次世界大战期间，这个公司又从事飞机发动机的制造，因此又具有生产大型喷气燃机的能力。于是，公司又新设立了国防及航空工业的部门来负责。最后这个公司又有一个原子能部门，这个部门是由公司的研究所分出来的，所以原子能部门在组织上与研究所又有些联系。
到了今天，蒸气涡轮机，航空发动机和原子能虽然各有自己的市场，但已难分彼此了。它们之间的关系越来越密切，既可以互相代替，又可以互作补充。在一定情况下，每一种产品都是最经济和最有利的发电设备。因此可以说，这三种产品是互相竞争的。如果两种能源一起使用，将比其中任何一种单独使用时具有更大的能力。
很明显，该公司所需要的是一项能源策略。公司需要作出决策：或者是让这三种产品齐头并进，让它们彼此竞争；或者以其中之一作为主要产品，而其他两种作补充；或者选择其中两种作为最佳“组合能源”。公司还需要及时作出决策：如何将资金分配给这三个部门。尤其重要的是，能源企业仅需要一个能够反映能源市场现实情况的机构，为同样的顾客供应同样的产品，即电力。但是与真正的需要相反，这个公司却分设了三个部门。每个部门都小心翼翼地利用机构这堵墙来保护自己免受其他两个部门的伤害；每个部门都有自己的传统、仪式以及自己的发展途径；而且每个部门都乐观地自信，认为在今后十年内，他们这个部门的产品将会在整个能源市场中占有75%的份额。
结果，许多年来这三个部门都纠缠在无休止的会议中。由于它们都分别向管理部门的各个主管汇报，于是整个高级领导阶层都陷入了会海。最后，公司终于采取措施终止对这三个部门分而治之的松散状态，将它们合并到一个机构中，并由一个经理主管，自然其内部纷争还在继续，而且许多大策略还有待制订。但是起码现在已经明白这些策略是什么了。最低限度高层管理部门不再被迫呆坐在每天的会议中，并烦恼地充当裁判员了。会议时间也比以前大为减少。
最后一个浪费时间的原因是信息功能不灵。
某家大医院的院长，多年来一直为电话所困扰，这些电话都是医生们为要求住院的病人打来的。住院部的行政人员往往说没有病床了。但这位院长却几乎每一次都可以找到一些空床位。这是因为当病人出院时，并没有立即通知住院部。当然，有没有床位，病房的护士清楚，办理病人出院结账的工作人员也清楚。但是，住院部是在早晨五点钟清点病床的；而大多数病人的出院却是在上午医生巡视病房之后。其实像这样的问题，用不着特别的天才都能解决，只要将病房送去出院办公室的结算单多复写一份，送给住院部就可以了。
另一种常见的现象是信息表达的不当，其后果可能比以上所讲的更坏。
工业企业的一个突出的缺点，就是生产数字必须通过解释才能被生产部门应用。企业中公布的“平均”数字只适合会计部门的需要。但生产部门需要的不是平均数字而是产量的范围和最大、最小数值，那就是产品的组合、产量的升降、生产时间等等。为了要得到他们所需要的数字，他们必需每天花几个钟头来计算，或者建立起他们自己的“秘密”会计机构。当然，会计部门拥有所有的生产信息，但一般说来，生产部门却没有告知会计部门他们需要什么样的信息。
管理上造成时间浪费的各种缺点，如上述的机构臃肿、组织不健全、信息功能失灵等，有时是很快就能克服的，但有时却需要经过很耐心的工作和花费许多时间才能改正。然而这种努力的效果往往是很大的，在节省时间方面的成绩就更加显著。
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