中国管理哲学导论：实现五德与理想人格

二、“为将五德”与管理者的理想人格

在孙子看来，合格的将帅除了具备崇高的道德情操和正确的人生价值取向外，还必须具有“五德”。什么是合格将帅必备的“五德”呢？《孙子兵法·计篇》指出：“将者，智、信、仁、勇、严也。”在《十一家注孙子·计篇》中，王晳对它注释曰：“智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；信者，号令一也；仁者，惠抚恻隐，得人心也；勇者，徇义不惧，能果毅也；严者，以威严肃众心也。五德相须，阙一不可。”宋代梅尧臣亦释曰：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”《孙子兵法》中关于合格将帅的人格要素论，对于塑造现代兵商和管理者的理想人格，具有重要的历史借鉴意义。

“智”

所谓“智”，是指智谋、知识和实际能力。孙子不同意儒家把“德”规定为人格的第一要素的看法。《礼记·大学》云：“是故君子先慎乎德。有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者，本也；财者，末也。”孙子不同于儒家，他明确地把“智”放在“五德”之首，古人云“孙武尚智”（如杜牧云：“兵家者流，用智为先”），这是符合孙子思想的。在《孙子兵法》中，孙子不止一次地论及“智”的重要性，如《孙子兵法·地形篇》云：“料敌制胜，计险阨（厄）远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。”《孙子兵法·九变篇》亦云：“故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣；治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。”

孙子把这种超越众人的指挥者称之为“智将”、“圣智”、“上智”和“智者之虑”。在《孙子兵法》中多次推崇将帅的超凡智力。如“善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。微（微妙）乎微乎，至于无形；神（神奇）乎神乎，至于无声，故能为敌之司命（主宰命运命者）”（《孙子兵法·虚实篇》），“非圣智（智谋高深者）不能用间”，“故惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功”（《孙子兵法·用间篇》），等等。西方兵学奠基人克劳塞维茨亦指出：“如果我们进一步研究战争对军人的要求，那么就会发现智力是主要的。”无论是中国的孙子还是西方的克劳塞维茨，都要求战争指挥员必须具有高于民众的智慧和指挥才能，必须具有渊博的知识。这是由战争的变动性、复杂性和重要性所决定的。

对于现代管理者来说，“智”至少有三层含义：一是渊博的知识，二是哲学智慧，三是自知之明。

市场竞争，说到底是企业家之间“智”的竞争。要保证在市场竞争中取胜，企业家就必须具有渊博的知识。列宁指出：搞管理必须要内行。这就要求企业家必须精通生产的一切条件，懂得最先进的生产技术，具有较高的科学修养，掌握企业经营活动所需的各类知识，懂得现代企业管理和经营的各种理论和方法，了解本行业的最新信息和科技发展方向，懂得现代市场经济规律和商品经济的理论知识，懂得价格理论、金融知识和外贸知识，懂得中国古代和外国的管理之道，懂得与企业经营有关的法令、法规和制度等。在掌握渊博知识的基础上，企业家还应在经营活动中培养自己的经营决策能力、组织用人能力、协调沟通能力、创新冒险能力和随机应变能力。是否具备这些社会实践能力，也是衡量一个企业家是否合格的重要标志。现代企业家不只是理论家，更是实践家，只有把理论与实践有机结合起来，才称得上是一位优秀的企业家。

成功的企业家不仅要具有渊博的知识，还要有一颗充满智慧谋略的哲学头脑。中外企业发展史证明，哲学家不一定是企业家，而企业家一定要有精通管理的哲学头脑。如日本的松下幸之助、台湾的王永庆、香港的李嘉诚等，都是精通管理哲学的著名企业家。《孙子兵法·九变篇》指出：“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”在孙子看来，任何事物都有两重性，所以智者之虑必须坚持两点论：既要考虑到利的一面，又要考虑到弊的一面，还要进一步分析利与害在矛盾中的主次地位以及主次地位转化的条件。当“利”占据矛盾的主导地位时，不要因“利”冲昏头脑而忽视“害”的一面，应考虑到利中有害，并要预先采取防害措施，这样才能确保企业顺利发展，取得成功；当“害”占据主导地位时，不要因“害”悲观泄气而忽视害中有利的一面，应该千方百计地利用害中之利，这样才能转危为安，化患为利。这种兼顾利害的辩证思维方法，也就是将帅和企业家必须具备的辩证思维方法。

公元200年，曹操与袁绍相持于官渡，曹操兵少粮缺，士卒疲惫，后方不稳，处境困难，害大于利，故曹操拟退保许昌。此时，他的谋士荀彧却在危局中看到了有利因素，认为袁绍气势已衰，有可能发生转机，曹操能以一对十的劣势与袁绍相持半年之久。曹操按此建议，出兵偷袭，出奇制胜，果然赢得了官渡之战的胜利。

广西北海市要搞开发区，有利条件是一城系“五南”，即大西南、中南、海南、越南、东南亚；一口通“六西”，即陕西、山西、豫西、鄂西、湘西、广西。不利条件是无资金、无技术、无人才。在这种利害相杂的情况下，北海市领导以智慧的哲学头脑，将“筑巢引凤”改为“引凤筑巢”的政策，很快就把海内外大批企业家的资金、技术、人才和项目引进了北海，使北海成为企业家的伊甸园。

兵商和管理者成为具有哲学头脑的智者，要求管理者在管理活动中多一些唯物论和辩证法，少一些唯心论和形而上学。在考察客观事物时，既要看到前因后果，又要看到利害成败；既要看到事物的多种联系，又要看到它们的主次轻重，力避主观性和片面性。只有真正懂得唯物辩证法的人，才能成为具有哲学头脑的现代管理者。

俗话说：“人贵有自知之明。”一个成功的管理者必须具有“自知之明”的美德。是否具有自知之明，是衡量管理者素质高低的重要标准之一。所谓自知之明，即要求管理者要明白自己和自己企业的长处和短处、有利因素和不利因素，要善于不断地取人之长，补己之短。即使失败了，也要在逆境中看到自己的长处和优势，善于发挥自己的优势和长处，变逆境为顺境。还要求企业家要正确对待自己的功与过，努力做到有功不独揽，有过不推诿，这样才能不断进取。只有学会正确地对待自己的名誉和地位，成功和失败，才能走向成功。自作聪明、自命不凡、盛气凌人、独占功劳的人，是必然要失败的。

“信”

“信”是一种美德，也是一种有效的管理手段。按唐代杜牧的说法：“信者，使人不惑于刑赏也。”（《十一家注孙子·计篇》）王晳把“信”解释为“号令一也”（《十一家注孙子·计篇》）。以上说法都把“赏罚有信”规定为“信”的内涵，即在兵战中，要求将帅说话必须要讲信用，该赏的就赏，该罚的就罚，努力做到赏罚公正，取信于民。“信”是用以整合军力、形成合力、克敌制胜的主要手段。

如果把孙子讲的“信”运用于现代企业管理，至少要有三方面内容：一是自信于己，二是施信于人，三是任人以信。

（1）自信于己。

企业家在市场竞争中身负重任，责任重大，其精神状态如何，关系到企业的生死存亡。在闯市场的过程中，随时都会遇到各种风险和困难，随时都有可能陷于逆境，这就要求企业家必须树立战胜困难的必胜信心。所谓“自信”，就是相信自己的知识结构和组织才能，相信自己的长处和优势，相信自己的优良品质和成功经验，相信企业的物质资源和优势，相信企业全体员工的智慧和力量。不管是个人还是企业，遇到困难而处于逆境时，总是要有几分精神才好，最重要的是预防“精神亏损”症，克服自卑心理和畏难情绪。从某种意义上，企业家的“精神亏损”要比企业的物质亏损更为可怕。因为企业家一旦精神防线崩溃，就会垂头丧气，失去信心，怨天尤人，束手无策，不战而败，把企业拖入死亡境地。

在逆境中，企业家要有一股战胜困难的勇气，要有一种奋发向上的斗志，要有战胜一切困难的必胜信心。企业在物质亏损之时，只要企业家的精神不垮，其实业报国的信念不倒，就一定会想出办法，依靠全体员工战胜困难，开创新局面。正如一位厂长所说：“年年难过年年过，日子过得还不错。只要精神不疲软，办法总比困难多。”要保证企业在竞争中立于不败之地，自信于己是十分重要的。在挫折和失败面前，只要内心永远没有失败的阴影，就会创造出人间奇迹。

（2）施信于人。

施信于人，即要求管理者在企业内外“以诚实待人，切忌欺骗”。这是企业家必备的一种美德。英国管理学家罗杰·福尔克说过：“世界上最容易损害一个经理威信的，莫过于被人发现在进行欺骗。”这是一句至理名言。

在企业内部，不管是各部门经理还是普通员工，都要努力做到“号令一也”，“使人不惑于刑赏”，努力做到“信赏必罚”。就是要求严格执行赏罚条例，有功必赏，赏不遗其贱；有过必罚，罚不避其贵。赏罚要合理合法，公正无私。管理者切不可以轻诺骗人。老子说过：“轻诺必寡信。”（《老子》六十三章）这是千真万确的。企业内外的许多纠纷与不和，多起于经营管理者的“轻诺寡信”，这一点应引以为戒。在与企业的合作者和顾客交往中，也要注意企业的信誉度，切不可任意撕毁合同，欺骗合作者和顾客，必须树立企业在市场和消费者心目中的良好信誉形象。企业信誉形象永远是企业的无形资产，也是一种核心竞争实力。北京老字号同仁堂、天津狗不理包子、杭州张小泉剪刀、贵州茅台酒，所以能够生意兴隆，其秘诀就是一个“信”字。

北京电信局从“服务为本，服务制胜”的经营理念出发，在全市实施服务承诺制。他们针对北京曾一度出现装机难、移机难、修机难、交费难和查询难等问题，于1996年4月率先对北京市民实行五项承诺，遂使“五难”得到了基本缓解，这种承诺制即是“施信于民”这一管理原则在电信行业中的具体表现。

吉林省粮油出口公司深谙“信誉是一种实力”的道理。它提出一个口号：“重合同，守信用，是公司的生命线。”该公司在国际上的履约率极高，1985年为93．91%，1986年为99．75%，1987年为100%，1988年为100%。正因为该公司信誉较高，在1988年秋季交易会上，一位日本客商竟置每吨报价500美元的供货商而不顾，直奔报价为750美元的吉林省粮油出口公司，并与它签订了1 000吨的购货合同。良好的信誉为该公司带来了丰厚的回报。

（3）任人以信。

任人以信，就是要求在用人方面做到“疑人不用，用人不疑”。企业家面对企业的繁多事务，不可能事必躬亲。在这里，上级对下级的信任十分重要，信任是上级用以调动下级积极性和主动性的一把钥匙。有信任才有力量。信任度越大，下级的主动性也就越大。只有充分施信于下级，授权于下级，下级才能充分发挥其聪明才干。下级领知遇之情，效报答之力，总是想法努力把工作做好。

秦王拟选用甘茂为将去征伐韩国，甘茂加以拒绝，并对秦王讲了一个曾参杀人的故事，然后说道：“我的才能和道德都不及曾参，而你对我的信任度又不及曾母对曾参的信任。在秦怀疑我、说我坏话的人又何止三人，到那时，大王也会听信他们，像曾母投杼那样抛弃我的。”秦王听后，对甘茂说：“我不会听信他们的，我们可以立誓缔约。”于是甘茂带兵去攻打宜阳，五个月未能攻下，朝廷内外议论纷纷，秦王一时听信于他们也想罢兵。这时，甘茂提醒秦王他们之间曾立过誓约。秦王决心排除非议，发兵支援甘茂，终使甘茂斩敌六万，夺取了韩国的宜阳。从这则故事中，我们也可以从中吸取企业管理的智慧和经验。在这方面，无论是国外企业家还是中国企业家，都有许多动人的故事。

香港李嘉诚在企业管理中十分重视培养企业员工的团队精神。而要培养团队精神，就必须坚持三个“信”字：首先是“信念”，即确立团队成员一致认同的理想目标，以增强企业员工的归属感；其次是“信心”，有信心才有凝聚力，才有向心力；最后是“信任”，有信任才会互相尊重，彼此信赖，加强沟通与协调。这三个“信”字，是培养团队精神的三大基本要素，缺一不可。

“仁”

“仁”在孙子那里，有广义、狭义之分。从广义上，“仁”就是安国全军的“大仁”。孙子指出：“我士无余财（抛弃多余旧财物），非恶（厌恶）货也；无余命（不怕牺牲生命），非恶寿（长寿）也。令发之日，士卒坐者涕沾襟，偃卧者涕交颐（面颊）。投之无所往者，诸（专诸）、刿（音‘贵’，曹刿）之勇也。”（《孙子兵法·九地篇》）在这里，孙子虽以仁厚之心，同情与关怀士兵的生命，但从安国全军的全局出发，还必须将他们投之于无路可走的绝境，使他们在绝境中成为春秋勇士专诸、曹刿那样的人。这是从全局利益考虑的“大仁”。他又指出：“相守（相峙）数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金（吝啬爵位、俸禄和金钱），不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。”（《孙子兵法·用间篇》）这是说，明主贤将应从安国全军的角度，舍得“爵禄百金”，重用间谍，收集敌之情报，以保战争胜利。否则，由于吝啬爵位、俸禄和金钱，而不了解敌情导致战争失败，那就是太不仁道了。这也是一种舍小利顾大局的“大仁”。在利害、善恶、是非有冲突的时候，管理者应取大而舍小，切不可舍大而取小，成为“妇人之仁”。从狭义上，就是“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死”（《孙子兵法·地形篇》）。他认为只有对士卒施以仁德，关心爱护士兵，才能“惠抚恻隐，得人心也”。如果对士卒缺少仁德，不能与三军将士同甘共苦，就不能附众抚士，难以做到“上下同欲者胜”。

魏将吴起治兵，以爱惜士卒、与士卒共患难而闻名。在征讨秦国的途中，他与士卒同吃、同住、同行，以天为被，以地为席，不吃“小灶”，还背着粮袋，徒步行走，深受士卒爱戴。有一名士兵背上长毒疮，吴起竟用嘴为他吸出毒汁。正因为吴起能够“视卒如婴儿”、“视卒如爱子”，所以士卒愿为之拼死作战，连战连捷，所向无敌。“撼山易，撼岳家军难。”岳家军所以能连胜金兵，就是因为岳飞能以仁治军，使岳家军上下同心。

企业家在企业经营管理中，也应具备“仁”的美德。企业家以“仁”治企业，主要表现在两个方面：

（1）在企业内部，在政治上，要实行民主管理，不滥用权力；在事业上，要帮助员工不断提高生产技术能力和工作能力；在人格上，要尊重员工；在生活上，要关心员工疾苦。有问题时要晓之以理，动之以情，切忌动辄训人的官僚主义，使自己真正成为员工的“知心人”。只有这样，才能做到“上下同欲”，把全体员工团结在自己周围，同甘苦，共患难，齐心拼搏，使企业充满活力，不断开拓前进。(www.xing528.com)

美国侯尔特公司是世界上规模最大的专门生产贺卡的公司，公司每年的营业额超过23亿美元。侯尔特公司取得成功的原因何在？公司总裁唐纳德·侯尔说：“员工是我们公司最宝贵的财富，公司之所以能取得成功，是因为我们尽最大努力公正地对待每一位员工。”侯尔总裁从不摆架子，不但自己亲自开车，同普通员工一起在餐厅里端着盘子排队吃饭，而且还经常在自己办公室里为职工结婚纪念举办庆祝会。人人皆可以直呼总裁姓名，有什么好的建议，有什么不满意的抱怨，都可以直接找他谈话。公司实施利润分享制度，每年都从利润中按百分比抽出一定数量存入员工基金会，每年提供低息贷款供工人子女上大学，向员工提供无息应急贷款；新生婴儿的父母都可以享受六个月的产假或休息。正因为侯尔总裁能以仁德治公司，才使得公司上下同心同德，取得成功。

美国惠普公司在当今世界500家最大企业中排名第81位，曾创造销售额145亿美元，利润7．55亿美元。惠普的经营之道是：对人重视、尊重与信任。在惠普公司里，无论你担任什么职务，彼此之间都可以直呼其名，不冠头衔，不带姓氏，在人格上是平等的；在生活上，公司每天为员工免费供应两次咖啡和油炸圈饼，下午还有不定期的啤酒狂欢，在自助餐厅三美元就可以享受一顿丰盛的午餐。惠普公司有作息表，但不进行考勤，每个员工可以按自己的生活方式，早上可以六七点钟上班，也可以从八点开始上班，只要完成八小时工作即可。一切为生产第一线员工考虑。有一次惠普要购买一家工厂，这家工厂有华丽的主管套房、办公室和装有空调的实验室，唯独生产部门没有冷气。把冷气安在办公室而不是生产车间，这在惠普公司是不可思议的事，所以公司只好放弃购买。在惠普公司，公司实验室和备品库全部是开放的，而且员工可以对公司的设计评头论足。由此可见，惠普公司对员工是多么的信任。

香港松柏集团董事长叶志雄先生奉行“仁义如天，忠信如地”的信条。他不但和工人同吃同住同劳动，每年还拿出利润的30%～40%用于职工的生活福利。每当职工家中遇到家庭困难时，公司总是及时给予经济上的补贴，员工对公司深为感激，从而极大地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。

美国侯尔特公司、惠普公司和香港松柏集团的成功经验，证明了企业家施仁于人是企业成功的重要原因。美国著名企业家法兰西斯说过：“你能用钱买到一个人的时间，买到别人一定的肌肉动作”，“然而你不能用钱买到热情，买到主动，买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。只有施以仁德，才能调动企业员工的主动性、积极性和创造性。

（2）在企业与企业之间、企业与消费者之间，也应以仁德待之，努力营造企业外部的和谐环境，以推动企业不断向前发展。对待消费者，要注重企业形象，重视产品服务和质量，提倡“和气生财”，尽量满足顾客的需要，决不损人利己，更不欺诈顾客。在同行竞争中，主张引进和谐机制，提倡以仁德驾驭竞争，保持竞争在良性状态下进行。在利益可以共享时，总是以“大家发财”作为最佳选择；在利益发生冲突时，也不能将对方置于死地而后快。

某金属材料供应商在履行与松柏集团的供货合同期内，金属材料价格暴涨，继续执行原定价格从法律上无可非议，但是这将使供应商惨赔大半。松柏集团叶志雄先生以仁德待之，允许供应商提价保本，使供应商感恩不尽。日后每当金属材料供不应求时，这位供应商总是先供应松柏集团。还有一位供应商因一时资金周转不足，陷于困境，叶先生就主动借给他1 000万港元，以解燃眉之急，被香港商界传为美谈。

实践证明，企业之间的竞争可以促进企业发展，企业之间的和谐也可以推动企业进步。只讲恶性的竞争，不讲有情的和谐，是一种片面的经营之道，是不可取的。

“勇”

所谓“勇”，是指将帅应具备的勇敢果断的品格。杜牧曰：“勇者，决胜乘势，不逡巡也。”王晳曰：“徇义不惧，能果毅也。”（《十一家注孙子·计篇》）对于一个合格的将帅来说，既要有谋，也要有勇，智勇双全才是最佳的。只有谋而无勇，是怯夫；只有勇而无谋，是蠢货。诸葛亮巧设“空城计”，是他根据魏将司马懿迟疑不决的性格弱点而运智的结晶。“空城计”一旦被司马懿识破，他就有被生擒的危险。这是一步好棋也是一步险棋。可以说，诸葛亮的“空城计”是智与勇相结合的成功典范。不论在兵战还是商战中，要求每位指挥员应是明智而勇敢的英雄。

在企业管理中，企业家如同军事指挥员一样，也需具备“勇”的品格，要有胆有识，要有战胜一切困难的勇气。具体而言，主要有如下三点：

（1）勇于企业决策。对企业家来说，经营决策的成败是最重要的问题，只有果断的科学决策，才是企业的成功之母。在风云变幻的市场经济中，要求企业家在千载难逢的机遇面前，敢于决断、敢于负责，以赢得企业的主动权。1985年初，青岛海尔冰箱厂召开了一次不寻常的“展销会”，面对76台质量不合格的“瑞雪”牌冰箱，如何处理呢？总经理张瑞敏果断决定：当着全厂工人的面，把76台不合格的冰箱全部砸烂。看到价值4．5万元的不合格冰箱要被砸碎，老工人痛心地流下了眼泪。张瑞敏坚定不移地说：“如果今天不砸烂这76台，那以后可能出现760台、7 600台……”这是一场非同寻常的“展销会”，它唤起了海尔人的质量意识，砸出了名牌意识，终于使“琴岛—利勃海尔”冰箱在1988年登上了冰箱皇后的宝座，成为世界畅销的名牌产品。

著名服装设计大师皮尔·卡丹称自己是“热爱世界的冒险家”。当法国著名的马克西姆餐厅于1977年濒临倒闭的时候，皮尔·卡丹果断地以巨款买下了这家餐厅。当时许多朋友都劝阻他不要购买这家餐厅，以免“给自己拖一个包袱”，“让自己走上破产”。但是，皮尔·卡丹独具慧眼，认为不景气时低价买进，肯定可以赚钱。他说：“成功的机会很多，但能抓住机会的人不多。”要想成功，“关键时候必须有自己的见解”。实践证明，他的果断决策是正确的。

李嘉诚先生所以成功，在于他独具慧眼、胆识过人。当“文化大革命”的风暴席卷中国大陆，香港谣传“中国要用武力收回香港”时，香港的巨商大贾惶惶不可终日，纷纷把自己的楼房、工厂、商店以低价抛售。李嘉诚经过冷静分析，断言这只是暂时现象，以后必定恢复正常。于是他抓住时机，果断地以低价购入大批房地产，从而增强了自己的经济实力。当1984年中英谈判出现障碍和反复时，英资“怡和集团”突然宣布：该集团将从香港迁往百慕大注册。香港市民因此为香港的前途担忧。在此关键时刻，李嘉诚又果断地以298亿港元的巨资购入了与“怡和集团”联营的“置地公司”的34%的“港灯”股权，他再一次获得了成功。

（2）勇于创新，勇于改革，敢于闯市场，敢于闯禁区。商战如兵战一样，总是面临着激烈的竞争。市场竞争如逆水行舟，不进则退，不胜则汰。只有那些敢于改革、勇于攀登、敢于走前人没有走过的路的企业家，才是有胆有识的人。他们不吃安于现状的“省心饭”，不躺在过去的功劳簿上；要做开拓性的“风险官”，不做无所作为的“保险官”。只有具备这种开拓精神的企业家，才有胆量去闯市场。要改革，要创新，就必然要冲破传统，打破常规，甚至会触犯某些人的利益，招来各种明枪暗箭和流言飞语。

江苏盐城“悦达”集团董事长胡友林，在创业之初，因去山西搞煤有功，单位正要为他庆功时，告状信也送到有关部门；当他在太原市设立“盐城市煤炭调运处”时，流言飞语又到了市长耳边，说他“有野心”、“有官瘾”；当他带着未愈的肝病出国创业时，有人造谣说他“携带100万元逃跑”；当他提出全部实行承包方案时，又因“人民来信”而被审查17个月。可以说，胡友林的创业史是伴随着争议、流言、告状和审查的发展史。如果不是具有“人言不足恤”的大无畏精神，他是不能干成大事业的。所以，彭冲于1992年春节为胡友林题词“敢闯，求实”。这四个字是胡友林成功的秘诀所在。

（3）敢于承担风险。市场如同战场一样，变幻莫测，成功失败往往难以预测，而且成功总是伴随着一定风险，带有强烈的冒险色彩。所以，一个优秀的企业家在闯市场时必须树立风险意识。一般说来，利润越大，伴随的风险也就越大。不敢冒风险的人，是不会干大事业的人。

江中制药厂由一个仅存8 000元的衰败小厂变成如今的大企业，是厂领导与员工敢于闯市场、敢于冒风险的结果。1985年他们抛掉旧产品，开发“宝宝康”、“鸡胚宝宝素”成功之后，又于1987年投资1 300万元兴建现代化制药大楼，1991年贷款500万元开发“草珊瑚含片”，走俏大江南北。厂长钟虹光说：“商品经济强者胜，不冒风险意味着更大的风险。”

饮誉海内外的广东“半球”实业集团，原是湛江一家街道小厂，它所以发迹，重要原因之一在于厂长李秀森具有“冒险家”的品格。李秀森的成功得益于两步险棋：一是负债开发。创业之初，工厂设备陈旧，资金匮乏。他大胆选择了负债开发，先后向银行借设备贷款1 080万元、流动资金3 300万元，债台高筑。有人说：“李秀森这个冒险家非跳楼不可。”结果他用这笔钱添置了17条自动化生产线，创造了1．9亿元的产值、1 400万元的利润和1 500万美元的外汇。二是冒险上电饭煲。1982年，外贸部门因国际市场不景气，停止收购该厂的产品。在这一危难关头，李秀森得知政府提倡“以电代柴”的信息，大上电饭煲。开发国内市场的决策，使“半球”电饭煲连续10年稳占40%的国内市场份额。

在美国，企业风险决策的成功率顶多为百分之十几，而失败率高达80%以上。美国“硅谷”是企业家聚集的乐园。在那里，10项风险投资，就有四五项赔本，有三四项平平，只有一二项成功，失败者居多，而成功者居少。但是一旦成功，就可以瞬间成为百万富翁，这对于冒险家具有极大的吸引力。著名电脑专家、美籍华人企业家王安博士和他创办的王安电脑公司，就是一个敢于冒大风险、赚大钱的成功楷模。

“严”

所谓“严”，是指在兵战中严明军纪、严明法令。杜牧说：“严者，以威刑肃三军也。”（《十一家注孙子·计篇》）只有“严”，才可以“服强齐众”；只有严，才可以统一全军行动和意志。一盘散沙的乌合之众是没有战斗力的。“严”是保证军队战斗力的重要手段。

经营企业也如同治军一样，也需要突出一个“严”字。只有用众以威，责吏以严，令行禁止，赏罚分明，才能保证企业在竞争中取胜。1980年创立的福建日立电机有限公司，针对公司出现的迟到早退、上班游逛、医务室门庭若市的松散现象，在管理上实行“赏罚分明，高赏重罚”的政策，规定：凡是迟到一次一分钟，就要扣发当月奖金和20元浮动工资；随地吐痰一次，就要扣发半年的奖金和全部浮动工资（120元）。这项政策收到了良好的效果。

20世纪60年代的大庆石油会战，被世人誉为石油战线的“斯大林格勒战役”，取得了举世瞩目的辉煌战绩，重要原因就是在“三老”、“四严”的精神培养下，带出了一支宁愿向前一步死、决不后退半步生的“铁人式的石油大军”。指挥这场石油会战的余秋里将军说过：“我们办一切事都要严格，严到什么程度呢？严到我们死了，装到棺材里，棺材板上还要写一个‘严’字。”

吉林化纤股份有限公司坚持从严治厂的方针，大力推行标准化管理和目标管理，到1989年底该公司已形成了一个覆盖所有岗位的各项工作目标，共28类250项管理标准，16类672项工作标准，16类367项技术标准，使关键工序受控率达98%以上。以严治厂的科学管理，提高了企业员工的整体素质，带来了产品质量的提高和数量的增加，为企业赢得了丰厚利润和社会荣誉。

以严治企业如同以严治军一样，必须注意以下四点：

（1）“严己”先于“严人”。以严治企业，首先要从领导自身做起，不能只“严人”而不“严己”。吉林化纤股份有限公司宣布：“要求下属做到的，班子成员首先做到；要求下属不做的，班子成员首先不做。如发现班子成员迟到早退，一次可当百次来处罚。”只有做到“严己”先于“严人”，才会收到良好效果。

（2）从严治厂，一定要公正无私，切忌徇私舞弊，坚持在规章纪律面前人人平等。吉林化纤股份有限公司宣布：“在化纤公司，你就是有造原子弹的本事，违纪照样处理你，功是功，过是过，功过分明，从不徇私情。”

（3）从严治企业，要做到严中有情，恰到好处，该严则严，该宽则宽，切不可只讲“严”而不讲“情”。如日本桑得利公司老板岛井信治郎坚持以严治厂，工作极端认真负责，一旦发现失误，就会破口大骂，被职工称为“敌机”。但是他严中有情，如他会在夜间亲自到员工寝室为他们抓臭虫、为有困难的员工办丧事等，令员工感动不已。要把“严”与“情”有机地结合起来，切忌只“严”无“情”。

（4）要做到严中有信。做到有法必依，执法必严，切不可朝令夕改。只有这样，才能保持从严治企业的严肃性，才会取得良好效果。

以上所讲的“为将五德”，是对军队将帅和企业家人格素质的理想要求，要求每一位将帅和企业家都完美无缺地具备“五德”，在现实生活中往往是困难的。他们在“五德”中某一些方面好一些，另一些方面则会差一些，“全才”是较为罕见的。只有把这些各具特色的人才组成一个现代企业的领导班子，优势互补，才能做到人才的最佳组合，使人才结构更趋合理，工作效率更高。刘邦所以能击败项羽，重要原因之一是，他有一个人才结构合理的领导集团。只有把各具“五德”特长的优秀人才组合起来，既有智慧型的思想家，又有具有高度才能的组织家，还有脚踏实地的实干家，实行集体领导，才能激发出巨大的集体能量，形成有效的领导。相反地，像“力拔山兮气盖世”的西楚霸王项羽，虽有“一吓能惊千百人”的勇力，但由于缺乏用人的组织才能，结果也是落得个“霸王别姬、自刎乌江”的可悲下场。从刘邦的成功和项羽的失败中，可以看出建立“五德”具备的合理的领导人才结构，在企业管理中是极其重要的。