角色人格管理：基于和超越人性，实现企业家行为

7　基于和超越人性管理

我们探究企业家的行为方式，除了从社会关系以及与人的统一的角度，循着基于和超越职责的路径以外，还必须从人以及与社会关系的统一的角度，沿着基于和超越人性的路径，即按人性→角色→人格的逻辑，来揭示其行为的规律和方式，并相应地阐述企业家角色人格管理各方面的内容与方式。

7．1　企业家的人性和人格管理

7．1．1　企业家的人性和人格表演

＊普通人的本性和人性表演

普通人的本性包括自然本性和社会本性。同时，人的本性也可以区分和概括为生理、心理和精神这三个方面的本性或本能。这三个方面或层次的本性是密切相关的，存在着内在的联系，心理根植于生理，精神根植于生理和心理。进一步的分析表明，人的本性是由多方面的欲望和潜能构成的。

人的本性是要表现的，要在社会的舞台上和人生的历程中表演的。人性的表现或表演是其天生的需要和能力，在客观的环境和条件下，在具体的社会关系中，处于特定的地位，依据一定的规则，采取一定和多种方式，扮演某种或几种角色，以此展示和实现其本能，形成相应的人格，并发展为人格表演。这是人性表演的基本内容架构和演进逻辑（见图7．1）。它一方面是横向展开的关系，即通过扮演各种各样的角色，而多方面地展开人性的表演。这与人的社会化的广度直接相关。另一方面是纵向发展的关系，即在人生的历程中不断地形成、扩展和提升人格。这与人的个性化直接相关。而这两方面又密切相关，人既在扮演角色的过程中形成人格，又在形成人格的基础上扮演角色，扮演的角色愈多，角色扮演愈投入，社会化的程度愈高，个性化也就往往愈明显，人格的内涵也就愈丰富，其水平往往也就愈高。

不同的人，由于其本性以及所处环境和条件有差别，因此其人性表演也就不同。

图7．1　人性表演的基本内容架构和演进逻辑

＊特殊者的个性和角色扮演

大卫·麦克莱兰（David　McClelland）等人提出了三种需要理论：（1）成就需要（Need　for　achievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要；（2）权力需要（Need　for　power）；影响或控制他人且不受他人控制的欲望；（3）归属需要（Need　for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的愿望。企业主和企业经营管理者，是特殊类型的社会人群。这些特殊者有不同于普通人的个性，他们的特殊本性主要是具有比较强烈的权力需要和欲望，有较强的经营管理潜能，以及较高的成就需要。这就决定了他们的人性表演主要体现为特殊的角色扮演。因为他们的特殊个性，只有通过扮演特殊的角色，才能展示和实现其特殊本能。不然，普通或一般的角色扮演，就无以展示和无从实现其特殊的个性。他们扮演企业主和企业经营管理者的角色，就拥有人、财、物的支配权，可以把各种生产要素组织起来，开展经营活动，并实施对资源运用和经营活动的管理与控制，以实现其经营管理才能，并获得比较丰厚的物质利益和较高的社会地位等。

正是企业主和企业经营管理者的这种特殊的人性表演，可能使他们具有突出的角色表演，表现出对社会地位、职务权力、金钱利益，以及支配和控制等的强烈兴趣、热情和倾向，甚至是狂热地追求地位的提高和权力的扩大。正因为如此，他们的人性表演往往容易出现极端的角色化，导致对地位和权力的迷恋，从而形成片面的角色人格，使人性和人格被扭曲。而当他们在扮演强权角色取得很大成功尤其是连续的成功后，就更是会产生“我什么都行”综合症。这是一种通常十分强壮、成功的人士容易感染上的疾病。同时，这种疾病常常隐藏不露，一般情况下不会产生伤害，但一旦产生伤害那就是致命性的，严重伤害这些才能非常的人们的发展潜能，甚至可能导致“成就综合体”的死亡。^[1]

关于特殊者的片面人性表演的基本内容架构和演进逻辑，我们也可用图示（见图7．2）来表示。

图7．2　特殊者人性表演的基本内容架构和演进逻辑

＊企业家超越人性的人格表演

企业家属于企业主和企业经营管理者这类人群，凡是企业主和经营经营管理者的人性表演也往往会体现在企业家身上。但是，由于企业家不同于企业主和企业经营管理者，虽然具有企业主和企业经营管理者的地位和身份，也扮演其地位和身份角色，但他的本质特性是超越于企业主和企业经营管理者的地位和身份，而直接是一种角色，而且是出类拔萃的角色，具有强烈的成就需要。这就意味着说，企业家只有超越企业主和企业经营管理者这类人的本性，即超越追求地位和权力的本性，才能真正扮演企业家角色。

但是，一个人要真正扮演企业家角色，还不能限于人性的角色扮演。因为单纯的角色扮演很容易受角色限制，甚至可能过分的角色化。而企业家所扮演的角色首先是企业主和企业经营管理者的角色，因而就可能出现相应的角色化的倾向，迷恋于地位和权力而不能成为真正的企业家。为了防止、避免和克服这个问题，就必须超越单纯的角色扮演。这首先，是在扮演角色的同时，不是单纯地反映角色的要求和投入于角色而形成角色人格，而是还要与角色保持适当的距离和有一定的自由，以相对独立地形成和发展非角色的或直接体现人性的人格，并为扮演杰出角色而提供坚实和宽广的人格条件和支撑；然后，是在扮演角色的同时超越角色扮演，使角色人格得以净化和提升，从而有更加丰富和不断演进的人格表演。我们用图示（见图7．3）来表示。

图7．3　企业家人性和人格表演的基本架构与逻辑

7．1．2　人性的力量及作用方式

＊自然本能的力及其作用方式

自然本能的需要和欲望或冲动是一种力，是驱动力。生物体能和智能也是一种力，是由生物能转化成的力，包括机械力和感知力等。不同的人，其自然本能的力不同，有的力强，有的力弱等。

自然本能的力是完全发自于生物机体内部的，其作用的方式基本是自发的和分散的，既被自身本能及其变化所左右，又受外界对象的左右和影响。但是，不同的人，其自然本能的力的作用方式是有差别的。有的自发性强，指向比较明确，受对象的影响和左右较小，行为的导向性和控制性也较强。有的自发性较弱，指向不明确，受对象的影响和左右很大，行为的导向性和控制性也较弱。于是，前者对后者的作用力和影响力大。还有的是自发性强，对对象的反映也较敏感，行为的导向性、控制性和灵活性都较强。所以，作用力不仅比较大，而且比较广泛，适应性强。企业家的自然本能的力的作用特性与方式属于这一类。

＊社会本能的力与其作用方式

人的社会本能，主要是一种集体潜意识，即同为人或人类的潜意识。它的主要内容一方面是要求自由和独立以及有竞争的潜意识；另一方面是要求公平、合作和有归属，以及获得尊重和爱的潜意识等。这其实就是相互关系的潜意识，其中包括占据有利社会地位的潜意识。社会地位是在社会关系中的位置，它不仅标示着占据这一位置的人与其他人的关系，而且能给占据这一位置的人提供他可利用的社会资源。人的集体潜意识以及自己与他人相互关系的潜意识是一种力。潜意识也是一种本能性的驱动，具有天生的驱动力。潜意识是以生物体能和智能为基础和条件的。

人的社会本能的力的作用特性和方式，首先在于它对它所基于的生物体能和智能的激发，以一种不同于自然需要和欲望的社会性的需要和欲望来激发自然本能；然后是产生相互关系的刺激和影响力。无论是自由、独立和竞争的潜意识，还是公平、合作和归属以及尊重和爱的潜意识，都会刺激和影响相互关系，产生相互作用的力。这种力的作用方式虽然也是自发的，但通常是双向和互动的，甚至是非线性的广泛联系和作用。

不同的人，其社会本能往往有差别。有的人具有强烈的自由和独立的潜意识，而有的人则具有比较强烈和突出的归属的潜意识，还有的人则具有比较突出和强烈的公平或公正的潜意识等。正是人们的社会本能存在差别，所以由此产生的力和力的作用方式也就存在差别。自由和独立的潜意识比较强的人，其社会本能所产生的力，主要是摆脱束缚和限制而充分地发挥个人潜能并与他人保持一定的距离而又对社会产生较强的影响的这样一种力。这种力的作用方式，是具有较强烈的个人自发性以及相关的社会影响。企业家是属于那种自由和独立，以及占据有利社会地位和支配社会资源以及被尊重的潜意识比较强烈，同时也有一定的社会公平的潜意识的人。其社会本能的力的作用方式，一方面是从个人自身中产生出来而且强有力地影响社会和他人；另一方面是从社会关系和所处地位的要求来确定自己的行为，并且具有极强的社会互动性。

＊意识和意志的力及作用方式

意识是人脑的机能，属于人的本性和本能，同时又是人脑对于客观物质世界的反映。首先，意识是一种力，是人脑的机能需要和驱动力。其次，意识会产生力，会产生感觉力和思维力，尤其是思维力。思维是人类特有的反映客观现实的高级形式。思维具有理解力和揭示力，会理解事物背后和现象所掩盖的东西，能够揭示事物的本质和规律。同时，思维还具有逻辑力以及综合概括力和演绎推理力等。最后，意识具有导向力。它在综合人的主观需要与客观条件的基础上，揭示意义和明确目标，对人的行为产生导向作用。意识这种力的作用方式，是自发和自觉地建立广泛的联系，进行深层的揭示，以及意义和目标的提升。它不仅把主观与客观、历史与现实直接联系起来，而且通过揭示，把许多甚至是无数看似没有任何联系的事物联系起来，甚至还在形成自我意识和社会意识的基础上，把人的本能需要提升到“自我实现需要”这一最高层次。

意志是人的一种决定达到某种目的的基本定势的心理状态。它有生理和心理的本能基础，特别是心理状态的先天基础，然后在本能的基础上，在追求和实现目的的过程中，通过有意识和无意识的心理活动，而形成和加强决定实现目的的心理定势。显然，意志是一种力，一种定向的力，一种保证持续的力。这也就体现了意志力的作用方式，即自发和自觉、无意识和有意识地向着实现目的或目标，并且坚持下去和排除干扰等。

不同的人，其意识和意志不同，所产生和具有的力也就不同。企业家是那种意识和意志力都特别强的人，意识的敏感性、直觉和洞察力很强，以及具有超越于常人的意志力等，对其他人有很强的影响力。

7．1．3　人格的权力及行使方式

＊人性表演的社会权力及其行使方式

人性的表演，是要获得社会地位和身份，即获得确定的社会权力。在此基础上，再通过扮演角色和发挥作用，以扩展和提高社会权力。如果说社会地位和身份的权力是确定的和静态的，那么角色权力则是确定基础上的不确定，是动态的。这两个层次的社会权力都是人性表演的结果，但它们的重要性在不同的社会历史条件下是不同的。在传统社会中是以确定的地位和身份权力为主体，而在现代社会中则是以角色权力为主导，甚至是角色权力起决定性作用。地位和身份权力的行使方式，主要是直接行使地位和身份所拥有或包含的权力。而角色权力的行使方式，则是基于和超越地位及身份而扮演角色和发挥角色作用。其中虽然包括行使地位和身份的权力，但只是作为基础，而主要是发挥角色作用。发挥角色作用，一方面是个人的自主和自觉行为；另一方面是社会的自发和互动关系。弗兰斯和瑞文说，权力是两种作用力的最大合力。O对于系统a中的P的权力等于O的任何可能的举动所产生的两种力量的最大合力：（a）O施加于系统a使它朝x方向变化的力量，（b）与x方向相反的抵抗力。当第一种力量大于第二种力量时，积极权力存在；如果第二种力量大于第一种力量时，O对P具有消极权力。^[2]

同时，人性表演的社会权力也是形成、扩展、丰富和提高其个性，获得、实现和增进个性的社会权力。个性是一种社会权力，它意味着特殊的或个性化的社会存在、影响和作用。在社会化的条件下，个人的社会意义和作用主要在于其个性化，只有个性化，才有特殊的存在、影响和作用，才有特殊的社会权力。不然，一个人缺乏个性，完全如同他人，就多他一个是多余的，少他一个不少，就没有特殊的意义和价值，也就没有个性社会权力。个性社会权力，既是社会化的社会权力的构成内容，又属于动态的社会权力，会促使和推动社会权力关系的发展。个性社会权力的行使方式，就是直接体现个性特点和发挥个性作用。

不同的人，其人性表演不同，产生和获得的社会权力也就不同。有的人主要是依靠既定的关系而继承社会地位和身份，这样所获得的社会权力，直接是人的既定的社会性的表现，它根本缺乏个性的形成和作用，因此也就根本缺乏个性社会权力。而有的人虽然有其个人的人性表演，并且是通过个人的努力而获得社会地位和身份及其权力，但是或者由于其地位和身份不允许他发挥有独立性和自由度的角色作用，或者由于他本人没有形成和发展其个性，因此也就缺乏充分的角色权力和个性社会权力。而企业家却正是有充分的人性表演，既有充分的角色表演，又有充分的个性形成和作用，所以既具有很强的角色社会权力，又具有很强的个性社会权力。

＊角色资格的人格权力和其行使方式

人性的表演既扮演角色，又形成个性。尽管角色与个性这两者之间有着密切的联系，而且角色和个性都具有社会权力。但是，角色的社会权力主要是互动关系的社会权力，而个性的社会权力则主要是特殊存在和影响的社会权力。同时，角色主要是体现一般的客观规定及要求，它需要人们去扮演。扮演角色的人要形成与角色规定及要求相适应的人格。虽然人格与角色具有同一性，甚至可以直接把人格看成是角色，或把角色看成是人格，但是人格又与角色有区别。这一方面在于人格所强调的是主体的特性及表演方式或行为方式，而角色所强调的是由客观环境和条件及人们相互关系等决定的行为模式；另一方面，一个人所扮演的角色可以多种多样和千差万别，而他所形成的人格应该是基本统一的，而且体现个人特色和具有个性特点。

从客观到主观的逻辑看，人格与角色的关系是人格基于和反映角色。那么，反映和体现角色要求的人格，其社会权力的特性和内容是什么呢？首先，人格的社会权力是依据和体现角色社会权力的。前面的分析已经指出，角色的社会权力是基于在社会关系中的地位及身份所拥有的权力，以及实际上在相互关系中所起的作用和产生的社会影响。人格的社会权力应该依据这些规定和反映其要求。其次，人格的社会权力是使角色人格化，形成人格结构、具有人格功能和产生人格的社会影响。这不仅包括人格以其具有个性的特殊存在而产生特殊影响，而且包括人格以其结构和功能来体现角色要求而产生的影响。我们把一个人扮演角色必须具备的条件称为“角色资格”。角色资格不只是角色面具，除了具有角色的外在形象外，还具有内在的素质。它包括角色认同、角色能力和角色品行，而且是一种结构关系，具有结构性的功能。^[3]角色资格也就是反映角色要求的人格，它的基本功能是使角色的作用实际地得以实现。而它的社会影响还不限于此，还具有其“角色认同”所产生的社会模范效应，以及“角色品行”中包含的角色自由所具有的积极作用。^[4]扮演角色的人保持独立性和自主性，不断学习、思考和探索，不断提高素质和能力，不仅可以适应角色要求的变化，而且可以防止角色认同走向反面，具有积极的社会意义和作用。可见，角色资格是一种社会权力，不仅有扮演角色的社会资格性的权力，而且具有多方面的社会意义和影响。

作为角色资格的人格其社会权力的行使方式，主要是个人认同和接受角色价值标准，掌握和运用角色知识能力，认真和忠实履行角色职能责任，协调和推进角色关系的发展等，即基本是自觉的和负责的。

不同的人，其角色资格不同，角色认同和投入的程度不同，对角色要求变化的适应性不同，因此其社会权力也就不同。作为企业家的角色资格，其对角色是高度认同和全身心倾注，并保持一定的角色自由，所以具有相当强的社会影响或社会权力。

＊超越角色的人格权力及其行使方式

企业家的人格不只是基于和反映角色的人格，不是单纯的角色资格。正如前面所指出的，角色资格是以角色规定及要求为第一性，以角色认同和角色投入为关键。在人格与角色的关系中，是以人格对角色的认同和接受为主导的。但是，人格与角色的关系还有另一个方面或更高一个层次的内容，这就是人格在依据和反映角色的基础上超越和主导角色。所谓人格超越角色，首先是指人格超越角色所基于的地位和身份。虽然角色本身就可以超越地位和身份，尤其是作为杰出的角色更是应该超越地位和身份的，但是角色对地位和身份的超越不仅要由人格来实现，而且往往是有限制的，即受地位和身份的限制，而人格的超越则可能不受地位和身份的限制。例如，一个处于总裁地位的人，其人格可以完全超越地位而与员工平等，甚至积极和主动地向员工学习。而单纯的角色是不会有这种超越的，即使客观上有这种要求，但其实现只有依靠人格。其次，是人格超越角色及其关系。角色的基本关系是互动，或者是竞争性的互动关系，或者是合作性的互动关系。而要由竞争性的角色互动关系转变和发展为合作性的角色互动关系，需要经过一个过程甚至往往是相当长的过程，要经过无数次的博弈，而人格可以超越它。总裁的人格可以使他成为与员工推心置腹的朋友。一次性的关系也可以是诚信的。这样，超越角色的人格也就会产生超越角色权力的社会权力。

超越角色的人格权力具有丰富的内容。第一，是扩展和丰富角色价值目标，加强和提高动机力。角色的价值目标是由角色地位和权力，以及角色关系所规定的，而超越于角色的人格可以有更为丰富的价值取向和目标，总裁与员工之间可以有情感价值目标，这样就会有更强和更高的动机力。第二，是人格对角色和角色关系的理解，形成和提高理解力。单纯的角色和角色关系是不具有理解力的。第三，是人格超越角色和角色关系，实现相互沟通，形成、加强和提高沟通力。心与心之间的沟通只是人格的专利或权力。第四，是人格超越于角色和角色关系，产生和发展只属于人格及其关系的感染力、感化力和感召力等。人格在超越角色的同时，充分地发挥积极性和主动性，透彻地认识事物的本质和洞察未来的发展，就可以主导角色，从而产生主导力，尤其是从主体→客体的逻辑看，先进的和强有力的主体显然具有对社会关系发展的导向作用。这些都是重要的甚至是强大的社会权力。企业家的人格就具有这样的社会权力。

超越角色的人格权力的行使方式，主要是个人或团队在认同和倾注角色的基础上，以角色自由为条件，积极主动地发挥创造性的作用。

“办公司就是办人”，有远见和有大作为的企业家都自觉自愿地去做百年树人的事，认认真真地办人。那么，如何办人呢？就是实行人性和超人性管理。管理思想的X理论和Y理论，^[5]通常被理解为关于人性的不同假设，其实都是关于不同社会历史条件下人性的不同表演以及人格的不同特性和结构的理论，它为我们的人性和人格管理理论提供了借鉴。

＊企业家的人性和人格管理

人性具有力量，人格是社会权力，会对他人和社会产生影响。企业家的人性和人格管理，是基于人性和人格的特点。由于不同的人，其个性和人格不同，具有不同的影响和社会权力。特殊者的个性对一般的人性表演具有重要的影响作用。因为特殊者的个性既反映一般的人性，又是有代表性和特殊作用的人性，能够起到反应、代表、引导、激发和控制等作用。他的感觉、感知和感想力，感触、感悟和感受力，感慨、感动和感奋力，感染、感化和感召力等都比较强，会对他人和社会产生强有力的影响。如果这些人处于管理者的地位，那么他们的人性和人格就会产生管理作用。

正如我们在《企业家角色人格》一书中所说的，企业家既是一种角色，又是一种人格。企业家作为一种人格，必定是一种或一类人，他们的人性除了体现一般人的本性外，还具有特殊的本性或本能，主要是具有强烈的欲望和追求，远大的理想和抱负，强而敏感的神经特质，坚强的意志和毅力，独立的思考和观察，自由和自制的行动，积极和热情的人生态度，认真、执着和挑战的性格特点，以及卓越的组织领导能力等。这种特殊的人性力量，具有多方面和多层次的作用，一方面会使他们努力追求社会地位和权力，千方百计地寻找机会表现和施展自己，扮演各种角色，尤其是扮演具有独立性和自主权，能够支配社会资源，进行风险性的投资和决策，以及不断地开拓和创新的企业家角色；另一方面，会使他们广泛地观察和感知世界，深刻地理解和洞察事物，以及敢想敢干，求真务实，不断创新和进取，既向外扩张，又向内聚敛，自我约束和修养，丰富、提高和超越自我，形成和发展企业家人格。

企业家的特殊的人性以及杰出的角色扮演和优异的人格形成发展，会产生人性和人格的管理作用。其人性的管理作用主要表现为对他自己的角色扮演和人格形成发展的自我管理。强烈和远大的欲求与坚强的意志和毅力等，是杰出者自我成长管理的两个重要方面。企业家的人格管理主要是体现其鲜明和突出的个性特点，在寻找最适合的角色定位，充分地发挥角色作用的同时，产生强烈的自我意识，不断地丰富、发展、提高和超越自我，以自我实现需要为导向，形成具有杰出功能的人格结构。这也属于企业家的自我管理。企业家在实现人性和人格的自我管理的基础上及过程中，自然会对他人和社会产生影响。

企业家对企业及员工的人性和人格管理，一方面是通过自觉和有效地扮演杰出角色而展露和实现的；另一方面是自发和自觉地展示人性和发展人格而产生的影响和作用。这两方面尽管通常是联系在一起的，但本质上是有区别的。西方管理理论和法治思想实际所强调的主要是前者，而东方管理思想和德治理论则强调后者。“圣人处无为之事，行不言之教”（《老子·二章》），可谓是直接的人格管理。还有“上圣不务治民事而务治民心”（汉·王符：《潜夫论·德化》），也属于人格管理。东汉思想家王符认为，人民都是“情性化俗”的，“性情者，心也，本也；化俗者，行也，末也；末生于本，行起于心”（《潜夫论·浮移》）。这说的也是有关人性和人格的。当然，中国传统的人性和人格管理思想，其前提和基础是封建宗法等级关系，而不是我们所说的超越于地位和身份的角色人格管理。而只有与角色管理相联系，表现为和超越于角色管理的人性和人格管理，才真正具有现代的意义和作用。

7．2　欲求和期望管理

7．2．1　本性需要管理

＊本性需要是行为的内在动因：需要管理的依据

需要是人的本性，是人的行为的内在动因。它首先是自发地产生欲求，产生本能性的驱动，然后是激发人的潜能，使人的潜能发挥出来，采取符合需要的欲求行为。欲求是进取心的源泉，会驱使人采取满足欲求的行为。所以，肯定人的需要和欲求，是肯定人的行为的内在动因；了解人的需要和欲求，可以了解人的行为的内在根据。

人的需要和欲求既是人类共同的本性，也属于个人的本性。不同的人具有不同的本性需要和欲求，有的人本性需要和欲求比较强烈，而有的人本性需要和欲求则比较弱。当人的本性需要和欲求得到社会的肯定时，其需要和欲求会增长或增强，从而也就会影响其他人，使其他人的需要和欲求也增强。因此，本性需要和欲求强烈的人，其行为的内在动因强烈，对其他人的影响也往往比较强。企业家就是这样的一类人。

正是由于本性需要和欲求是决定人的行为的内在动因，而且是会受影响的，这就从根本上决定应该进行需要管理，证明需要管理是有根据的。尤其是在市场经济条件下，消费者或用户、企业的员工和经营管理者的需要和欲求是强大的动力，但又可能走火入魔，于是进行需要管理就更是必要。不仅要了解一般用户和员工等的需要，而且更要了解不同用户和员工的不同需要，采取有针对性的影响人的行为的措施。

＊满足需要可以产生激励作用：需要管理的原则

人的本性需要要获得满足，人是追求需要的满足的。这是一种自然逻辑，也属于人的本性。所谓肯定人的本性需要，也就是要肯定人的本性需要的满足。如果不肯定人的本性需要的满足，那么肯定人的本性需要就是虚伪或虚假的。如果人的本性需要得不到满足，那么就会产生饥饿或饥渴。而长时间的饥饿或饥渴会产生病症，导致一种病态。

马斯洛认为，需要的满足可以产生激励。首先，需要的满足会产生欲求的激励。欲求是与对象相联系的需要，或者说是指向对象的需要，而需要的满足正是通过提供对象物来实现的，所以需要的满足会加强指向对象的欲求。然后，需要的满足会产生行动的激励。满足需要的对象物是通过行动来获得的，因此需要的满足会激励行动。最后，需要的满足会产生提升需要的激励。马斯洛的需要层次论表明，低层次需要的满足会刺激和促使需要上升到高层次。需要的满足不管是产生什么样的激励，都会产生动力作用。因为激励是一种动力。激励是需要管理的根本原则，管理就是要起激励作用。不仅如此，满足需要的激励还是健康的激励。而健康的激励是绿色的，是现代管理的根本要求。它不同于中国传统管理的抑制需要。当然，需要的满足也不总是都产生激励，有的可能停留在满足上，而不再激励欲求和行动。有的可能使欲望膨胀起来而无法满足，不能真正产生对工作和事业的激励。即使需要满足会产生激励，但也不一定都是积极的和有益的，尤其是面临变化以及方向的调整和体制的变革时，反而可能是保守和反动的力量。

＊满足需要的激励差异和分类：需要管理的方法

正是由于满足需要的激励不是绝对的，因此要区分情况和不同对待。满足不同的需要所产生激励是不同的。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick　Herzberg）提出激励—保健理论（Motivation－hygiene　theory），认为有些需要的满足是起保健作用而非激励作用，而有些需要的满足是起激励作用。激励因素包括：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长；保健因素包括：监督、公司政策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位、保障。对于激励因素来说，“满意”则能产生激励作用，“没有满意”不产生激励作用；而对于保健因素来说，“没有不满意”起到保健作用，而“不满意”则产生有害作用。管理者消除不满意因素只能带来平和，而不能对员工产生激励作用。这种区分虽然不尽然，即使是保健因素，它的满足也可以起到某种激励作用，但区分是有合理性的。不同需要的满足所产生的激励作用不同，有暂时与持久等的差别。边际激励效果也不同。有些是递减的，满足需要到一定的程度就缺乏激励作用，只起保健作用。而有些是递增的，具有持续和增强的激励作用。在现代条件下，当各种需要能够普遍获得满足的时候，区分需要满足的激励与保健更具有合理性。概括起来说，有关事业和成长发展的需要的满足，其激励作用是递增的。

满足需要的激励差异和分类为需要管理提供了有用的方法。我们可以依据麦格雷戈的需要分类，^[6]对不同类型的需要实行不同的管理。对于生理和安全需要的管理，可以采取“胡萝卜加大棒”的方法，在提供保证的基础上实施适当的奖励。当然，提供保证的水平应随环境和条件的变化而调整，可以在更高的保证基础上实施奖励；对于社会和自我需要的管理，胡萝卜加大棒是无能为力的。因为管理方不可能向一个人提供自尊和同事的尊重等，但是可以创造条件，鼓励他们为他们自己寻求满足感。并且应该反映环境及其要求的变化，而创造更好的条件，鼓励员工更好地满足他们对归属、交往、友谊和爱情，自尊、被尊重、地位和声誉等的需要；而对于自我实现需要的管理，则除了创造条件和提供机会外，主要是精神的激励和激发。其中重要的方法是帮助设计职业生涯，提供学习、教育和培训以及创造性工作的机会，对成就和发展实行奖励等。

＊激励的内容和方式及其组合：需要管理的要诀

虽然依据满足需要的激励差异而进行有差别的需要管理是有用的，但是仅此还不够。因为有的需要或欲求的满足不仅激励效率趋于下降，而且被激发起来的欲求可能是无限的，可能是欲壑或欲海难填。在市场经济条件下，金钱的用途非常广，“有钱能使鬼推磨”是有些人对金钱的推崇，他们对物质和金钱的欲望是无限的。如果一味地讲满足对金钱的欲求，那么不仅不能满足其欲求，而且反而可能使其对金钱的欲望更大，更加膨胀。而金钱欲望的膨胀通常是有害的，可能使道德沦丧和精神贫乏。何况，中国现今的经济发展水平还比较低，与发达国家有很大差距，中国的企业在物质和金钱上通常远不及于发达国家的企业，在这一方面通常是竞争不过他们的。陈惠湘在《联想为什么》中说，近来有一种现象，一说到激励似乎就是论功行赏发钱。如果把金钱利益作为激励的惟一内容和手段，那么发展下去总有一天会事与愿违，人们变得越来越投机，越来越自私。“当激励被引进金钱的死胡同以后，我们把人的物欲刺激到无法自持，然后发现只有外国企业才能满足。如果我们继续顺着这条路走下去，把人刺激到一个个都待价而沽，谁给钱多替谁干，那么金钱对于想要崛起的中国无疑会成为新的鸦片。”^[7]这表明，满足需要的激励，一方面是激励的内容、手段和方式不能太简单，单一的内容、手段和方式不仅激励效果差，而且可能是有害的；另一方面是需要和激励不能是一个层次或层面的，更不应该停留在低水平上。尽管这两方面不是一回事，金钱的激励可以针对不同层次的需要，但往往是联系在一起的。因为满足不同层次的需要通常是不同的激励组合，尤其是满足高层次的需要更是多种激励因素的组合。

＊不同的需要和激励可以转化：需要管理的智慧

依据马斯洛的需要层次理论，不同的需要是可转移和提升的，形成为不同层次的需要。正如前面所说的，高层次需要的满足所产生的激励作用是持久的，尤其是自我实现需要的满足的激励效率是递增的。这就需要在对满足不同需要的激励进行分类的基础上，采取措施使低层次的需要得以满足时及时和快速地转换为对高层次需要的满足激励，其关键是在实行不同层次需要满足的转换时采取不同的激励组合，使激励既具有连续性，以避免大的波动和产生混乱，又实现及时的跃升，使低层次的激励及时地提升为高层次的激励。其中包括外在激励转化为内在激励。这是需要管理的智慧所在，是企业家需要管理的创新之处。

为此，必须对人的本性需要和欲求作进一步的分析，区分应该张扬与不应张扬的需要和欲求。在不同的时代和环境条件下，同样的一些需要和欲求应该有不同程度的满足和张扬，同是生理需要和金钱欲求，应该满足和张扬的程度今天不同于昨天和前天，中国不同于美国和欧洲等。然后，针对现实中应该有不同程度的满足和张扬的需要和欲求，以及发展的趋势与要求，进行必要的需要及演进管理的规划设计，把针对满足不同需要和欲求的激励要素适当地组合起来，依据不同的环境和条件进行不同的运用，保证不应张扬的需要和欲求适度满足，而应该张扬的需要和欲求充分满足，促使低层次需要的满足及时地转换和提升为高层次需要的满足，其中包括促使员工自己对需要和欲求的选择的转换与提升。

同时，还应该区分需要管理与欲求管理。由于需要是人的本性，而欲求是有对象的，是指向对象的需要，而不是单纯的本性。前面虽然指出了这一点，但在论述时没有加以区分，而是混合在一起，这是不彻底的。其实，激励是直接满足和激励欲求的，通过欲求的满足和激励再满足和激励需要。正是由于需要与欲求的这种区别和联系，因此需要及激励的转化必须通过欲求管理来实现。从生理需要提升到安全需要，生理和安全需要提升到自我需要，进而提升到自我实现需要，主要通过物质和金钱的欲求激励转换为物质和金钱加保障等的激励，再转换为物质、金钱和保障加尊重等的激励，再转换为物质、金钱、保障和尊重加升迁、授权、培训和深造等的激励来实现的。而在不同的历史背景、文化传统和社会条件下，反映同一种需要的欲求会有不同，欲求激励的要素也就会有不同，各激励要素的作用和比重及其结构关系自然也有差别。所以，欲求管理的思路和方法也应该有所差别。要有特色。

＊“己所不欲勿施于人”和“厚人薄己”：需要管理的境界

需要管理是人性和人格管理的重要内容，必须符合人性和人格管理的原则。这一方面是管理者和企业家应该把员工与自己一样看待，凡是自己所需要和欲求的员工通常也需要和欲求，凡是自己不需要和没有的欲求也不应强加给员工，这样就能够以很平和的心态对待员工的需要和欲求，就会有良好的需要管理的心性基础；另一方面是管理者尤其企业家应该以自己强烈的自我实现需要、事业心和成就欲等鼓励、影响和引导员工。

同时，反映中国的传统文化和在当今的时代条件下，企业家还应该超越自我实现的需要，超越自己个人的事业心和成就欲，以企业的发展为使命，“厚人薄己”。厚人薄己，最为鲜明和突出地体现企业家人格管理的原则，是企业家满足需要的激励管理的最高境界，更是中国式企业家管理的显著特点。厚人薄己不仅包括物质利益分配上的厚人薄己，而且也包括事业成就和个人成长机会上的厚人薄己。陈惠湘在《联想为什么》一书中说，总经理真正难以做到的厚人薄己，是那些你能做别人也能做而且你做可能做得更好的事，最后你不做让别人去做。把成就感给别人，把成长机会给别人，把这种意识变成一种自觉是一件不容易的事。它所产生的影响和作用是非常巨大的。当然，厚人薄己这种最高境界的需要管理，在市场化的条件下，通常是要经历一个过程的，需要有基础和条件，就现代管理来说，要有企业组织和制度建设的基础，要有员工需要水平和层次的提高等。

7．2．2　角色动机管理

＊推动人从事某行为的念头

需要作为人的行为的内在动因，而欲求是人想要得到某种东西或达到某种目的的要求与追求意向，作为行为的驱动力，虽然都与行为有密切的关系，但又都与行为有一定的距离，没有与行为直接联系着。而动机则不同，它是推动人从事某种行为的念头。首先，需要是本能的，往往是无意识或潜意识的，欲求也可能是无意识的，而动机这种念头则通常是有意识的，是心里的打算；然后，动机是直接推动人从事某种行为，不仅直接与行为联系着，而且是与具体的行为相联系。而需要和欲求则不然，其获取对象和实现目的的行为是抽象的。可见，动机比需要和欲求更加具体，更加接近于行为。这是动机一般，还有动机特殊。做同样一件事或从事同一工作，不同人的动机往往是不同的或有差别。这除了他们的本性需要有差别外，主要是他们对这件事或这项工作的意义的理解不同，以及从事这件事或这项工作的心里打算有差别。

所以，动机管理与需要管理有差别，是更加具体和现实的需要管理。动机管理要依据三点：第一，是依据人的本性需要；第二，是依据具体的工作或行为；第三，是依据人对工作或行为的意义的理解与打算。同时，动机管理要把一般与特殊、抽象与具体结合起来。

＊具体表现为扮演角色的动机

动机管理怎样把一般和抽象与特殊和具体结合起来呢？一般和抽象是简单的，而特殊和具体是复杂的。如果是针对每一项具体的行为，那么动机管理是太具体和太复杂了。如果动机管理是针对一般的需要，那么又是太抽象，而且与需要管理没有多少差别。而角色正好是抽象与具体的结合。角色作为行为模式既是抽象和简单的，又是具体和多样的。角色是相互关系和制度规范的具体化与特定化，同时又反映环境和条件的变化而变化，具有不确定性，这正符合现代社会关系的特性及其发展变化的要求。同时，角色扮演是一般与特殊的统一。角色的要求是一般的，对无论是谁扮演角色都是一样的要求。而扮演角色的人是千差万别的，通常都有个性，角色允许甚至鼓励扮演者适当地表现其个性。一个人扮演角色除了要反映角色要求，认同角色价值目标和取向外，还允许反映他自己的需要和体现它自己的价值目标。这两方面的价值取向的统一形成为角色动机。

角色动机，一方面是充分地体现动机的一般性质，它是推动人从事某种行为的念头；另一方面是突出地体现动机的特殊性质，它是推动人从事角色行为的体现双重价值取向的念头。虽然一般的动机只是推动人从事某种行为的念头，但是细究起来，推动人从事某种行为的念头就不只是个人自己的需要，还有反映客观的要求。因为任何行为都会有客观的规定及要求。由此可见，角色动机是突出地体现动机所反映的客观要求，以及与主观意愿之间的矛盾统一关系。

角色动机管理是动机管理的特殊和典型形式。首先，角色动机管理是要依据人的本性需要在角色及角色关系中的体现，来了解和把握角色动机，并进行相应的管理。也就是根据一个人的角色表演来了解、认识和把握其角色动机，再通过角色表演的要求和评价来进行角色动机管理。然后，是要把个人的本性需要与角色的客观要求联系起来，把角色要求的客观性、现实性和确定性与本性需要的主观性、潜在性和不确定性联系起来，深入地了解和透彻地分析角色动机的内在关系，依据角色动机内在关系的不同特性和状况，采取不同的方法和措施进行管理，或调整角色权力、义务和要求，或调整角色自由的空间和余地，或进行物质和精神激励等，以进行现实的需要管理，并超越抽象的动机管理。

＊动机的实现取决于角色扮演

动机是要实现的，动机的实现就是使推动人从事某种行为的念头实际地推动着和有效地推动了人的行为。而人的行为，不只是个人自己的事，不是自己想怎么做就怎么做，而是离不开社会关系的，要反映和体现社会关系的规定及要求。角色作为行为模式正是体现社会关系的具体的和特定的规定及要求。所以，动机的有效实现必须通过角色扮演，甚至根本取决于角色扮演。何况，角色动机是客观的具体的和特定的动机形式，它的实现更是直接取决于角色扮演者。

角色扮演直接实现角色动机。角色扮演，既是直接由角色动机所推动的，又在扮演的过程中和行为上直接体现角色动机，还通过角色扮演的结果而实现角色目的。角色扮演在实现角色动机的同时，也直接和间接地实现了人的需要，包括人性表演的需要。与此相应的角色动机管理，我们把它称为角色扮演中的动机管理。

角色扮演中的动机管理，是以角色为中介、以角色扮演为依据和依托的动机管理。首先，角色动机管理是属于动机管理，但又离不开角色，所以要以角色为中介而进行动机管理。由于同一角色对张三与对李四的要求是一样的，而张三和李四对同一角色的扮演却会有差别，因此可以通过不同人扮演同一角色来观察和比较不同人的不同角色动机。同时，同一个人扮演不同的角色，除了体现不同的角色要求外，还体现同一个人的本性需要，体现同一个人不同方面和层次的本性需要，从而通过分析和比较可以判断这个人的本性需要以及与角色要求的关系，并据此进行角色动机管理。其次，角色动机管理必须以角色扮演为依据和依托，通过对角色扮演的内容和方式等的观察、分析和比较，通过对“角色他人”和“角色丛”等的了解，来了解和判断一个人的角色动机，进而通过评价角色表演等来进行角色动机管理。例如，总经理的角色之一是搭班子和带队伍，于是就可以通过对这种角色表演及角色关系的观察与评价等，来进行有效的角色动机管理。柳传志曾明确说过，不会搭班子的总经理，不能培养人的总经理不是优秀的总经理。陈惠湘说过，曾作为他上司的郭为总是能够选择适当的时机、适当的工作项目，让他的部下独立自主地去做，循序渐进直到把每一个人都推到适当的角色位置上。因为总经理是一个领导人的角色，是一个必须主动与人合作的角色。^[8]

＊角色投入和防止角色动机僵化

角色动机无论是体现人的本性需要还是反映角色的客观要求，其作用都必然表现为角色投入，更必须通过角色投入来实现。因为角色动机推动人从事角色活动，关键是要有角色投入。没有或缺乏角色投入，角色表演就只是纯粹的“表演”，只是摆空架子和做表面文章，是敷衍了事和消极怠工等。只有角色投入才能有角色产出。角色投入包括扮演角色的人在时间上的投入，体力和精力的投入，资金、技术、知识和智慧等的投入。不同的角色投入有不同的角色产出。而角色投入的状况和程度能够客观地反映角色动机，以及角色动机所体现的人的需要与角色要求之间的关系特性和状况。凡是角色投入不够，通常都是角色动机所体现的人的需要与角色要求之间有差距和矛盾，没有充分地反映角色要求，包括对角色要求的认知和理解上有差距。凡是角色投入充分，则通常都是这两者之间协调一致。而角色倾注，更是由于角色扮演者高度地认同角色价值目标，甚至把角色价值目标看成是自己个人的价值取向。所以，角色动机管理必须充分地考虑角色投入，观察和依据角色投入的情况来分析和判断角色动机，明确角色要求，采取措施促使员工加强和提高对角色要求的理解与认同，以及实行必要的激励和约束等。

但是，角色动机管理不等于角色投入管理。角色投入可能产生角色依附而使角色动机僵化和弱化等。考奇和弗兰斯说：“调动工作后重新学习往往比刚进入工厂时学习掌握技术慢，这个事实显然说明了抵制变化和学习缓慢主要是一个动机问题。”^[9]为什么会产生这样的动机问题呢？究其原因主要是：第一，角色投入获得角色产出而使体现在角色动机中的人的需要得以满足，这虽然具有激励作用，但这种激励往往使他更加投入于这种角色而不是变换角色；第二，角色投入形成与角色要求相适应的技能，这种技能有直接的效用，可以通过现行的角色投入和产出而获得直接的利益，从而巩固和强化了这种角色动机；第三，角色投入使体现在角色动机中的人的本性需要与角色要求融合在一起，并且会转向于单方面地反映角色要求，从而使人的本性需要处于休眠状态，进而出现动机的僵化和弱化。这样，就使角色转换遇到动机障碍。而在当今的时代环境和条件下，变化是常态，角色转换是经常性的。所以，角色动机管理还必须防止动机僵化和弱化，要激活动机，使角色动机能够及时和快速地进行转换。

7．2．3　目标期望管理

＊通过目标对员工进行管理

角色动机管理是与角色紧密和不可分割地联系在一起的。这是需要及动机管理的具体化与特定化，是抽象和一般的需要及动机管理的发展与进步。但是，角色动机管理也有其局限性。角色动机管理与具体和特定的角色行为联系着，而且必须依托于角色扮演，更要贯彻到角色投入中，以获得具体和特定的结果，实现具体和特定的需要及动机。与此相应的是，必须对员工的行为进行某种控制。但是，当环境和条件的变化非常快时，具体行为是不确定的，行为需要经常的调整和改变，角色需要经常转换，因此角色动机管理的局限性就表现出来了。尽管角色动机管理已在一定程度上超越了行为控制，只是借助于角色扮演和投入等，而且要求防止动机僵化，但是其局限性仍然存在。环境和形势的发展需要超越角色动机管理的局限。管理大师彼德·德鲁克把Y理论所要求的管理称作“通过目标进行管理”，以区别于“通过控制进行管理”。

目标是寻求的对象，虽然需要通过行为来实现或依靠行为而获得，但超越了行为，没有也不必规定具体的和特定的行为。所以，通过目标进行管理是超越了具体的行为控制，于是也就可以超越与此相关的动机管理。这在经过行为控制和动机管理之后是具备基础与条件的，员工们会反映自己的需要和认同企业的目标取向，而朝着目标去努力和奋斗。企业进行目标管理，确定具有客观依据和可行性，通过努力能够达到，并被员工所理解和接受的目标，引导和促使员工去实现目标。合理的和通过努力能够达到的目标可以起激励作用。

＊期望在于目标与条件统一

员工接受目标管理，其实是基于对目标的结果的期望。期望是对未来的事物或前途有所希望，是心里想着要达到未来的某种目的或取得未来的某种结果。可见，期望既体现需要和朝向目标，又是对目的或结果的期盼。所以，期望，一方面是超越需要，不仅体现需要，而且考虑满足需求的途径以及组织和环境的影响等。把个人需求与外界条件、客观机会联系起来，把个人因素与环境因素联系起来。这有助于更深刻、更全面地理解组织中个人的行为和动机。^[10]它包含着一个认知过程。另一方面，期望比目标更进一步。罗宾斯说：“期望理论认为，当人们期望到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。”^[11]这表明，期望与目标和结果之间往往有行为相联系。如果某一行为能够带来既定的结果或实现期望的目的，那么个人就会采取这一特定行为。但是，行为的联系不是确定和绝对的，可能是这一行为联系，也可能是另一行为联系。这就是既有行为联系，又有超越具体和特定的行为。而关键在于条件。只要实现目标的条件具备，那么就会到达目标所指向的结果或目的。换句话说，也就会有某种行为能够带来期望实现的目的。但是，实现目标的条件不是既定的，甚至不是现实存在的，而是需要通过寻找和把握机会来创造条件。

期望管理，就是为了激励员工去寻找和把握机会，创造条件，并采取相应的行为来实现目标。期望的激励，首先是期望的结果的激励，它会刺激人们采取达到结果的行为；其次是期望的报偿的激励。虽然期望的报偿与期望的结果密切相关，而且根本取决于期望的结果，但两者还是有区别的。同样的结果，报偿率可高可低。绩效是关键性的因素。它既是个人努力的结果，又是组织奖励的依据，是实现努力与奖赏或行为与激励之间联系和转换的中介。而在刺激与行为之间可以由间接经验和推断、联想等建立联系。所以，期望管理的关键是评价绩效以确定合理和有效的奖赏率。奖赏率是依据绩效的，报偿率是依据结果的，而预期概率则是依据实现目标或结果的条件及可能性。它们都对实行目标的行为或努力起激励作用，但又有所不同。

＊企业家为组织的目标而努力

要实现目标期望管理，管理者必须高度认同企业目标，使自己的价值取向与企业目标高度协调一致，防止和避免与企业目标的偏离，形成和加强这一角色动机。企业家个人的目标期望，必须服从和服务于企业的目标。领导者的价值取向和动机与“指示权力”有关。领导者正确和高尚的动机取向，能获得员工的高度认同，具有很强的吸引力。领导者对员工的指示权力，是建立在员工对领导的认同感的基础上的，认同感越强，指示权力就越大。在80年代的时候，贸易是最容易来钱的。当众多的公司从贸易中获得的利润又投入贸易，再从贸易中赚更大的钱的时候，联想人把从技术服务中挣来的70万元钱投入到技术和产品的开发中去，期望在技术领域中生存、发展和获利。这是面向未来的目标期望。它反映对事业的进取心以及忠诚，要求义无反顾，甚至愿意为此牺牲一些眼前的和暂时的利益。柳传志等领导者的强烈事业心和企业目标角色动机，是保证这一目标期望得以实现的先决条件。

同时，管理者必须为实现企业目标创造条件，以提高预期概率。而实行授权和委托，拓展工作和提供机会，吸引和鼓励员工参与管理，进行行为评估等，是“通过目标进行管理”的重要内容和手段，它可唤起目标期望以促进对目标的实现。“参与如果被当作是一种噱头或一种诱使人自认为重要的把戏，就成为一场闹剧。只有当管理者相信人的能力，并且自己也为实现组织目标作出努力，而不醉心于保持个人的权力时”，^[12]他才能够真正带领员工实现企业目标。在一种情况下，企业目标期望的实现需要英雄式或英雄侠客式的企业家。而在另一种情况下，企业目标期望的实现可能需要的是教练式的企业家。当企业目标期望的实现不需要英雄侠客式的企业家而需要教练式的企业家时，企业家个人对于事业成就和个人成长机会的厚人薄己是必要的。严格意义的目标预期管理应该是给员工提供自由选择的空间和余地，管理者主要扮演指导和教练的角色，其重要的作用之一是促使员工在追求期望的结果的过程中，形成和强化进行选择的动机，^[13]并为其提供支持和帮助等。这就是教练式的企业家行为。

7．3　思想和认知管理

7．3．1　个人思想

＊思想是人的本性

思想是人脑的机能，直接和间接地也属于人的本性。因为人脑的机能总是要发挥作用的，总是要进行思想的。同时，人是有意识的动物，思想能给人带来满足和快乐。思想的满足是内在的精神满足，思想的快乐是真正的内在的快乐。当然，思想也会产生苦恼甚至是痛苦，但思想的痛苦那也是一种本性的表现。

对于思想的快乐是人人所追求的。而对于思想的痛苦，有些人是本能地回避或逃避，但也有些人会从思想的痛苦中获得不同于快乐的更深的感受和认识，体会到其中的特殊内涵，而甘于进行痛苦的思想。可见，不同的人有不同的思想本能和需要，他们的思维神经和思想特性有差别。有的人有强烈的思想本能和需要，思维神经和思维特性强，而有的人弱。有的人思维敏感和灵活，而有的人迟钝和呆板，有的是强而敏感，有的是弱而敏感，有的人强而迟钝，有的人弱而迟钝，还有思想的广度和深度的差别，等等。思想强的人会对思想弱的人产生影响作用。思想是一种理解力和洞察力。企业家具有比较强的理解力和洞察力。

＊一切都要个思字

思想的范围是无限广阔的，与人的需要和行为有关的一切都是思想的范围，而且都应该思考。对此，中国的思想家有过精辟的论述。孔子认为，君子应该有“九思”（《论语·季氏》）：“视思明”，看要思考看得清楚和明白；“听思聪”，听要思考听得明白和听取多方面的观点与意见，即兼听则明；“色思温”，对人的面色和态度要考虑温和；“貌思恭”，容貌要考虑端庄、谦恭；“言思忠”，说话要考虑诚实；“事思敬”，做事情要考虑敬业；“疑思问”，遇到疑问要考虑询问和请教；“忿思难”，感到忿怒时要考虑发怒会产生的恶果；“见得思义”，在名利和所得面前要考虑义，考虑是否合于义。对“视”、“听”、“色”、“貌”、“言”、“事”、“疑”、“忿”和“得”等都有必要思之。“慎思：视之所见，听之所闻，一切要个思字”（宋·许衡：《许文正公遗书》。卷一）一切现象和行为都要个思字，思与不思大不相同，但又不单纯是一个思字。

“思想”往往受需要的支配和左右，与价值取向密切地联系着。对于“视”和“听”等，似乎是绝对的，都应该是看清楚和看明白，听清楚和听取多方意见，而不应该是符合自己价值取向的就看清和听明，不符合自己的价值取向就视而不见和听而不闻。尽管如此，“视”和“听”也有一个选择问题，不能什么都看和看清楚，什么都听和听明白，因为时间和精力是有限的，要依据需要和目标进行选择。至于孔子所说的“色思温”、“貌思恭”和“见得思义”等则直接体现思的价值取向和道德标准。

佛家的“空观”思想与“求智”有密切的关系。这首先是因为人的心可能被欲望所填满，从而执迷不悟。贪而痴。俗话说“利令智昏”，就是这个意思。因为满脑子都是权、钱和色等，一门心思追求利益，就可能生出鬼来和出现鬼迷心窍，欲望压迫头脑和限制思想，使智慧之门紧闭。因此，企业家要启迪员工的思想和智慧，就应引导员工破除对身外之物的贪心执迷。这样，就可以空观以求智。当然，求智也需要有内驱力。而人的需要和欲望包括求知欲是根本的内驱力。所以，我们不是要根除欲望，而是应适当地控制和淡化欲望，关键是超越欲望。其次，满脑子欲望而难以实现必定会产生无穷的烦恼，而烦恼不仅会干扰人的思想和心智，而且有悖于人的本性需要。这就应该而且可以“化烦恼为菩提”。不仅如此，就现代企业管理而言，“空观”更应该具有把既得利益看空的含义和规定。只有把既得利益看空，才不会被既得利益所蒙蔽、堵塞和束缚，才会思想和眼界开阔，对新的事物比较敏感，对面临的危机和未来的发展前途有清醒的认识，以适应环境和条件的变化而进行变革和创新。

企业家的思想范围非常宽广，具有透彻的洞察力，又具有强烈的价值取向和选择性。同时，企业家应鼓励和支持员工进行有取向和有选择的思想的。这是企业家的人性和人性管理的重要内容。

＊思想的价值功能

思想具有价值功能。思想会影响人的本性需要。思“需”之“要”：思考“需”的必要性和重要性，包括对各种不同的“需”的比较；思考“要”达到什么目的，“要”的程度和范围，“要”作什么样的选择和进行什么样的调整转换等。这样，就会使人的本性需要意识化，从而逐步形成和提高人的自我实现需要。思想在了解和认识自我的同时，也了解和认识社会，形成自我与社会的意识关系，以及有意识的社会价值关系。这是一切价值的内在基础和根据。企业家不仅具有自我实现需要，而且以实现和增进自我的社会价值为主导。企业家人性管理的关键是培育员工的自我实现需要。

思想的重要价值是认知功能。思想是对大脑所获得的来自外部世界和内部世界的信息进行加工，产生和形成知识，并对知识进行进一步的加工以形成原理，进而还可以产生智慧。总之，思想是数据、信息、知识、原理、智慧五要素形成的“链条”、“阶梯”或“圆圈”的主线和灵魂。思想的认知功能包含着并扩展为探索和创新功能。思想总是要获得新的认知的。对新事务的认知是一种探索，思想会对知识和观念进行创新。这根源于思想是独立和自由的。不独立和没有自由，就没有真正的思想。

基于独立和自由而进行思想，“获取知识与使万物系统化已经被部分地视为获得世界的基本安全、或聪明人自我实现的手段。”“自由地调查与表达也作为满足基本需要的前提条件”。^[14]思想寻找“意义”，它既区别认知与意动，又看到认知与意动的联系，是实现需要尤其是自我实现需要的重要手段。这更是思想的重要价值功能。

思想还具有社会价值功能，它对他人和社会产生指引和领导作用。思想是一种权力，既是个人的自我权力，也是个人的社会权力。思想的理解力和洞察力强的人，其社会影响力就大。企业家尤其是今天的企业家是以其既务实又有深刻理解和洞察力的思想影响社会的人。企业家的思想行为方式，一方面是思想范围广泛；另一方面是独立自主的体现价值取向的选择性强；再一方面是核心问题思考深刻和理解透彻。

7．3．2　角色认知

＊认知的地位和身份因素及差异

认知不是一个纯粹主观的问题，受许多客观因素的制约和影响，首先是受认知主体所处的社会地位和拥有的身份的制约与影响。地位是社会关系中的位置，不同的地位意味着所处社会关系的不同。而社会关系不仅是信息系统，而且是知识体系。不同的社会关系所包含的信息系统和知识体系是不同的。正因为如此，所以有陈惠湘在《联想为什么》中说的，改革开放之后，我们确实有很多事不懂了，有许多事想不通。没有厂房但有商标的外国产品在中国市场纵横驰骋令我们想不通；花了钱购买我们企业股份的外国投资公司转手在国外交易上市，其结果等于一分钱没花仍然拥有我们企业百分之几十股份的事情也令我们想不透；一个可口可乐商标价值高达几百亿美元的事更令我们想不透。而在同一种社会关系中所处的位置不同，认知的视野不同，获得信息的渠道和来源不同，可利用和加工的信息数量与质量也不同。处在金字塔等级结构顶层的地位上，不仅其认知视野是整个金字塔组织以及与外界的关系，而且可以汇总来自各个方面和层次的重要信息，具有明显和突出的认知优势。但这不是绝对的，也有它的局限，主要是其所获得的信息是已经经过各个方面和层次的人的加工和过滤，而且是体现了他们价值取向和经过选择的，因此可能失真。

企业家的认知行为，一方面是要充分利用其所处地位的优势，获得广泛和充分的认知；另一方面是要超越其地位和身份而获得信息和知识，除了通过非正式的渠道获得信息外，还通过换位观察和思考，以客观、全面和正确地认知事物。而企业家对员工的认知管理，则一方面是要使员工充分地利用其所处地位而获得认知；另一方面是要变换他们所处的地位以使他们获得不同的认知。

＊认知的角色要求和相关性影响

企业家的认知必须充分地反映其角色要求。由于企业家是超越其所处地位的角色，因此他所处地位和拥有的身份只是其认知可以利用的条件，而他扮演的角色是其认知的直接来源，以形成角色认知。企业家的角色认知，首先是形成与角色要求相适应的认知价值取向。这与企业家个人的思想价值取向有差别的，但是应该统一。企业家个人的思想价值取向是形成其角色认知价值取向的前提和基础，而企业家的角色认知价值取向是其个人思想价值取向认同和接受角色要求的结果。

企业家的角色认知价值取向所体现的角色要求，是多方面和变化的，既要体现与股东和员工的关系及其变化，又要体现与用户和供应商的关系及其变化，还要体现与社会其他各方面的关系及其变化。概括起来，企业家的角色认知价值取向，是以反映企业生存发展的要求为主要取向，依据各方面关系及要求的轻重缓急来考虑和调整具体的不同取向，始终把主要的注意力放在对企业发展的认知上。同时，顾及对各方面关系及其变化的认知，并且营造和发展与有关各方的认知互动关系。

企业家的角色认知价值取向也要体现其思想行为特性，具有很强的独立性和自主性以及选择性，还要有深刻和透彻地理解与洞察的影响力等。这突出地体现在企业家与员工的角色关系中。企业家的认知能力和经营管理知识使其具有对员工的专家权力。这专家权力的强度是随员工对企业家经营管理所具知识和能力的认可和接受程度的变化而变化的。企业家的专家权力最终会对员工的认知结构产生重要的影响。但是，这种影响会随着角色关系的变化而变化的。而员工认知结构的变化也可能产生副作用。这就需要进行角色认知管理。

＊角色认知的意见之路和车马船

企业家的角色认知管理，主要是通过意见之路进行的。“意见是指对事情的一定的看法或想法”，^[15]它包含着某种肯定的看法。这是认知的结果，但只是个人的认知结果和看法，而且往往只从某个方面或角度看的结果。同时，意见总是或多或少地体现某种价值取向。一个人发表一种意见通常也就在某种程度上表示他的一种价值取向，同时，他也就在扮演一种角色。因为发表意见也是采取行为，即意见行为，而且还包含和体现一种行为模式。所以，我们可以说，所有意见都是角色意见，所不同的只是或者自觉或者不自觉，或者是公平的角色意见，或者是偏私的意见等。而意见总是反映事物发展或变化的一种可能性，或者说意见作为一种观点和看法总是反映其可以成为事实的某种可能性。亚里士多德将意见与可能性视为影响理性人的确信与行动的合法基础。他区分了两种推理，分析推理与辩证推理。辩证逻辑则是与意见相关的，它是以广泛接受的意见为前提的。在有的情况下，这种广泛接受（accepted）可以是广泛地能够接受（acceptable），它似乎更接近于“合理的”（reasonable）而非“很可能的”（probable）。而被广泛接受的意见，无论是“合理的”或是“很可能的”，通常都要经过意见之路。即使企业家具有敏锐的观察力、深刻的理解力和透彻的洞察力，其意见往往具有权威性和很强的影响力，但其合理性或可能性也总是有限的，尤其是在当今时代，环境非常复杂和变幻莫测，个人意见的合理性或实现的可能性就更加有限。即使是企业家的意见比较正确，甚至被广泛接受，但也会因为没有经过意见之路，而没有充分反映和体现角色之间的互动关系，其被接受往往是盲目的或依从性的，因此不仅实现的可能性受限制，而且往往还有副作用。站在真理之路上的人往往否定意见之路的合理性，但是，他们忘记了不同的道路有不同的行走方式。何况，对于意见的思考是无法忘记真理的。

角色认知的意见之路，是以发表、交流和沟通等为车马船的。而车马船的行进方向，是角色价值取向。因为角色价值取向不是单纯地反映某一角色的要求，而是包括对角色关系及其特性、状况和发展要求的反映。而要贯彻和体现角色价值标准，就必须进行评价。美国心理学家吉尔福特提出智力三维结构模型，他把“评价”作为“操作”的一个基本要素引入到认知行为的智力结构中。这使智力结构突破了认知因素的局限。企业家进行角色认知管理，必须走意见之路，并且要有走通意见之路的车马船，还要进行相应的评价。

7．3．3　企业理念

＊科学理性与实践理性：理念的基础

企业家要进行理念管理。而理念的基础，是科学理性与实践理性的统一。科学理性是解决真理问题，而实践理性则是解决效果问题。解决真理问题的科学理性主要是采取分析方法和运用形式逻辑，而解决效果问题的实践理性则主要是运用辩证逻辑。科学理性和真理问题属于认知，一个是非或正确与否的问题，不包含价值判断，而实践理性和效果问题属于行动或行为，是一个效果和好坏的问题，包含价值判断。两者显然是不同的。企业理念必须把两者统一起来。

企业家进行企业理念管理，其前提是要解决科学理性与实践理性的统一问题。为此，首先是在认知过程中体现企业的价值取向。正如前面所说的，认知不是无限的和不加选择的，而是可以况且应该有选择的，而选择是要有价值标准和应体现价值取向的。这就使科学理性含有或体现价值性。这也就是企业家的科学理性不同于科学家的科学理性之所在。何况，即使是科学家的科学理性也不是完全没有选择性的问题，纯粹的科学研究也有一个效率或效果问题。其次，企业家的实践理性应以科学理性为基础，只有正确地反映客观事物及其规律的认知，才能正确地指导实践并取得有效的结果。最后，认知与实践是两个互补的环节或阶段，科学理性与实践理性相互作用，形成推动企业发展的道理与信念统一的理念。

＊道理→信念→目标：理念的内在逻辑

理念的内在逻辑是：开始于道理，演进为信念，趋向于目标。道理既是指事物的规律，又是指事情或论点的是非得失的根据、理由和情理等。作为事物的规律是科学理性的产物，包含和体现真理性。而真理性和正确性会直接产生信念。因为真理是可信的、正确的可靠的。而作为事情或论点的是非得失的根据、理由和情理，不仅是科学理性的产物，更是实践理性的产物。是非的根据和理由来自于科学理性，而得失的根据和理由则来自于实践理性，而情理则主要依据价值标准和判断，也与实践理性相关。实践理性所解决的效果问题，是包含或具有价值的，会产生信念。价值判断常常体现在选择问题中，而选择问题实际上是一个合法化（justification）的问题。亚里士多德讨论的辩证推理所处理的eulogos，即是指“有理由的意见”（justificable　opinion），它提供了价值思考的基本环境。在实践领域中的合法化，是通过人们对于这一要求或主张的接受来为这一要求或主张提供理由。这也就是所谓的实效合法化（pragmatic　justification）。在佩雷尔曼看来，对某种要求或主张的接受反映了人们对于它们的内在价值（intrinsic　worth）的评价，而评价行为包括了思考与比较，是一个辨认价值的理性行为。^[16]对要求或主张的接受是因为人们认为该要求或主张可接受，它将会更可能正确而非错误。人们接受它，并且承认它是可批判的，以及在未来是可能被修正或抛弃的。因此，它们的认识性在于“它们产生知识”，而非因为它们自身的必然肯定与绝对。实践理性所包含和衍生的“合法化”、“有理由的意见”、“实效合法化”、内在价值评价、辨认价值的理性行为、更可能正确而非错误和未来的修正等，都与信念的产生有着密切的联系。当然，这样所产生的是实践或行动的信念。而信念直接就是一种无形的目标，它还会导向有形的目标。

企业家的理念管理，必须依据和反映理念的内在逻辑，使员工对每一个环节的内容都有深刻和透彻的理解，并且使各个环节内在地联系起来和实现有效的转换。其关键是要使员工真正接受和切实履行理念中包含和体现的信念或信条。同时，理念管理通常是基于人们已有的观念。而观念往往是长期形成和积淀的。观念的作用是无时无处不在的，是深刻、无形和巨大的。观念的转变是极为困难。要进行新的理念管理，必须首先彻底清理陈旧的观念，以及产生和支撑这些观念的思想方法和价值标准等。

＊企业理念：协调方式、前进目标和动力

企业理念是正确反映社会、市场和产业发展的趋势，以及企业发展的目标和要求，并被大多数员工所理解和接受的道理和信念。它是企业的协调方式。古利克把“理念协调法”作为基本的协调方法。理念协调是“在所有参与者的内心中建立起一种信条，使他们激起工作热情并发挥出创造性，自觉地把个人的行为融入整体的工作中。”他进一步说：“在协调中，时间和习惯是两个相互联系的极其重要的因素。人是一种容易被习惯支配的动物。如果一个企业是从小到大逐步发展起来的，可以对全体员工进行一步步的训练，当困难出现时，新的工作方法在解决困难的过程中产生，并很快固化为一种习惯，这会使员工们认为，类似的困难不会再出现。”^[17]理念是在一定的时间长度中形成和起作用的。而理念与习惯的关系是双重的，一方面，理念是习惯的精神领袖和支撑；另一方面，习惯是理念的车船和士兵，是理念实现的重要手段和方式。但是，习惯会成为理念创新的障碍。而新理念会成为改变旧习惯最强大的武器和力量，会把旧习惯连根拔起和连锅端掉。(www.xing528.com)

企业理念具有巨大的无形力量。它超越各种各样的有形障碍和限制，彻底打破各种有形的界限，从道理和信念这根本上把它们统一起来，而且是指向未来的，是具有明确目标的观念。陈惠湘说：“有形的价值有限，无形的价值无限。”^[18]企业理念是无形价值，对于企业是一种取之不尽用之不竭的财富或资源。陈惠湘说，联想可能属于那种靠观念成就自己的企业。联想关于企业不只是生产组织，更是服务组织的观念或理念，海信关于“创造完美服务社会”和“创新就是生活”的理念等，都使它们受益无穷，使它们有广阔的发展未来和良好的发展前景。因为这些理念昭示着符合社会发展趋势及要求的前进目标。例如，联想关于“客户效益第一，公司效益第二”，没有客户的效益就没有公司的效益的理念，反映在供过于求的市场环境中，公司要有效益必须首先为客户创造效益，只要客户有效益就一定会给公司带来效益这样的道理与信念，它塑造了联想的基本经营原则。而海信关于“创造完美服务社会”和“创新就是生活”的理念则会塑造海信的发展战略。企业理念是企业前进的驱动力，会使企业驱向目标。因为信念是无处不在和时刻起作用的长期持续的巨大驱动力。

＊理念管理：提炼思想、高度尊奉和推行

企业家进行理念管理，必须首先提炼思想，对关于企业在市场和社会中的角色、企业内部的基本关系和人在企业中的角色、企业的重大问题和发展前途等的思想和认识进行高度的提炼与概括。这要求企业家有很强的哲理思考。但是，企业理念不只是企业家个人思考的产物，不是其个人思想的提炼和概括，也不只是企业家团队的思想结晶，尽管企业家个人和团队的思考和思想提炼很重要。企业理念是企业家个人或团队与企业员工共同的思想认知提炼和凝结，为此就必须进行广泛和充分的认知交流与思想沟通，包括听取员工、股东、客户和供应商等的意见。联想经常开有关的研讨会，对一些重大问题进行反复讨论，交流、沟通和提高认识。需要决策的项目通常都拿出来讨论，柳传志亲自参加。有时候一个问题会讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起讨论，甚至开展争论。他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。韦尔奇热衷于思想和意见的“打滚”，每个人都把自己真实的想法和意见说出来，充分地发表，热烈地“争吵”。这是一种真正的“意见之路”。意见之路只有来回反复走，真正走热了，才能有触电的感觉和效果，才会有认知的升华和产生思想的精华。只有如此，才能真正提炼出反映广大员工“心声”和被大家所理解接受的企业理念。不然，只是个人的冥思苦想，或请几个专家关在屋子里“研究”出来的东西，不可能是真正的企业理念，至多是一些包含哲理的语句。这是企业家理念管理必须避免的。

同时，企业家理念管理也不是单纯要求员工贯彻和执行理念。迈克尔·比尔等指出：“说‘管理理念’，我们指的是关键经理对企业性质明显的或暗含的信念：它在社会中的角色，它应被如何经营——尤其是它应该如何对待和利用雇员。一个经理的哲学，是被他或他的价值观，或者是关于企业在社会中的角色和人在企业中的角色的假设所塑造的。”^[19]企业理念的重要来源是企业家个人和角色的价值取向，是企业家自己所信奉的。所以，企业家必须是发自内心地尊奉企业理念，真心实意和全心全意地贯彻执行企业理念，全部身心融入其中，任何一点阳奉阴违都是对企业理念的亵渎，对自己的背叛。但这还不够，企业家还必须全部身心和全面系统地推行企业理念。久米裕就任尼桑公司总裁后，于1986年12月签发了一份代表“公司经营观念”的公开声明。这份面对公司全体员工的不同一般、至关重要的公开声明强调了久米裕的4项原则：“公司必须与国际市场同步，用公司可靠的先进技术制造出顾客欢迎的汽车产品……公司了解顾客的需求，并真心实意、不断努力保证最大限度地满足这些需求……公司必须重视世界汽车领域发展趋势，让整个地球成为公司发展的活动舞台，建立起永远与时代进步同步的实力强大的公司……公司必须加紧培养一批进取心强、朝气蓬勃的队伍，他们在任何时候都愿意且能够对付新目标提出的挑战。”^[20]企业家要让企业的各个部门和子公司及其员工，无论他们处在何处，都能够经常听到企业理念的“心声”，响应企业理念的召唤，并且以共同的语言进行交流，话要放到桌面上说，要说在明处，尤其是上级对下级。

7．4　品质和道德管理

7．4．1　求实求真

＊品性管理：了解未知和追求真理

前面我们说的思想主要是指人的一种机能特性，以及表现为角色认知和企业理念等，而这里说了解未知和追求真理则主要是讲人的一种品性。虽然一般人都具有认知需要，以及“渴望了解与熟悉”，但是并非每个人都具有了解未知和追求真理的品质性格。这首先因为了解未知和追求真理是有风险的，不仅要有特定的价值取向，而且要有不求稳妥和甘冒风险的性格特点；其次，因为了解未知和追求真理往往会有困难与障碍，需要有意志和毅力等品质。意志不仅保证人的认识活动的定向性，而且保证认识过程的持续性，还要保证认知活动结果的真理性。认识活动的主要心理机制之一是随意注意的形成和巩固。它是意志对认识活动定向功能的集中体现。随意注意是人的心理活动对一定对象的指向和集中，它的形成和巩固一步也离不开意志的参与。在某种意义上说，随意注意本身就是一种意志过程。而要保证认识获得结果的真理性，更需要意志对人的情感过程进行控制。因为情感会始终伴随着认识过程，而且会影响和干扰认知的客观性。爱因斯坦曾说过：“科学作为一种现存的和完成的东西，是人们所知道的最客观的，同人无关的东西。但是，科学作为一种尚在制定过程中的东西，作为一种被追求的目的，却同人类其他一切事业一样，是主观的，受心理状态制约的。”^[21]可见，了解未知和追求真理作为人的一种品性，往往是一部分人的特性。能成为企业家的人是基本具备这种品性的，而且要真正成为企业家就必须具备这种品性。不然，就无法开拓未知的领域和进行不断的创新，不能有符合客观实际的创举和建造。但是，企业家不同于科学家，往往具有很强的功利取向。而这又可能偏离对未知的了解和对真理的追求。

所以，企业家必须进行了解未知和追求真理的品性管理。这首先是进行了解未知和追求真理的自我品性管理，防止和避免过强的功利取向淹没或压迫对未知的了解和对真理的追求。然后，是对员工进行相应的品性管理，不要单纯地压任务，不能只用眼前的效率指标来要求员工，应该允许、肯定和鼓励他们对未知的了解与对真理的追求。

＊角色管理：务实需要和获取真知

企业家角色根本不同于科学家角色，不是单纯地获得对未知的认识和追求真理，而且要基于客观的环境和条件，把各种生产要素合理地组织起来，充分利用现有的资源，取得很好的经济效果。其中包含和体现务实需要。企业家必须具有务实的品质。这是反映企业家角色的特性及要求，也要求扮演企业家角色的人脚踏实地、解决实际和讲求实效等。

但是，企业家不是只解决现实问题，也不是只图眼前的赢利，而是主要解决根本性问题，解决企业的长期发展问题，这就需要获得真知。获取真知作为企业家的角色品性，既有与所有其他角色人物相同的一般内涵和规定，也具有不同于其他角色人物的特殊内涵和规定。其一般的内涵和规定是：第一，纯粹客观地了解和获得关于环境和条件以及发展变化的真实情况；第二，客观地了解和获得关于角色、角色他人和角色关系及其变化的真实情况等。其特殊的内涵和规定是：客观地了解和获得关于角色拥有的权力和可支配的经济社会资源，角色之间的权力交易、竞争和合作关系以及发展变化的真实情况，这其实也就是获得关于权力、功效和利益的真实情况。因为企业家的角色特性主要在于其功利性。

通常，务实需要与获取真知之间存在矛盾，甚至是难以统一的。这也是现实中经常碰到的突出问题之一，常常是只讲实效而不讲真知，或者是一讲真知就没了实效。问题的关键在于所讲的真知是一般的或绝对的，而缺乏企业家角色的真知。前面的分析表明，就企业家角色而言，其务实需要与获取真知是完全能够而且应该统一的，统一于角色及其功利性。这是企业家进行务实需要和获取真知的角色管理的基本要求，其核心或关键是获得有关角色及其功利的真知。但是，企业家的角色品性管理，还必须协调经济功利与非经济功利、近期功利与远期功利的关系。

＊人格管理：实事求是和求真至真

企业家务实需要和获得真知的角色管理具有很强的功利性，存在一定的局限性。首先，其功利性限制了获取真知的空间范围，把它局限在功利要求与允许的范围内；其次，其功利性限制了获取真知的时间跨度，把它局限在功利实现和可见的期限内。超出这些范围和期限之外的客观世界，往往被企业家角色的认知和求真所忽视或被排斥。但是，就客观来说，认知和求真的范围与期限不应匡定在现实的功利之内。何况，功利与非功利的界限不是绝对的，非功利可能转化为功利，甚至可能是更高和更大的功利。企业的最大功利可能不在企业功利本身，而在客户功利、产业功利、市场功利和社会功利等。同样，企业的最大功利也可能不在权力和金钱上，甚至不在经济上，而在声誉、道德和文化上。所以，应该超越务实需要和获得真知的企业家角色管理，而提升为实事求是和求真至真的企业家人格管理。

实事求是和求真至真是一种人格品性。实事求是，是从实际出发，客观地观察和思考问题，公正对待和正确地处理问题。这既不是人的一种本性，也不是人性的企业家角色表演，而是超越于本性和角色的人格或人格品性。求真至真更是一种人格品性，是超越人性和企业家角色的。企业家人格管理，就是要超越本性和角色，形成和培育实事求是和求真至真的人格品性。那么，如何形成和发展这种人格品性呢？

实事求是和求真至真包含着认知的德与才的关系。实事求是主要体现德，但也含有和体现才。没有才，实现不了“求是”，不能获得真知或真理。求真是德或体现德，至真就是才或体现才。这德与才的关系正如诸葛亮说的：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（三国蜀·诸葛亮：《诫外甥书》）才是德的资源，德是才的统帅。这构成人格的一种品性。实事求是和求真至真的思想品性的形成，是一个由“道”而“德”和由“德”而“道”这由外到内和由内到外两个阶段所构成的完整过程的结果。实事求是，可以说是由“德”而“道”；求真至真，主要是由“道”而“德”。同时，实事求是和求真至真的品行还包括有创新意识和科学精神，它需要冲破既定的心理定势的束缚，而建立新的心理定势。而这又与意志密切相关。意志往往是心理定势的表现或功能，强心理定势可能会强化意志力量，但心理定势又需要意志来冲破，要靠意志来建立新的心理定势，来对认识内容和结果进行稽察，防止和杜绝那些主观臆想的成分进入认识结果，以达到至真。这些都是企业家实事求是和求真至真的人格品性的形成发展及其管理所包含和要求的。

7．4．2　求正求信

＊品性管理：求公求正

求实求真是人的认知品性，而求公求正是人的伦理品性。在人与人之间的关系上，人的天性通常是两面，一面是独立、自由和自利；另一面是公平、正义和利他。独立、自由和自利有自然本性的根据，存在自然本能的反应和表现，是更为自发地源自于人的本性。而公平、正义和利他则基本甚至是完全反映人的社会本性，虽然具有人的类本能，但更多的是自觉地反映和体现人的本性。因此，就人的伦理品性来说，其核心是公正。因为公正包括了公平和正义，有利于他的内涵，而且基于和反映独立、自由和自利。这样，关于人的伦理品性就具有比较丰富和统一的内容。首先，抽象和概括地说，“公”包含着私，既是公之下的私，又是私之合的公。而具体和分别地说是：从人的类本性角度说，是公之下的私；从人的本性角度说，是私之合的公。前者以东方文化为代表，后者以西方文化为代表。相应地，“正”是包含着差异的，反映和体现多数或一般，含有各种各样的个别与差异，并且与“偏”相对应。

公正是一个道德范畴，抽象地说是社会共同的规范和反映大多数人的要求，没有偏私，处理问题不偏袒哪一方，是合情的。同时，公正也有一个认定和道理问题，要合理。但公正的道理是人与人关系的道理，即伦理，笼统地说是有利于人民的道理，但又不是狭隘的伦理问题。例如，认知是解决正确性问题，不直接属于伦理，但也往往有一个价值判断问题。而价值判断是从公平、正义（W．T．Stace将“正义”定义为“对于所有人作为人而具有的内在的平等的认识”。正是在这个意义上，正义被视为“理性的德性”。形式正义被视为“一种行动的原则”，可以作为一种适用于实践的“正义规则”）出发的。公正是要有制度和规则，要有道德和秩序的。就个人的品性来说，公正包含着正直和坦率。

公正，无论是作为社会的道德规范，还是作为人的伦理品性，不同的人会有不同的认定和不同的对待。有的人会认定“公”是包含“小私”的，有的人会认为公不包含私，而有的人会认定公是包含“大私”的；有的人认为“正”是一点也不能偏私或偏袒哪一方，而有的人认为“正”是由私支撑和树立的，必然有偏在；有的人是躲在“公”之下，吃公的、用公的和住公的，而有的人是公而忘私，为公而牺牲私，也有的人是用私支起公，一个私撑起一片公，形成一把伞，甚至是一把大伞。企业家是那种认定公包含着大私，私可支撑起公，并用他的财富、能力和精神等架构和支撑起一大片公和一把大伞的人。企业家进行公正的品性管理，关键是防止以私代公，以偏代正，在用私支撑公的同时，公正地对待员工、股东、客户和供应商等。

＊角色管理：求诚求信

公正在商务活动中主要或集中体现为诚信。而这是以公正表现或转化为规则为基础的。于是，诚信也就首先体现在真心实意地对待规则和取信守信于规则上。这可谓是“规则的德性”。企业家必须具有规则德性和进行规则德性的管理。

同时，在市场经济中的公正，是以财富、金钱和权力等的占有的不平等，以及社会地位和身份的不同等为前提与基础的，包含着大大小小的私，有高高低低的级，有或多或少的偏。那么，公平正直又如何体现和怎样得以实现呢？在市场经济活动中集中体现公正的诚信，除了表现为对规则的诚信外，主要表现为对角色和角色关系的诚信。无论是什么人，也无论你处于什么样的地位和拥有什么样的身份及权力，对于所扮演的角色都应该诚和信，取信于所扮演的角色，真心实意地对待角色，实实在在地投入于角色，的的确确地发挥角色作用。这样，必定会有可信的结果，能获得应有的报偿。不然，对角色不诚，就扮演的不像、不真和不好，就没有人信。这相应地也就涉及对角色关系的诚信。角色关系是互动的，你对我不诚、对他不诚，我和他也对你不诚，我不取信于你和他，你也不取信于我和他，他也不取信于你和我，其结果是你、我和他都受损害，这就如同于自己害自己。何以有这般愚蠢呢？其根本原因是人们普遍缺乏角色意识，缺乏对角色关系的认识与理解，单纯从自己的地位和利益出发，以为自己的地位高、身份贵和聪明能干，人家就会听你的，只要按自己的意愿办就能赚钱和发财，而忽略了在市场经济条件下，人们之间的关系最基本的是互动的角色关系。互动的角色关系的基本原则是诚信。无论是什么样的角色关系，都有相应的诚信问题。对于合作伙伴要诚信，对于服务对象要诚信，甚至对于竞争对手或同行也有一个相应的诚信问题。总之，诚信是由角色的互动性决定的。

但是，角色和角色关系的诚信虽然具有自发性，但必须要靠人们去认识、理解、接受和履行，即最终取决于角色扮演者的品性。不然，人们仍然会经常或时不时地只从自己的利益和所处的地位出发，或欺诈，或哄骗，等等。一些企业是正常市场经济秩序的破坏者，不正当竞争的制造者，是害人者，当这种情况愈演愈烈时，这些企业也就又免不了成为受害者，成为不正当竞争的牺牲品和被害者。主体和客体的角色转变是如此地具有讽刺意味。正如马克思所抨击的那样“主动态一眨眼变成了被动态”。因为破坏诚实信用的“病毒”具有很强的传递性功能。^[22]这就需要进行诚信的角色品性管理。柳传志下海到联想工作，首先要求自己的部下要有信誉。柳传志多次说让自己感到满意的一件事是，联想从小到大，凡是他向中国科学院、电子工业部领导做过的承诺他都做到了。这样也就形成和积累起了信誉。他认为人每做一件事，都是一次积累信誉的机会。因此，他要求自己的部下也必须这样做，说出来的事情就必须做到。不能喊出一个高分，最后真打牌时却打出低分。他鼓励部下用行为为公司挣信誉。联想集团把年营业额十来亿元的事业部总经理委任给具有良好信誉的30刚过的年轻人，赋予其独立运作两三亿资金的权力。信誉是不能靠技巧挣到的，要靠内在的品质和自觉，是由诚信创造的，是品质、才能和业绩的体现。柳传志清清楚楚知道他要让他的部下堂堂正正做人光明正大挣钱，他自己就必须首先做出样板来，否则上梁不正下梁歪。^[23]帕纳说：“经理们必须承认自己塑造企业伦理观念的角色，并应该通过这个机遇创建一个有利于加强团结和提高企业声誉的企业氛围，这是一个企业的成功所必不可少的。”^[24]

诚信的角色管理包括制度管理。英特尔有一个著名的人才备份理论。该公司有一个教训：公司初创时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，带来巨大的市场。意想不到的是设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。于是，英特尔十分重视技术人才备份，一方面重视技术天才的引进；另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，实行公平竞争。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。但是，人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。^[25]

任何制度的作用都是有限的，任何合同都是不完全的。我们不可能以契约的形式规定员工的努力程度。企业家和员工必须有一个起码的信任度。企业家要相信员工——他不努力就会失去工作机会；员工也要信任企业家——他不履行承诺就吸引不到好的员工。员工的努力程度是个人观念的产物，是受一种个人化的实践理性支配的。企业效率的真正源泉存在于经济伦理、工作伦理，存在于这种类似与宗教精神的、从事生产经营活动的精神气质。西方一些大公司，如通用电气、IBM、沃尔玛、惠普、摩托罗拉等名列世界500强的知名企业，还把企业伦理宪章作为企业理念的核心。美国通用电气公司（GE），韦尔奇倡导“坦率、正直、自信、坚韧”的企业品质和伦理，在员工中进行卓有成效的渗透，通过企业伦理委员会将企业制定的公司伦理宪章、企业精神传达贯彻到群众，争取全体员工的合作，在企业对内行为和对外行为中形成巨大的影响力，使企业形象得到极大的提升。有人问韦尔奇：“在通用电气，你最担心的是什么？什么事会使你彻夜不眠？”他的回答只有两个字：“诚信！”他告诫员工，诚信是通用电气全体员工100多年来所创造的无价的资产，如果违反这两个字，公司将停滞不前。在执行诚信制度时他们不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有代表公司的各方，如代理、销售代表、经销商等承诺遵守通用电气的诚信制度。通用电气每个员工手中都有一本诚信手册，每到年底，公司便与每个员工签署“员工个人诚信承诺”。公司的诚信制度涵盖了与客户和供应商的关系、与政府部门的交往、全球性竞争、公司社区和保护公司资产等等内容。如规定员工只能通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不正当利益而向客户或供应商提供什么好处。同时，公司要求员工不得从供应商、客户或竞争对手那里接受超过一般价值的礼品。通用电气有一个“黑名单”，专门列出那些企图行贿的承包商或供应商，以提醒每个员工在商业活动中提高警惕。

＊人格管理：求宽求厚

诚信是市场经济关系的基本道德原则，是市场机制正常和有效运转的基础和保证。诚信作为角色扮演者的基本伦理品性，会在市场经济及其角色关系的自然发展中逐步形成。但是，中国的市场经济历史发展以及社会化存在严重不足，角色和角色关系很不发展，诚信的客观基础和条件以及自发过程很缺乏，比较普遍和严重地存在假冒伪劣等问题。而同时，我们又面临发达国家的先进企业的挑战，所以必须超越自发的历史过程，实现跨越式发展。何况，中国具有优秀的文化传统和厚实的道德伦理，所以不仅应该而且完全可能超越角色伦理品性的自然历史形成。

“以天下之目视，则无不见也；以天下之耳听，则无不闻也；以天下之智虑，则无不知也”（《六韬·大礼第四》）。这一东方思想说明管理者视野宽广和知识渊博的社会来源。它的意思是：管理者依靠群众的眼睛来观察，则无所不见；依靠群众的耳朵来倾听，则无所不闻；依靠群众的智慧来思考，则无所不知。与此相关联和具体化的思想是：“民别而听之则愚，合而听之则圣”（《管子·君臣上》）。它的意思是：对群众的议论若个别地听取，可能会受人愚弄；而如果综合地听取，则会变得圣明。还有，“听之术，曰：勿妄而拒，勿妄而许。许之则守之，拒之则闭塞”（《管子·九守》）。它的意思为：听的技术是：不要妄加拒绝，不要轻易许诺。轻易许诺会丧失原则，妄加拒绝会闭塞言路。这意味着说，管理者视野宽广和知识渊博不只是以天下之目视、以天下之耳听和以天下之智虑，要全面和综合地观察、听取和思考，还要有自己的分析和判断等。而这还不够，还要有管理者心胸的博大。“治国之道，劝之使谏，宣之使言，然后君明察而治情通矣”（东汉王符的《潜夫论》）。这一东方管理思想充分地说明，治理国家的方法是鼓励人们当面提出批评建议，允许人们公开宣泄其不满情绪，这样，君主能明察真情，使治理的各方面情况上下通达。^[26]其关键是一个“劝”字，而“劝”又可能是“虚情假意”和“三心二意”，甚至“别有用心”，因此最根本的是要求谨防“私心”、“胜心”和“忿心”。如果是出于“私心”就往往会生“胜心”，想方设法驳倒批评意见，而有“胜心”但不能使批评建议者认输而仍坚持他的意见，就会产生“忿心”，搞打击报复。“私心”、“胜心”和“忿心”是狭隘之心。要防这“三心”是很难的，是防不胜防。避免生“三心”的最根本和最有效的办法，是求宽求厚，使心胸博大。而这显然是超越了诚信的角色品性，而属于人格和人格管理。

柳传志说，有的企业领导班子存在一种“1＋1＜1”的毛病。前面那个1指总裁，加上后面的班子，其作用比总裁一个人还糟糕。这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷问题。宗派问题的产生，往往是由于个人和小团体特别是第一把手的私利，由于狭隘的眼光，由于成见，由于感情用事，等等。解决这个问题的关键，是第一把手把企业的利益放在第一位。在一个企业里建班子的时候，要以德为主，第一把手要有“大德”。联想人豁达，只要你有真才实学，即便资深的联想员工也会服从你的领导，对公司给予你的一切都会感觉平衡与合理。柳传志认为一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。一个要成就一番事业的人必须具有这种境界。在联想，有一些年轻干部的才华横溢，但不会妥协，与人合作的界面关系不好。柳传志会对这些干部不失时机地进行一些委屈训练。联想是一个非常讲究合作的企业。早在1989年的时候，柳传志就曾经把联想集团解释为是一个“一个人一个人与别人比比人家弱，合在一起就比较强”的企业。对于管理者来说最为博大的是“公正无私”。“公正无私，一言而万民齐”（《淮南子·修务》）。唐代人陆贽曾提出，要奉行“天无私覆、地无私载，日月无私照”的精神，以统一组织所有成员的行动，即所谓“奉三无私，以一有众”。要求管理者像天、地、日、月那样公正无私。

7．4．3　求强求新

＊人性：求多求富

人的本性不只是本能的需要或欲望，更不是相互分离的各种本能需要，而是相互联系和结合在一起的，进而与需要的对象和行为相联系。求多求富就是人的这样一种本性。它首先是人的获取和占有欲望，并且与对象直接联系在一起。俗话说，人心不足蛇吞象。这通常被认为是不好的，是贬义词。其实不然，至少是不尽然。在市场经济条件下，特别是处于市场经济的成长阶段，面对作为财富的一般代表的货币，人的本性需要应该是无限的，是求多求富。正是人的这种本性，使市场经济具有巨大的推动力，不然，市场经济就缺乏发展的潜力。正因为如此，求多求富这种人的本性也就意味着一种行为驱动，甚至直接暗含着行动。不同的人具有不同的获取欲望，获取欲望强的人，其行为的驱动力也强，影响力往往也就大。企业家是属于这种获取欲望和行为驱动力强的人。

但是，求多和求富可能产生不利的结果或有害的影响，一方面是导致对有限的对象或资源的争夺和对环境的破坏；另一方面是导致人性的扭曲和产生异化，使人性受膨胀的欲望所压迫，被欲求的对象所左右和控制。这样，就会利令智昏，失去应有的理智，思想被迷惑，不再求实求真，更不求公求正和求诚求信。所以，企业家必须进行相应的人性管理，这关键是要使求多求富与求实求真、求公求正和求诚求信协调统一，以公正为原则，以诚信为路径，以求实求真为手段和条件。

＊角色：求强求特

求多求富的本性在竞争的市场关系中，还可能有更大的危害，甚至可能导致灭顶之灾。因为单纯的求多求富，很可能是眼光短浅，哪里有钱赚就投向哪里，什么有利可图就干什么，结果是布局太宽和战线过长，背上沉重的负担和包袱。于是，在竞争中就处于很不利的地位，可能四面受敌和处处碰壁，导致失败和灭亡。在企业内部的关系中，虽然性质和状况大不相同，但是也存在某种相似的情况和问题。且不说企业内部的关系也有竞争，即使是合作，一个人单纯地求多求富也会导致关系的对立与破坏。所以，必须超越求多求富的本性。

在市场竞争关系中，不管你是谁，也不管你处于什么样的地位或拥有什么样的身份，其实你都是在扮演竞争者的角色。而作为竞争者角色，你的优势首先在于强。“弱肉强食”是市场竞争的法则。尽管它是残酷的，但它是一种铁的规律和法则，而且是迫使人超越其本性的有力武器和无情棍棒，狠狠地敲打你，使你醒悟，不要过于贪多，而是应该求强。单纯的多可能是财富的糟蹋和浪费，而强无疑是财富的有效使用和节约。当然，强与多是密切地联系在一起的，没有多通常不可能强。所以，强往往建立在多的基础上，而且还要大，这样才会更强。即使是合作者角色也是求强。企业作为不对称的长期合约组织，强者在其中处于有利和主导地位，这是合作者所追求的。同时，合作是要做大做强，强强合作是更强。求强和求大是角色和角色关系的重要特性及要求，是角色尤其是企业家角色的行为品性。形成和发展求强的角色行为品性，意志这种品质起着重要作用。它是主体为某一预期目的而自觉地支配自己的行为去克服困难的心理活动，是由内而外的外导过程。坚强和脆弱是评价意志活动的尺度。主体对自己行为的自我监控主要是通过意志心理过程而实现的。我们有许多企业不是真正的求强，而是片面地求大，只求大，其结果往往是大而弱。这其实是计划经济的体制、思想和观念的影响，是违背市场竞争角色及其关系的特性及要求的。但是，即使是按市场经济原则运作，如进行价格竞争，抢占和扩大市场份额，把企业做大，其实也可能违背市场竞争角色的特性及要求。因为单纯和极端的价格竞争，可能使各方的力量都严重地削弱到难以发展的程度。因此，市场角色行为品性是以求强为本质特性的，强而小能够生存，大而弱则不能，求强是第一位，求大是第二位，强而大更好，而当求大的竞争只会削弱而不会增强时，就必须改变策略。

角色行为品性的另一项基本内容和规定，是求特。“特”是不同于同类事物和超出一般，是特殊的事物、独特的性质和风格等。无论是竞争角色还是合作角色都需要有求特的行为品性，是与求强同样重要的，甚至可以说是更为普遍和更为本质的品性。首先，强是相对的，是相对于弱而存在，相对于更强的就是弱。而特是绝对和普遍的，特殊或独特就是不同于同类或一般。其次，强是有限的，不仅强的程度是有限的，而且强的数量更是有限的。而特是无限的，特的数量无疑是无限的，特的程度也可以是无限的，有无限发展的可能性。正因为如此，不论在竞争关系中还是在合作关系中，也不论在何种情况和条件下，求特这种角色行为品性都可以存在和发挥作用，而且只有在求特的同时求强，才是真正的强和具有恒久性的强，特而强是“特强”。而单纯的大之所以大而弱，其重要的甚至是根本性的原因就是缺乏特。求特的角色行为品性虽然具有如此重要的意义和作用，但是在我国的市场经济活动中却是相当缺乏，比较普遍地存在大而不特、强而不特和小也不特的现象，究其原因主要是缺乏市场经济的自然历史发展，以及市场角色互动关系的形成和作用，因此缺乏求特的角色行为品性。这就需要加强求特的角色行为品性管理，主要是管理者充分地反映企业家的角色特性及要求，超越地位和身份，加强角色意识，提高角色的自觉行为。当然，在不同的时代环境下，角色基础和角色关系的发展水平不同，求特的基础和条件是不同的，求特的角色行为品性的形成和作用也就不同。

柳传志说，企业在社会上会有些大用户及各种各样的社会关系，他们都会推荐其子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，怎么办呢？要对这个人进行笔试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系。他说，1985、1986年的时候，中关村一条街上有一间公司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后面的家长就让你玩不转，所以整个公司就没法管。柳传志所说和所做的，其实就是超越地位和身份及其关系的典型的角色思想和行为。正因为如此，在柳传志领导下的联想形成了不同于一般厂商的特殊性质和风格，形成了联想的独特优势。这是柳传志的求特角色行为品性管理。尽管这对于西方市场经济国家的企业来说是最平常不过的，但在中国的社会环境中却是比较独特的。在中国的今天，企业领导人仍相当普遍和严重地存在找靠山，傍官员，巴结奉承，想占便宜，不想吃一点小亏，搞权钱交易，其结果是不想吃亏却吃了大亏，“搭档”成了“冤家”。^[27]

＊人格：求优求新

企业家的角色行为品性与其人格密切相关。求强虽然是典型的角色行为品性，但也反映企业家的人格特征，企业家是争强好胜的。至于求特就更是体现企业家的人格特性，因为企业家是个性比较强和个性特点很突出的人。从企业家角色行为品性的角度看，求强求特是形成和发展比较优势和竞争优势的。这也体现企业家的人格特性和特质，即争取和创造优异。那么，这是否意味着说，企业家的人格与其角色行为品性是完全相同的吗？不！尽管竞争的优胜劣汰机制会自发地迫使和导致求优的角色行为品性的形成，但一方面是角色行为品性的形成完全受制于并滞后于优胜劣汰机制的形成和作用；另一方面是角色行为品性的性能不可能超越于优胜劣汰竞争机制的机能。其实，并不然和不尽然。角色行为品性的形成也来源于人性的表演，而且一部分先进分子具有预见性，可以预先感知和充分反映优胜劣汰机制的特性及作用，其角色行为品性的形成不会滞后甚至会适当超前于优胜劣汰机制的形成及作用。何况，优胜劣汰机制本来就是在社会关系中形成的，有一部分人本来就具有争强好胜的品性，更有一部人有创造杰出成就的价值取向和优异特质。这表明，企业家人格是可能超越其角色行为品性的，而且也应该超越其角色行为品性。因为求强的角色行为品性可能使其继续沿着原来的求强的路走下去，走到一种极端，于是走向相反，由强变弱，甚至衰败下去。

求优作为企业家人格的行为特性，表面上看来与企业家角色的求优行为品性没有什么差别，而其实是存在差别的。例如，韦尔奇领导的GE争取在所处行业成为数一数二，既可以看成是体现企业家角色的行为品性，也可以看成是体现企业家人格的行为特性。但前者只是朝着争取成为数一数二的目标前进，后者是可能看到在已经变得非常大众化的业务领域，即使在该行业里占据领先位置也很少甚至丝毫不会增加竞争力，因此会听取他人对数一数二目标的质疑而主动地作进一步的调整、修正和完善。^[28]

企业家人格的行为特性突出地表现为求新和求变。作为企业家角色行为品性只是反映客观环境和条件的变化，以及体现创新的要求。而作为企业家人格的行为特性则是积极主动地追求变化和创新。这除了要有相应的价值取向外，还必须使心理定势柔性化和进行人的品质锤炼。联想不断地锤炼人才，以培养企业领军人物，并表现出极大的耐心。

“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”（《礼记·中庸》），这一东方思想比较综合地反映企业家的思想和行为品性。其意思是，多方面地学习，认真地询问，慎重地思考，明晰地辨别，坚定地实行。它虽然是中国传统的思想，在中国的历史上并没有培养出什么企业家来，但这不等于说它不可能成为企业家的食粮以及思想和行为的指导。因为时代不同了，社会环境和条件改变了，在市场经济环境及其机制的作用下，尤其是走向知识经济时代，中国传统的优秀思想完全可能有新的时代意义和作用。当人的本性获得解放，需要和欲望得以肯定，潜能得以挖掘和发挥时，“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”的思想就完全可以用来培养企业家求优和求新的人格品性。因为“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”思想的核心是“知行一体”。博学之，是起步，而且是宽广和博大的。学习是人类的生存和发展之源；审问之，是前进和转换，是加深了解和认知，是长学问和增见识之路；慎思之，是加工和消化，是概括和提炼，是生产知识的车间和工厂；明辨之，是明确目标和分辨是非，是甄别和选择；笃行之，是坚定目标和信念，是坚持不懈和坚忍不拔。这样所培养和形成的人格品性是当今时代的企业家必须具备的，是能够成为优秀人才和创造杰出业绩的。

7．5　情感和尊严管理

7．5．1　人的情感和尊严管理

＊情感是发自内心的情绪体验

情感是人对客体是否满足自身的需要而产生的情绪体验。首先，情感是根源于人的内在需要的。人的各种各样的本性需要都是情感产生的根源。然后，情感是起始于人对客体的感知的。这里所说的客体是一个宽泛的概念即广义的对象，既包括客观的事物和他人，也包括作为情感对象的自我，还包括客观的关系和过程。而它们只有被感知，只有通过感觉器官而反映在人脑中，才能成为情感的对象。第三，情感是聚焦于客体能否满足于主体的需要。这因为情感的实质是主客体之间的价值关系。客体能够满足主体的需要是有价值的。不然，就是没有价值的，甚至是负价值。情感是跟价值不可分割地联系着的，简单地说就是好恶感。第四，情感是展现于人的心理反应的。客体能否满足主体的需要会引起人的心理反应，这心理反应就是情感。第五，情感的关键在于快乐与否的情绪体验。客体满足了主体的需要，人就产生积极、肯定的正情感；否则，就产生消极、否定的负情感。任何正常的人都会有情感，都需要有快乐的情绪体验。

情感不仅有正的和负的，而且也有程度的不同。企业家是那种情感强烈的人，对于客观事物有广泛的积极心理反应，即热情度高。同时，情感还有一个广度和深度问题。由于情绪与感觉、知觉和思维等同是人的头脑反映客观现实的过程，即同属于心理，因此人的情绪体验也就与感觉、知觉和思维等密切地联系着，而感觉、知觉和思维等无疑有一个广度和深度问题。感觉和知觉的范围越广，情感的范围也越广；思维越是透彻和深刻，情感也就越是有深度。于是，强烈的情感也就不仅仅是表面的兴奋和激动，甚至不喜形于色，更不是单纯的冲动，而是还有内心的热情和深深的激情及表面的平静，甚至还有严肃和冷酷的热情或激情。企业家的强烈情感虽然有表面的兴奋、激动和喜形于色，以及广泛的兴趣，但更多的是内心的热情和深深的激情或快乐，还有严肃和冷酷的热情或激情等。

由于情感与感觉、知觉和思维等相联系，因此相应地也就有不同特性和类型的情感，有个别直观和即时性的感觉型情感、系统直观和形象性的知觉型情感、综合概括和抽象性的思维型情感等。企业家主要是综合型的直觉情感。同时，情感虽然是自发性的，有情绪化的情感，但也有理智型的，有理智感。理智感包括求知欲、好奇心、怀疑感和自信感等。企业家情感的自发性和理智感都很强。情感的范围非常广泛，除了直观感和理智感外，还有道德感、经验感和成就感等。

无论是理智感，或者是道德感，还是经验感和成就感通常都不是天生的，而往往是基于形成的心理定势。心理定势是由于某种客体及其信息刺激反复出现，而逐步地在人的大脑皮层上形成的一种以特定方式组织起来的心理的稳定系统。它对人的理智、道德、经验和成就等起重要影响，甚至本来就是一种认知、道德、经验和成就的模式，是人的活动具有计划性和选择性的重要心理机制。通常是愿望、目标和意识越强烈，反复刺激越频繁，所形成的心理定势及其作用也就越强。企业家的心理定势通常比较强。但是，一方面心理定势会随着客观环境和条件的变化而使主体偏离客体；另一方面，心理定势可能直接成为观察和感知的出发点，甚至导致用主观愿望代替客观事实和真理；再一方面，心理定势会成为情绪体验的基础和条件，特别是某种长期形成的稳固的心理定势，它受到刺激时通常会产生强烈的心理反应或情绪体验。当刺激的信息与心理定势相一致时，就会产生浓厚的兴趣和有比较明显的快乐感。相反，则索然无味，甚至有厌恶感。而改变或破除心理定势，常常会使人陷入困惑、焦虑和失望的痛苦境地。与人的情感活动交织在一起的心理定势，是导致各种先入为主的成见和偏见的重要心理根源。企业家是必须经常和及时地调整、打破和改变心理定势的，这就需要进行相应的情感管理，提高情感意识，认清情感快乐与否的心理根源，形成和发展健康的、向上的情绪体验。

情感作为内心的情绪体验与情感意识密切相关。情感意识影响情感体验。情感意识，一方面通过内在意识流，感知和认识自我，形成自我感；另一方面，通过外在相互作用流，感知和认识自己与他人，形成道德感。这两方面在情感经验流中达到统一。情感并非只是对于各种生理和文化等因素的认知反应。人的情感经验是在社会性的情感世界中，在与情感合作者的关系中被体验到的。情感主体被完全地包含在情感经验中所形成的是直接的或非反思的情感意识。情感意识具有感知力、感触力、感悟力和感受力等。情感性是人类意识和交互活动的一种基本特性。企业家应该加强和提高情感意识的培养，通过情感性和情感意识来认识、解释和理解自我与他人。

＊情感是一种评价、选择和促动

情感作为情绪体验，其实也是一种肯定性与否定性的态度评价。而评价活动是一种建立在好与恶基础上的主客体之间的价值关系。无论是自我感和经验感，还是道德感和理智感，都包含或体现意向性的价值感。意向性的价值感属于情感抽象和情感观念。它为主体与自我和他人的情感生活及个人生活提供了组织性和连续性。这对于企业家尤为重要，企业家具有比较强的意向性的价值感。企业家的意向性价值感突出地体现他对于自我和他人包括企业及其员工、股东、用户、供应商等的意义。而这在很大程度上取决于情感互动的过程。企业家通过共有的感受、伙伴感、情感传染、情感同一、共享的情感性、情感矛盾和对立，以及虚假的情感性等，来展示他不同的存在形式和层次的价值感，从而也就体现他的态度评价。

评价活动是一个由意志因素、认知因素和情感要素构成以及相干和耦合的心理过程，表现出强烈的实用性、功利性和目的性等。认知因素决定评价的客观性，而情感要素则决定评价的主观性，即是否合意。两者之间存在矛盾，甚至是对立和冲突。而意志是决定达到某种目的而产生的心理状态，它既贯彻价值意图和体现价值感，又反映客观目的和要求，因此是处于核心地位和起主导作用的。意志对情感的作用，一方面是通过认知对情感正负的分辨和甄别，提高自我意识和自我价值感，使积极肯定的情感得到保留和巩固；另一方面是通过对情感强弱变化的自我监控，避免过强、过弱或忽高、忽低的波动而影响评价的稳定性，使评价活动保持最佳状态。企业家的认知和情感都很强，两者的矛盾和冲突可能更突出，更需要意志来调节和控制，尤其是对情绪化的控制。

情感的评价功能包含着选择，即选择肯定性情感所指向的对象，而排斥否定性情感所指的客体或对象。不仅如此，情感的快乐原则和幸福目标，直接就是人类选择性的内在根据。需要对人的活动的选择性和指向性，是通过人的情感而实现的。能使人产生积极的、肯定的和喜爱的态度，使人感到幸福或满意的快乐情绪体验的事物，一定是人所愿意保留和接近的。而幸福与快乐是一回事。幸福是使人心情舒畅和快乐的生活、境遇，或生活、境遇的称心如意。快乐是即时的幸福感或满意感。情感对于人的活动的选择和指向作用集中地体现在兴趣上。兴趣是一种喜好的情绪，具有明显和强烈的倾向性或自发的选择性。肯定性的情感体验导致兴趣的形成和保持。兴趣一方面是源自于人的需要；另一方面是源自于人的性格特点和倾向性的过程以及良好的感受与体验等。企业家创办和经营企业除了出于需要之外，还因为有兴趣。爱因斯坦说过：“认为用强制或责任感就能增进观察和探索的乐趣，那是一种严重的错误。实际上促使人们去观察探索某一客体奥秘的，是一种与信仰宗教的人或谈恋爱的人的精神状态类似的兴趣和激情。”^[29]具有或培养创办和经营企业的兴趣，对于企业家来说是十分重要的。兴趣的意义和作用很大。孔子早就说过：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”只有当企业家怀着浓郁强烈的兴趣去进行企业经营活动时，才能使大脑保持高度的兴奋状态，把经营才能最大限度地发挥出来。

快乐的情绪体验能唤醒人沉睡着的智力潜能，激活人的整个身心，从而推动认识和实践活动，诱发人的创造力。任何现实的个人，其一切活动都有其内部情感的推动作用。企业家是这样，企业员工也是如此。情感对人们行为的这种内在动力作用，都是通过自我感、价值感、理智感和道德感等的作用体现出来的。如果情感被压抑、遭打击或不能得到满足，那么人就会感到困惑、焦虑、紧张和坐卧不安等。如果情感得以释放和得到满足，那么人就会产生愉快、轻松和兴奋的情绪体验。这两种情绪体验都具有驱动力，但作用的方向和方式不同。不仅如此，情感的推动还有一个性质问题，是积极和有益的，还是消极和有害的，卑劣、猥琐和低下的情绪冲动是不利的。企业家进行情感管理，就是要使自己和员工的情感朝着积极的方向释放，以及获得积极的满足，以便产生有益的感动力和感奋力。

＊情感自我、自尊、自我分裂和尊严

情感包括自我感。自我感首先是来自于一个人对自我的感受，进而是对这种自我感受的感受，而同时又通过与他人的情感关系而获得对自我的感受和对感受的感受，产生和获得情感自我。自尊是一种情感自我，是情感的一种存在形式，是高层次的情感自我，是尊重自己，不向别人卑躬屈节，也不允许别人歧视和侮辱的情感。自尊会产生满足感。一般人都有自尊，但不同人的自尊有很大的差别。企业家的自尊通常比较强。

自我感尤其是强烈的自我感，可能使情感主体被完全包含在情感经验内部，甚至被情感所左右，产生自我分裂，一方面是自负；另一方面是自卑。自我分裂产生于自我与他人的情感关系。首先，是自我与他人十分接近，自我感受他人行为和情感的影响很大；然后，是他人对自我构成一种威胁，使情感自我过于敏感，从而导致两种极端性的情感反应，表现为自负和自卑。这是自我感被自我与他人的情感关系打败的表现。正如斯宾诺莎所说：“情感只能被情感所战胜。”情感分裂自我还有一些其他的内容和表现。例如，把他人看作是憎恨、气愤和内疚等情感的来源与对象。再如，沉溺于对他人的情感期望和产生对他人的情感依赖等。在情感分裂自我的世界中占统治地位的他人，主要是地位和身份高以及权力和影响大的人，或者是强有力的同行和竞争对手，或者是雇主和老板等。这就需要企业家进行相应的情感管理，首先是正确地认知自我与他人的情感关系，既使自我感与他我感适当地拉开和保持距离，又与他人进行必要的情感交流。同时，防止和克服把情感自我分裂为“善我”、“恶我”和“非我”，客观地分析和对待引以为自傲与导致内疚和焦虑，以及畏惧、害怕、憎恨和恐怖等“可怕情感”的事物，客观和全面地看待自我。同时，以此对员工进行情感管理。

在与他人的关系中实现自我与他我的统一，以及提高自我，就会产生尊严。尊重庄严是人的一种社会地位和身份，但更是一种内涵和分量，是包括较高价值取向、知识能力和品德行为的人格。尊严也是人的需要和情感自我，它不仅是希望获得尊重或敬重的情感，而且包括理智感、道德感和责任感等，是在自我与他人的情感关系中实现的。尊严管理的关键不在于是否希望获得尊重或敬重的情感，而在于形成和提高理智感、道德感和责任感。

7．5．2　角色情感及其管理

＊角色自我情感

企业家是一种角色。一个人要扮演好企业家角色，不仅要认同企业家角色，接受企业家角色的规定及要求，而且要认同企业家角色自我，把企业家角色看成是发挥自己的作用，实现自己的价值，反映、体现和实现自我，即把企业家角色作为自我来接受。这样，也就产生了企业家的角色自我感。它一方面是企业家角色形象对扮演企业家角色的人产生情感吸引力，使他渴望进行企业家角色扮演，期望从企业家角色扮演中产生的自我认同来看待自我；另一方面是个人对企业家角色自我的积极的和肯定性的情感，从扮演企业家角色中产生快乐和满意的感受，把扮演企业家角色的自我感受作为自我感受。

角色自我情感不同于单纯的自我感，它是主体自我感与主体扮演角色自我感的统一，体现主体与角色的亲近，可以消除主体与角色的疏远，从情感上保证主体对角色的投入。正因为如此，企业家的角色自我感很重要，同时也应该培养员工的角色自我感。还有，角色自我感是高层次的主客体统一的自我感，即超越地位和身份自我感。主客体统一的自我感包括地位和身份自我感，是个人的自我感与他所处地位和所拥有身份的自我感的统一。地位和身份自我感是指一个人把他所处地位和拥有的身份作为自我来接受，并获得满意和快乐的情绪体验。这是主体价值实现的一种情感反映，但又可能是主体异化的情感反映。因为一个人所处地位和所拥有身份尽管可能是个人努力所获取的，但它是一个人以往努力的结果，是过去价值的实现和证明，而不能完全代表现在，更不能代表未来，因此地位和身份自我感可能是情感自我分裂的重要原因，尤其是在个人素质和能力的提高落后于客观环境和条件的变化的情况下，地位和身份自我感更会导致过去、现在和未来的情感自我分裂。企业家是拥有其地位和身份的，或者是基于其所处的职位（如董事长和CEO等），或者是获得被社会认可的企业家地位和身份，因此或多或少会产生地位和身份自我感。但是，企业家的地位和身份自我感过强，必然约束和限制其扮演企业家角色，限制企业家角色和角色情感的发展。

＊角色互动情感

依据诺尔曼·丹森的观点，情感是一种与他人相互作用的社会行为。情感的社会互动性具有丰富的和多层次的内容。首先，情感是社会性联系的基础和条件。个人是通过感受和情感性来了解他人，以及与他人发生联系的。其次，情感是社会性行为的基础和条件。个人是通过情感来解释和理解他人的行为的。理解和解释是通过感受来领会别人行为的意义的。第三，情感性构成社会与道德交往的基础。个人是以情感性而与他人形成社会和道德关系的，人们是以情感为纽带而结成为社会的。第四，个人是依据情感理解而对他人采取行动的。这种行动又反映他的价值观和体现他的价值感。同样，他人也是以情感理解来采取行动的。但是，现实和具体的相互作用的社会行为往往是与角色联系在一起的，尤其是在专业化分工和协作的社会化条件下。

个人与他人的社会关系，通常是具有社会中介的。社会化越发展，社会中介也就越发展。社会地位和身份以及权力，是一种人们之间联系的社会中介。但这种社会中介是相对或基本固定的。而动态和变化的社会中介是角色。人们通过扮演角色而与他人发生现实的、具体的、丰富多彩和灵活多样以及发展变化的社会联系。以地位和身份为主导的是传统社会，而以角色为主导的是现代社会。因此，情感作为一种与他人相互作用的社会行为突出地体现在角色上，情感的社会互动性突出地表现为角色互动情感。

角色互动情感与角色情感具有同一性，但角度和侧重点有不同。角色情感是从个人扮演角色的角度，所强调的是角色自我情感。而角色互动情感是从角色关系的角度，所强调的是对角色互动的情绪体验。它突出地体现情感的社会互动性，以及情感是一种与他人相互作用的社会行为的特性。因为社会互动性集中和突出地体现为角色互动关系，相互作用的社会行为集中和突出地体现为互动的角色行为。由于社会相互关系的核心是一个制度和道德问题，而制度、法律和规则等都需要道德化，以内化为人们的德性，因此角色互动情感就集中地表现为角色道德情感。一个人在扮演角色和与角色他人发生关系时，会依据他所接受的角色关系道德规范来对待和处理角色关系，产生道德情绪体验，即对于自己和他人符合道德的行为会有快乐和满足等情绪体验，而对于自己和他人违背道德的行为则有憎恨、气愤、内疚和不满等情绪体验。被角色扮演者所认可和接受并成为情绪体验和态度评价的内在根据的道德，是已经成为了他的角色德性，因此自然具有角色德性情感。当然，不同的角色和角色关系，其道德标准和道德情感的特性、内容和方式是不同的。企业家角色的道德标准和德性情感具有比较突出和强烈的功利性，这也就是说其德性中包含着较多的理性成分，其道德感中包含着较多的理智感。

＊角色情感管理

企业家进行角色情感管理，首先是要使自己和员工意识到个人自我感与角色自我感的区别，防止以个人自我感代替角色自我感，以加强角色意识，培养角色自我感。为此，关键是消除或缓和角色要求与扮演者个人需要或意愿之间的矛盾，认同角色价值，把角色价值看成是自我价值的一种内容和实现形式，产生积极和肯定的情绪体验，形成和培养角色自我价值感，使角色自我感具有坚实的价值基础和内涵。

其次，是要使自己和员工超越地位和身份自我感而形成和发展角色自我感，防止地位和身份自我感导致个人自我感的异化，限制和扼杀个人才能的发挥，障碍角色自我感的形成与发展。为此，必须清醒和透彻地认识地位及身份的局限，以及角色的意义和价值，加强和提高关于角色的价值感与理智感，使超越地位和身份自我感的角色自我感具有可靠的情感基础和丰富的情感内涵。

第三，是进行角色互动情感管理，使自己与员工形成和加强角色德性感。由于角色互动情感的核心是角色道德情感，因此必须明确社会进步和企业发展所需要的道德标准，据此培养和提高自己和员工的德性（其中包含较多的理性成分），并使自己和员工的德性在角色互动关系中充分地发挥作用，获得充分的情绪体验，并进行理性分析，对消极的情绪体验进行控制、引导和转化，使积极的情绪体验表现出来和传播开去，产生包含较多理性感的角色德性感以及很大的感染力。这对于企业家的角色情感管理来说是极为重要的。柳传志在很多时候喜怒不形于色，但人们仍能感受到他也是性情中人。他曾在公开的场合流过泪，那是在谈及联想员工创业艰辛的时候。这种情感流露和表现，体现柳传志对企业和员工的真心与动情，会产生很大的感染力，使员工感动和感奋。

但是，企业家的角色互动情感管理绝不是做情感游戏，玩弄虚假的情感，而必须是真实的角色互动情感流露和产生感染力。恩格斯在《英国工人阶级状况》一文中，高度赞扬了工人阶级为争取自己作人的地位所作的剧烈努力：“这些被当做牲口看待的工人，不是真的逐渐变得像牲口一样，就是只有靠着对当权的资产阶级的烈火般的憎恨，靠着不可熄灭的内心激愤才能保持住人类应有的意识和感情，那是不足为怪的。只要他们还对统治阶级感到愤怒，他们就仍然是人”。^[30]当老板与工人完全处于敌对地位，有的只是压迫和剥削时，工人的角色互动情感就只是愤怒、怨恨和恐惧等。这种否定性的情绪体验的影响，或者是使自己变成像牲口一样，或者是与老板对抗和冲突，举行罢工等，单纯的情绪安抚是不起根本性作用的。只有从根本上调整和改变地位及角色的相互关系，才有搞好角色互动情感管理的基础。但这并不等于说，角色互动情感管理不重要，只是起装饰作用。当然，装饰也是有价值和有意义的。

第四，是要形成和发展同一性的角色互动情感。企业家角色互动情感管理，是以客观环境和条件所决定的基本的社会地位和身份及角色关系为基础，充分地理解角色他人的角色情感，甚至处在角色他人的位置上来获得情感体验，产生自我的他人角色情感，而后采取自己的情感行为，开展和实现与角色他人的角色情感沟通和交流，形成和发展具有同一性的角色互动情感。其关键是形成和加强角色互动的价值感、理智感和道德感等。这包括老板与雇员、管理者与被管理者，以及企业与用户和供应商等的角色互动价值感、理智感、道德感或责任感等。柳传志曾经在接待记者采访时说过，联想之所以能够获得一些成功，根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任，有使命感。考奇和弗兰斯在对被调动从事新工作的工人的采访进行分析和比较后指出，“‘我们’感似乎是影响被调动的工人恢复生产能力的另一个因素。观察似乎说明，对管理方持有否定态度的、在心理上联系紧密的小团体会对人员变动产生最强烈的抵制。相反，具有很强的‘我们’感和积极合作态度的小团体在人员变动后恢复生产能力的速度最快。没有‘我们’感的团体会对变化表现出抵制，但是远没有‘我们’感很强、对管理方持否定态度的团体表现出的抵制强烈。”^[31]这表明角色互动情感的存在和作用，以及进行管理的重要性。

最后，是要实行角色尊严管理。角色尊严是个人尊严的角色化的反映与体现，是角色自我感和角色互动情感的集中统一体现。一个人扮演一种角色，并且认同这种角色，产生角色自我感，需要得到角色他人的认可和尊重，获得角色尊严的情绪体验。企业家进行管理不仅要使自己的角色尊严获得实现和情绪体验，而且应该要使角色他人也获得、感受和体验角色尊严。陈惠湘说，北京人戏言总经理应该“干人事”。该干人事的总经理首先要尊重别人。中国人喜欢当婆婆，当婆婆能支使别人。总经理不能当婆婆，要想到别人的要求，不要把所有的激动都归为自己，让别人多一些激动。^[32]

7．5．3　情感和尊严的超越管理

＊角色情感反思和反思的情感意识

角色情感虽然是主体的角色自我情感，以及角色自我与角色他人的情感关系的统一体现，是主客体统一的情感，但是其中包含着主客体的情感矛盾，甚至暗含和潜伏着主客体的情感冲突。因为个人自我与角色自我，以及自我与他人尽管具有统一性和互动性，但终究是不同的，它们的规定性和根据不同，影响变化的因素和继续演进的方向也不同。个人及其自我有发自于内在的本能和天性，有独立性的思想和意识，而角色和他人是客观的社会关系的体现和另一个或另一种的客观存在。个人及其自我具有感受性、主动性和能动性，会自发或自觉地反思其角色情感。角色情感反思既是角色情感管理的一种方式，也是角色情感超越的一个环节和一种途径等。企业家的个人和自我具有很强的感受性、主动性和能动性，会自发、自觉和经常地进行角色情感反思。同时，对角色自我情感和角色关系情感的反思，也就会为超越单纯从角色自我情感出发而希望获得角色他人尊重或敬重的角色尊严奠定认知的基础。对于企业家来说，超越其角色尊严更有重要的意义和作用，可以最大限度地扩展和提高角色关系。诺尔曼·丹森在《情感论》一书中提出“反思的情感意识”。人可以根据自身感受来反思情感，对情感的体验进行解释、引导和指导。一个人可以对过去的情感包括角色情感进行“顾后性”的反思，以重构情感，或重构人性的情感，或重构新的角色情感，或重构超越于角色的人格情感。一个人也可以对未来的目标、前途和期望的情感进行“瞻前性”的反思，以改变过去和现在的情感，形成新的人性的、角色的、人格的情感。

＊全身心倾注的激情与直觉和灵感

超越角色自我情感，首先是基于角色自我情感，而且是强烈的角色自我情感，但这不是完全把角色自我作为自我的情感，而是扮演角色的人的情感，是真正的人的情感。马克思在1857年致燕妮的一封信中说：“我对你的爱情胜过威尼斯的摩尔人的爱情”，“在这种爱情中集中了我的所有精力和全部感情”，“我又一次感到自己是一个真正的人，因为我感到了一种强烈的热情。”^[33]这种强烈的热情或激情，是全身心倾注于角色的情感。马克思对燕妮的强烈热情，是他全身心倾注于爱人角色的激情。马克思说：“激情、热情是人强烈追求自己的对象的本质力量。”^[34]全身心地倾注于企业家角色的热情、激情，也是人强烈追求自己的角色对象的本质力量。情感是诱发人进行创造性活动的内在契机和动力源泉。但是，全身心倾注于角色对象的激情、热情，可能使人迷恋于角色对象，产生痴迷的情感。而痴迷的情感可能笼罩整个身心，压迫和窒息理智，甚至可能使人失去理智和良知，从而使行为出现失控。这就需要超越对角色的激情。

超越角色自我情感突出地体现在直觉和灵感上。直觉和灵感是高度浓缩的心理活动和极为有效的认知功能，既以长期的理性思考为基础，又以深邃的情感体验为诱因，是基于和超越全身心倾注的激情，是情感与思维的高度融合。灵感是以人的内在情感活动为动力的创造性思维，而且它本身就是情感在认识心理活动中的一种特殊的存在和功能性表现。丰富多彩和自由奔放的情感使人内在的各种潜能充分发挥出来，使人们长期思考和积聚起来的各种信息全部处于激活状态，会打破理性与非理性、逻辑与非逻辑之间的僵硬对峙，从而为直觉和灵感等的产生提供一种最佳的心理环境。人只有进入一种所谓“神动天随，寝食全废，精凝思极，耳目能融”的如醉如狂般的情感状态时，才会产生灵感，获得高度的认知敏感性，实现“含情而能达，会景而生心，体物而得神”。这样，极易获得启迪，产生创造性的思路，捕捉住解决问题的良机。企业家是非常需要有直觉和灵感的，也必须按超越角色自我情感的方式来培养、发展自己的直觉和灵感。

＊站在他人的角度考虑和真情实感

企业家还必须基于和超越自我与他人的角色互动情感。角色互动情感可能产生两种倾向性，一种是角色自我情感决定与角色他人的情感关系；另一种是角色他人的情感左右角色自我情感。亚当·斯密曾说，“无论同情的原因是什么，也不管人为何会激动，最令我们快乐的莫过于看到别人具有同我们自己内心中一样的情感，而什么样的打击也比不上与此相反的情况……以同样方式，我们是否赞成自己的行为，将依赖于我们觉得如果将自己置身于他人位置，站在他人的立场，以他人的眼光来看待这些行为时，是否会具有或同样影响这一行为的情绪和动机。”^[35]由于企业家的自我感很强，很自然很容易以个人和角色的自我感来理解和判断他人的行为，左右他人的情感，因此必须站在他人的立场及角度来考虑，既理解他人的思想、情感和动机，又反观自己的思想、情感和动机。这样，也就为超越自我尊严奠定情感基础，切实地体现对他人的尊重，会自然而然地获得他人的尊重，使尊严上升到更高的无形的境界。

站在他人的角色来考虑，首先是依据他人的行为来了解他人的情感，然后是将自己置身于他人的情境中，产生他人的感受和进入他人的体验中，以及获得他人的认知和情感，再后是依据他人的认知和情感来反观自己的认知和情感。人类可以通过想象、移情和情感性进入他人的体验范围，采取他人的态度，并按照这一体验而同样地行动。这一过程使人们产生出一种共享的情感，促使他们彼此成为“在某种程度上与他人相同的人”。^[36]这样所形成和发展的自我情感，既是反映角色他人情感的角色自我情感，也是超越于角色关系的人的自我情感。企业家在进行相应的情感管理时，关键是要区分和协调他人与角色他人、个人自我与角色自我的关系。尽管它们是联系在一起的，但确实有内容和层次的差别，而且中国文化不同于西方文化也突出地表现为“大一统”和“小一统”，不进行细分。而很多问题是出自于混淆，如把员工对管理者的角色和角色扮演的情感看作是对自己个人的情感，而产生情感的混淆及其矛盾的冲突。现代化是细分化和精细化。只有在细分的基础上实现整合和统一，才会兼顾情感和理智等各个方面的内容，协调人和角色等各个层次的情感关系，才会有高层次的道德和情感等。

企业家进行超越角色互动情感的情感管理，还必须出于和培育真情实感。由于自我与他人的情感关系可能产生虚假的情感，即依据他人的行为来了解他人的情感，并反映他人的情感而产生自己的情感，再依据自己的情感来理解他人和相互关系，这样持续反复的过程是很容易产生虚假情感的。再由于企业的角色关系具有利害性，包含许多权力之争，因此可能使角色关系产生欺诈性，甚至可能演变成欺诈型的角色关系。还由于人的关系和角色的关系混合在一起，很容易产生情感混乱，甚至把人的情感本性扭曲。真正的尊严是来自于真情实感的。因此，应该特别重视真情实感。首先，是要出自于做人的内心的真情实感，不让自己外在的地位、身份和角色及其权力所左右；然后，是要清醒地认知他人的情感，区分他人的个人情感与角色情感，不被情感现象所迷惑，获得他人的真情实感。为此，一是要出自于公正之心；二是要有聪慧和睿智。可见，真情实感不是单纯的情感，而是包含着道德感和理智感的。企业家进行情感超越管理的关键，是加强和提高道德感与理智感。站在他人的立场及角度考虑的真情实感包含着对他人的尊重，会给他人以信任感，也会使他人对你产生信任感。信任感超越尊严。

＊超越欲望的和宁静的心灵感受

情感作为对外界刺激的肯定或否定的情绪体验，以及所体现的价值性和包含的价值感，自然是与需要、欲望和动机联系着的，而且往往是需要、欲望和动机越强烈，情感的内在动力和外在表现也越强烈。或者说，情感直接就是需要和意愿满足与否的情绪体验。但正是如此，由欲望所驱使的情感可能走偏，甚至走火入魔，产生虚假和邪恶的情感。这就需要进行超越欲望的情感管理，即实现宁静的心灵感受。爱因斯坦在庆祝普郎克60岁生日的大会上讲到科学研究的动机问题时指出，在科学的殿堂里，活跃着具有不同动机的三种人。一种人是为了达到显示智力上的优越；另一种人则是为了达到某种世俗功利的目的；而第三种人则是“为了逃避世俗生活的欲望，追求心灵的自由、宁静而投身于科学事业的。”^[37]他认为，这第三种人才是真正的科学家、思想家，他们对科学事业的贡献最大。企业家与科学家和思想家有相通之处，也有显著的不同之点。企业家是有世俗的功利之心和功利目的的，不然就不是企业家。但是，企业家作为杰出的经营管理者，区别于一般或普通经营管理者的不只是其卓越的经营管理才能，还有其他的素质和品性，包括情感特性。

企业家应该而且可以进行超越欲望的情感管理，其关键在于如何对待欲望。首先，是要肯定欲望，甚至要有强烈的欲望；然后，是要使欲望主要体现或集中在对目标和理想的追求上，要把视野放宽、目标放远和理想放高，从而使欲望不在或少在日常的活动中出现，较少地影响对具体事情和问题的看法与态度，较少地影响和支配情感；再后，是要有信仰。爱因斯坦说：“在一切比较高级的科学工作的背后，必定有一种关于世界的合理性或者可理解性的信念，这有点像宗教的感情。”^[38]这样，就会有宁静的心态，产生宁静的心灵感受。宁静的心灵感受就是超越欲望的情感，就不会符合自己的意愿就欣喜若狂，不符合自己的意愿就暴跳如雷，不会见钱就眉开眼笑。所以，宁静的心灵感受超越于尊严。

＊物我两忘和主客不分的美感意境

情感涉及的是主体与客体、我与物之间的关系，是客体或物是否满足主体或我的需要而产生的心理反应和情绪体验，有着明显的自我感以及与他人关系的互动感，而且包含和体现功利性。而物我两分和主客对立的功利性情感，可能引起对物和客体的情感否定与排斥，从而反过来导致对主体自我的情感限制，限制和障碍对一些事物的感知。而这不利于企业家身心和事业的发展，因此必须超越物我两分和主客对立的情感。这关键是要处理好功利与非功利的关系。而企业家无疑是讲功利和谋功利的，所以必须肯定其情感的功利性，这是前提。那么，功利与非功利是否就是对立和排斥而不可能统一的呢？不然。审美就是功利与非功利的统一，即超功利。首先，审美是以感知为出发点和归宿点。感知是直接的，排除或超越任何中介包括角色中介。其次，审美是一种愉快的情感体验。真正的快乐或乐趣来自美和审美。再次，审美既包含着理解的环节，也包含着善恶的评价，还有意志的参与，是最综合、最完善和最良好的心理反应与情绪体验。总之，审美是陶醉于客体之合规律性与合目的性相统一的物我两忘、主客不分的美感意境。美是至真至善的。美感是对尊严的超越。企业家也可以获得美感体验和达到美感意境。

企业家进行美感管理，就是不仅要使自己处在自由的审美状况中，也要使他人包括员工、客户、供应商和分销商等也处于审美状态，超越单纯的功利性，使合规律性的理智感与合目的性的价值感统一起来，使自己和他人都获得愉快的情绪体验。这样，就会对自己和他人的创造性思维起启发和诱导作用，对他人主要是员工产生既强有力而又无负效应的感化作用，具有强大和良好的感染力和感召力。通常所说的领导和管理艺术，就包含和体现美感管理。

【注释】

[1]约翰·科特著：《总经理》，华夏出版社，1997年版，第162～163页。

[2]小约翰·R·P·弗兰斯、伯特兰·瑞文：《社会权力基础》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第197页。

[3]吕福新著：《企业家角色人格——对企业家的哲理思考》，经济科学出版社，2001年版，第91页。

[4]吕福新著：《企业家角色人格——对企业家的哲理思考》，经济科学出版社，2001年版，第91页。第91～92页。

[5]［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第479～485页。

[6]道格拉斯·M·麦格雷戈：《企业中的人》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第51～54页。

[7]陈惠湘著：《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版，第219～220页。

[8]陈惠湘著：《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版，第87页。

[9]莱斯特·考奇、小约翰·R·P·弗兰斯：《战胜对变化的抵制》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第264页。

[10]弗鲁姆：《管理决策新论》，载于孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第226页。

[11]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯著：《管理学》，中国人民大学出版社，1997年版，第397页。

[12]道格拉斯·M·《企业中的人》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第58 ～60页。

[13]“预期理论的要旨就是认为，动机是一个在不同行为中作出选择的过程”，见［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第490页。

[14]亚伯拉罕·H·马斯洛：《人类激励理论》，［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第373页。

[15]《现代汉语词典》，商务印书馆，1983年版，第1366页。

[16]Ralph　T．Eubanks，“An　Axiological　Analysis　of　Chaim　Perelman’s　Theory　of Practical　Reasoning”，转引自Ray　D．Dearin，“justification”，in　james　L．Golden ＆Joseph　J．Pilotta（eds），Practical　Reasoning　in　Human　Affairs——Studies　in Honor　of　Chaim　Perelman，Dordrecht：D．Reidel　Publishing　Company，1986，p71．

[17]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第23页。

[18]陈惠湘：《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版，第103页。

[19]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第34页。

[20]约翰·科特等著：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年版，第162页。

[21]《爱因斯坦文集》第1卷，第298页。

[22]刘光明：《商业道德和市场秩序》，《经济管理》，2001年第11期。

[23]陈惠湘著：《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版，第81～84页。

[24]L．S．帕纳：《企业道德管理》，［美］P·德鲁克等著：《未来管理》，四川人民出版社，2000年版，第107页。

[25]《经济日报》，2000年4月27日。

[26]胡祖光等著：《东方管理学导论》，上海三联书店，1998年版，第23～31页。

[27]吕福新著：《市场灵魂》，中国发展出版社，1999年版，第25～34页。

[28]杰克·韦尔奇、约翰·拜恩著：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年版。

[29]周昌忠著：《创造心理学》，中国青年出版社，1992年版，第190页。

[30]《马克思恩格斯全集》第2卷，第399～400页。

[31]莱斯特·考奇、小约翰·R·P·弗兰斯：《战胜对变化的抵制》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第268页。

[32]陈惠湘著：《联想为什么》，北京大学出版社，1997年版，第87页。

[33]《马克思恩格斯全集》第29卷，第512～515页。

[34]《马克思恩格斯全集》第42卷，第169页。

[35]［美］诺尔曼·丹森著，魏中军、孙安迹译：《情感论》，辽宁人民出版社，1989年版，第378页。

[36]［美］诺尔曼·丹森著，魏中军、孙安迹译：《情感论》，辽宁人民出版社，1989年版，第379页。

[37]《爱因斯坦文集》第1卷，第100页。

[38]《爱因斯坦文集》第11卷，第244页。