企业家行为格式探究：权责管理及超越

6　基于和超越权责管理

权力其实是一种角色关系，既是角色所依据和运用的，又是角色关系的反映和体现。责任同样是角色关系的反映和体现，更是由角色履行的。同时，权力又是由人格承载和维护的，责任更是由人格承担和落实的。企业家这种角色人格既依据和追求权力，履行和承担责任，又超越权责，进行开拓和创新管理。这决定和形成企业家权责管理的基本行为格式。

6．1　职权管理与指挥

6．1．1　以确立和提高权力为基础

＊权力是企业家的根基和属性

巴纳德将权力定义为：“权力是正式组织的沟通（命令）特性，它的效力通过参与行动控制过程的组织成员的认可来体现。也就是说，只要他虑及组织需求，就能控制和决定自己做什么或不做什么。”^[1]这可以说是从组织行为学的角度定义和解释权力的。它表明权力属于正式组织，是正式组织命令式的沟通特性。命令式的权力是体现等级和地位的，上级对下级行使权力，地位高的对地位低的下命令；沟通式的权力是表现角色和体现为作用的，沟通是角色行为，沟通效力是角色和角色关系的作用。权力正是在地位和角色两个层面上反映企业家的特性。由于企业家是企业主和经营者等所扮演的角色，因此企业家首先是处于企业主和企业经营者等所占据的地位，以及拥有这一地位所赋予的权力，然后是一种体现相互关系的角色，发挥角色作用，依据企业的需要而“控制和决定自己做什么或不做什么”。换句话说，在企业组织中的地位权力或身份权力是企业家的根基，而在企业组织中的行为权力或角色权力是企业家的属性。当然，在市场经济中，企业家的行为权力或角色权力不只体现在企业组织中，体现在企业内的管理上，也体现在企业组织外，体现在市场上的经营中，但这是企业家角色权力的展现。

作为企业家属性的权力还是体现角色要求的人格权力，即角色人格权力。人格具有影响力，是一种社会权力。而企业家的人格是与其角色不可分离地联系在一起的，从而形成和存在角色人格权力。正如约翰·科特所说的，在自身条件与工作要求相契合的基础上，利用“所创造的有利条件逐步提高技能，建立信息基础和广泛的合作关系，争取控制更多的财政资源，干出业绩”，“善于利用任何一个机会来谋求这些权力源”。“为了获得更多的权力源，一个人应该对日常工作中的每一机会倍加留心，不要漫不经心地白白浪费掉这些宝贵的权力源。”“从战略上讲，建立权力基础就是要敢于拿权力去冒险和投资，就像企业家敢用金钱去进行风险投资一样。”首先拿权力为企业办成一两件实事，留下一份好的工作履历，由此得到晋升；然后与上层领导建立深厚的个人关系；再后利用这些生成的新权力源去建立更多更密切的关系，获取更多的信息。之后，将这些关系和信息再投资、再收益，获得和增进权力。“忽视权力的人既得不到也抓不住权力。”^[2]

＊企业家是一种权力角色

企业家既是一种角色，又具有地位权力基础和角色权力属性，因此是一种权力角色。企业家这种权力角色，既具有客观的内容和规定性，又具有主观的内容和规定性。企业家权力角色的客观的内容和规定性，一是其地位权力及其关系的内容、特性和规律的体现，二是其角色权力及其关系的内容、特性和规律的体现。一个企业家所基于的董事长的地位权力，以及与股东、董事和总经理等的权力关系，所决定或形成的是他的权力角色的基础层面的客观内容和规定。而一个企业家发挥其董事长的地位权力，而采取各种行为和形成各种行为关系，所决定的是他的权力角色的主体层面的客观内容和规定。不同组织结构所决定的企业家权力角色的客观内容和规定性是不同的。单纯的等级地位权力和命令式的角色关系，所决定的是一种企业家权力角色的客观规定性。而兼有等级地位权力和平等地位权力，以及命令式角色关系和交互式角色关系，所决定的是另一种企业家权力角色的客观规定性。

企业家权力角色的主观规定性，一方面是由权力对象对权力的接受特性和程度决定的，是被迫地接受还是自愿地接受，是有保留或有排斥的接受，还是毫无保留或完全的接受；另一方面是由权力主体的品性、能力和表现，以及对权力对象的影响力和影响程度决定的。强权性的影响与榜样性的影响，个人英雄式的影响与团队伙伴式的影响，领导式的影响与教练式的影响，它们的性质各不相同，作用的程度和有效性也各不同。

＊企业家是一种权力人格

罗勃托·米切尔斯曾在《社会科学百科全书》的专题“权力”中说，权力无论是来源于个人还是组织，都由公众观点创建和维持，而公众观点又取决于情感、性情、崇敬或宿命。小约翰·R·P·弗兰斯、伯特兰·瑞文主张“根据影响力定义权力，根据心理变革定义影响力”，而关于变革是“包括行为、观念、态度、目标、需求、价值以及人类心理学领域其它所有方面的变革。”^[3]这意味着权力不仅与角色相关，而且也与人格相关。行为、观念、态度、目标、需求和价值等是人格的要素，对于个体来说是通常意义的人格的要素，而对于群体或大众来说就是扩展意义上的群体人格或大众人格的要素。权力虽然会对这些人格要素分别产生影响，但它最大的作用是影响人格的整体及其结构。而权力要有效地影响人格，就需要权力的行使者具有相应的人格，即权力人格。权力人格包括对权力的动机和认知，行使权力的能力和品行等。企业主和经营者都具有权力人格，而且往往是自发的和本能性的。而企业家可以说直接是一种权力人格。因为企业家既基于地位权力，又拥有角色权力，更具有超越于地位、身份和角色的价值取向、知识能力和品德行为的影响力。企业家所基于的地位权力或身份权力的影响是潜在的，其角色权力的作用是具体的、生动的和丰富的，但还应该说是潜在的，而只有人格权力和权力人格的作用才是真正鲜活的和现实的。因为角色只有人去扮演时才实际地发挥作用。

企业家权力人格的作用，突出体现在他对权力基础作用的超越上。依据弗兰斯和瑞文的观点，O和P的关系是权力的基础和源泉。权力有5个最常见和最重要的基础，即（1）P认为O有能力为他提供奖赏的“奖赏权力”；（2）P认为O有能力惩罚他的“强制权力”；（3）P认为O有合法的权力向他分派任务的“合理权力”；（4）P对O有认同感的“指示权力”；（5）P认为O具有某种专业知识或专长的“专家权力”。^[4]企业家权力人格不仅保证这些权力基础得以实际地起作用，而且会加强和提高这些权力基础的作用，甚至还会减少或避免这些权力基础发挥作用时产生的负面影响。或者提高奖赏权力的吸引力，或者减少强制权力的依赖性作用和抵触性影响，或者提高指示权力的认同感和认同作用而又不产生依赖性影响，等等。不仅如此，企业家权力人格还可以把各种权力基础整合起来，既发挥各种权力的积极作用，又避免它们可能产生的消极影响，形成和发展良好的互补性的权力结构关系。例如，把奖赏权力与强制权力结合起来，再把奖赏权力和强制权力与指示权力结合起来，以提高权力作用的指示效能但又避免或降低依赖性影响。

考奇和弗兰斯在阐述如何战胜对变化的抵制时指出，企业总是要随着竞争环境或者科技进步来改变产品和工作方法，可是却会出现工人因感到不适应、人员流动过多和效率或收益低下等，而抵制生产方法和工作内容的必要变化，并与管理方发生冲突。解决抵制的有效方法，是吸收工人参与变化的决策和管理。改变对待工人的方式会产生很好的效果。^[5]这显然不是单纯的权力作用或权力角色行为，而是企业家权力人格行为及作用。有人说汤姆“懂得心理战术，他想要得到的东西，他可以用威胁或引诱去得到。”人们对汤姆的批评是，“经常不委托任何人办事”。汤姆在视察纽约州销售办事处的一天，他私下与一位雇员交换了意见，这位雇员拒绝接受汤姆为他调换的工作岗位，大约半小时的交谈后，两人谈笑风生地走了出来，该雇员最终接受了工作职位的这次调动。^[6]

湖北荆门原先有许多小型的化工企业，统一归口市煤炭化工局进行行业管理。作为局长的向汉林是由企业经营者“提拔”起来的政府官员。但他以企业家的眼光和思路看待形势和处理问题，他费尽口舌游说市政府和省政府主管机构，以资产委托经营的方式，把这些小企业捏合在一起，注册成立了一个统一的中天集团，自己任总裁。这样，就为企业和自己奠定和创造了权力基础。但是，中天集团只有经营化工的权力，而没有经营医药行业的权力，这也就限制了中天集团向医药行业的发展。于是，向汉林花了几百万元购买了当地一家不景气的药厂，他把这称为“权力购买”。向汉林采取的是一种企业家权力角色和权力人格行为。企业家是追求权力的，要有独立和自主的权力，要扩展权力空间和范围，以充分地行使权力，其中包括建立广泛的人际关系网，树立个人权威，提高个人的眼光、思想、知识、品德和才能等的权力。迈克兰德和伯哈姆说，“权力是最大的动力器”，但“企业领导人对于权力的渴望应该是社会化的，即通过自我控制使得一个企业整体受益，而不是个人的利益膨胀。”^[7]

6．1．2　正确和充分运用权力

＊分清和协调企业家权力的基本关系

企业家正确和充分运用权力，首先和关键的是分清职位权力、角色权力和人格权力。职位权力是基础，角色权力是核心，人格权力是保证和主导。在企业组织内，企业家所基于的地位和身份是体现在职位上的，是董事长的职位还是总经理或总裁的职位。不同的职位具有不同的权力，运用职位权力是履行职能的基本规定和要求，不然就是不称职的。但是，仅运用职位权力就只是普通的董事长或总经理等，而不是企业家。企业家必须运用角色权力。角色权力既基于职位权力又超越职位权力，其超越职位权力的是充分体现各种权力关系，不仅体现企业组织内部各种职位的权力关系，而且体现与外部的各种权力关系。前者主要是合作性的权力关系，但也有竞争，后者主要是竞争性的权力关系，但也有合作。可见，角色权力超越职位权力的主要是互动性权力。互动性权力的作用很重要，可以大大提高职位权力的作用。所以，企业家必须充分重视和运用包括互动性权力的角色权力。但是，职位权力的实际运用是由人来进行的，尤其是角色权力和互动性权力的充分发挥直接取决于扮演角色的人。角色权力中所包含的自由权和创造权的运用，更是取决于企业家人格。企业家个人的独立性、主动性、积极性和创造性，还有尊重、理解和互助等品性及其行为，会极大地影响角色权力的运用与发挥。何况，企业家个人的自主性和创造性，还会影响甚至左右其角色权力作用的方向。同时，企业家的人格还会通过自我控制来使自己的权力行为符合企业整体利益。所以，企业家的人格权力起主导性作用。当然，这是要以制度规范为基础的。

＊“威不两措，政不二门”和权威与政令协调

企业是一种组织，要有权力的分配和安排，以及采取相应的权力行为。“威不两措，政不二门”（《管子·明法》）这一中国传统管理思想，对此有较好的论述。它的意思是，权威不能安放在两处，政令不能从两个门里出来。同一个权威安放在两处，就会发展冲突，一个政令从两个门里出来，也会造成混乱。它所强调的是需要协调统一地安排和行使权力。法国管理学家法约尔关于“每个员工有一个并且只有一个顶头上司”的话，说的也基本是同一个意思。权力行为必须协调和统一，“上下不相扰”和“左右不相侵”。上级管理者不能侵入下级管理者的职权范围，下级也不能犯上，同级之间相互不侵入对方的职权范围。威不两措和政不二门可谓是权威与政令协调。这体现在等级制组织中主要是“上不扰下”和“下不侵上”，其关键是下级对上级政令的服从和对上级权威的维护，切实保证组织的集中统一。但是，到了现代尤其是在知识经济时代，市场环境条件和企业目标任务，以及组织的内容与结构都发生了很大变化，单纯的权威统一和政令协调是不够的，“权力的分散、职权的相间、行为的互动和关系的有序”，不仅是企业权力安排的主要内容和特点，而且也是权威与政令协调的主要依据和方式，当然更是企业家权力行为必须反映和体现的。

＊“圣人治吏不治民”和依民治吏

传统的企业组织是一种典型的等级结构，现代的企业组织也仍然包含着等级结构，甚至仍然以等级结构为基础。而对于等级结构来说，东方管理思想有一条重要和有价值的管理原理，即“圣人治吏不治民”。这一管理原理出自于《韩非子·外储说右下》。其意思是说，圣明的管理者只要管好下级管理者就行了，不必直接去管理普通群众。杭州商学院院长胡祖光教授对这一管理思想有比较系统和深刻的理解，认为之所以要“圣人治吏不治民”，一是因为越级指挥或管理会将下级管理者置于一种十分尴尬的境地，不仅会引起他们的反感，而且会限制他们能力的发挥和培养；二是上级管理者精力有限，事无巨细会影响大事的处理。而“治吏”又主要是治“庸”和治“贪”。对于治“贪”，关键是从制度建设入手，使管理者不能贪、不敢贪、不必贪、不愿贪。^[8]这说的是“圣人”即圣明的管理者应有的行为方式。它适用于今天的企业家行为。但是，“圣人治吏不治民”的管理思想是以等级制为前提，它虽然是正确的，但其作用有限。因为上级管理者与下级管理者拥有的信息是非对称的，信息往往偏在于下级管理者，尤其是在市场经济的不确定条件下。上级容易被下级所蒙骗和左右，使上级对下级的管理落空或者走偏。同时，上级由于缺乏客观和真实的信息，难以正确地制定目标和战略，可能使管理产生失误。这除了既对下级放权又授予责任外，还需要依靠和调动普通的员工，从基层和员工那里了解情况和获得信息，以增进和提高自己的权力，实行对管理者的双向考评即从上到下的考评和从下到上的考评，有效实施对下级管理者的监督。这可谓是体现中国传统文化和东方管理思想的企业家行为。它显得更厚实、更博大和更有力度。

6．1．3　典型的权力行为：指挥

＊发挥组织的基本作用

法约尔说，社会组织建立起来以后，如何使这些组织发挥出作用，这就是指挥的任务。^[9]首先，指挥是组织的职能。一个组织由许多成员组成，要实现共同目标和统一行动，就必须有指挥。指挥必须遵循统一性原则。“一仆不能事二主”。“指挥统一”原则的基本内容包括：“必须听从多个上级调遣的人员，在工作中将会迷惑、低效率和不负责任；只从一个上级那里得到指示的人员，在工作中是有条不紊、高效和负责的。”^[10]而要实现“指挥统一”原则，就必须具有统一指挥的权力。然后，指挥是组织成员专门化的职能，由一些人专门行使指挥职能。这就意味着指挥的权力要集中，要集中于指挥者。第三，组织的特性和结构关系决定指挥的结构与方式。等级制组织结构决定指挥是命令式和层次性的，实行从上到下的命令式指挥。这样的指挥任务要分配给企业各个层次的管理者。于是，就有一个指挥权力的分配与协调问题。总之，指挥是组织的典型权力行为。换句话说，指挥是一种典型的组织权力角色，它为的是使组织发挥基本作用。

＊要有严格的权力界限

指挥作为典型的组织权力角色，必须有严格的权力界限。胡祖光教授把“圣人治吏不治民”的管理思想认定为管理者行使指挥职能的重要原理。把“治”字解释为“直接管理”是恰当的。上级管理者绝不能越过其直接下级而行使指挥职能，不能越级指挥。这体现了指挥这种典型的组织权力行为是有严格界限的。一个正式的组织必须有一个通过正式等级结构关系而建立起来的指挥系统。当这个正式的指挥系统建立起来以后，每一级管理者都必须遵循指挥原则，要指挥的只是其直接下属，而不是下级的下级。指挥这种严格的权力行为决不能超越界限，即使是企业家的权力行为也一样。不然，就不成规矩，也就难以成方圆，而不是方圆就不是企业家行为，更没有企业家的境界。

＊指挥要心灵相通感应

指挥虽然是典型的权力行为，但不一定是单纯的权力行为，对于官僚管理者来说可能是单纯的权力行为，但对于企业家来说无疑不是也不应该是单纯的权力行为。企业家式的指挥，一方面是对权力的运用炉火纯青，非常娴熟，达到熟能生巧，甚至是出神入化，是神灵在掌握和运用权力，而不是神灵被权力所左右，更不是依附于权力；另一方面，与对象之间虽然是指挥与被指挥的关系，存在等级差别，但是没有被这种等级关系及其差异所限制，而是达到心灵相通，指挥者深入地透彻地了解被指挥者，指挥者充分地投入于工作中，使身心与工作融合在一起，正如乐队指挥的身心融合于音乐之中，而不是停留在指挥者的地位和身份以及指挥权力的运用上，从而与被指挥者之间形成一种心理默契，产生“音乐”的共鸣和指挥的感应。这也就是说，企业家应该是指挥大师。

6．1．4　典型的权力运作：市场和资本经营

＊典型权力管理和企业家行为

指挥作为典型的组织权力行为基本是对内的。在市场经济条件下的对外关系中，就不是单纯的权力行为，而是权力与利益的直接结合，是权力行为。市场经营是一般和典型的权力经营管理，可谓是在竞争中占有、巩固和提高市场份额，增加市场获利的管理。柳传志提出一种“抢棒子”理论，即市场是个没主儿的大野地，谁有本事把地里的庄稼抢回家就是谁的。首先是抢利润，然后是抢市场份额，最后是抢占市场优势地位。这是不同层次的权力经营，抢利润是权力的实现，抢市场份额是权力的扩展，抢占市场优势地位是权力的巩固、加强和提高。只有获得权力的实现，才能进行权力扩展。只有在权力实现和扩展的基础上，才有权力的巩固、加强和提高。这就意味着权力运作要依据实际情况和客观条件，有明确的权力取向、清醒的权力意识和丰富的权力知识，掌握权力运作的规律，有较强的权力运作能力，并采取相应的行为方式。但是，单纯的权力行为只是普通的企业主和企业经营者的角色行为，只是企业家角色行为的基础，而不就是企业家的角色行为。企业家的权力运作应该是超越权力的市场运作。因为无论是权力的实现和扩展，还是权力的巩固、加强和提高，都只能通过市场，甚至可以说是必须依靠市场。而市场经营，首先是了解和跟随市场，要了解市场的方方面面和前因后果，跟随一个市场的节奏、步伐和变化，当好市场的学生；然后是熟悉和贴近市场，用心去理解市场，与消费者或用户取得直接联系，知道他们的喜好，做用户和市场的知心朋友，并对市场作出快速反应；再后是发现和捕捉市场。这是企业家角色行为区别于普通企业主和企业经营者角色行为的重要内容，它需要有敏锐的洞察力；再后是开拓和创造市场，要用新的产品和服务、适宜的价格和有效的方法等来满足用户新的需要；最后是领导或主导市场。这是企业家市场运作的最高境界，也是最为突出和最为有效的权力行为。

市场经营往往需要“发动和赢取商业战争”，许多人在商战中使用军事语言，如“保卫市场份额”，“转为防御”，“阻击对手”等。就商业战争来说，首要的是缔造竞争优势，其关键是形成有竞争力的“高级武器和战术体系”（SWAT），其中包括低成本领导、与众不同和火力集中。但商业战争不同于真正的战争，不是单纯地打败对手，而是超越于单纯的胜负。例如，低成本领导不光是削减成本和打败对手，而是可以且应该将节约下来的成本让利给他们的顾客，以获得竞争优势，并保持较高的赢利。又如，“与众不同”也不仅仅是与竞争对手有所区别，而是还能给顾客带来增值，使经营活动具有持久性。再如，“焦点战略”使公司专攻市场某一特定领域，可以更好地满足顾客需求或价格更便宜。当然，也有比较单纯的数量或规模制胜，也有做好防御以保存自己等。企业家的市场经营和资本运作可以而且应该避免误区，例如企业靠发行股票筹集到的资金可无偿使用的误区，通过资本经营化解企业债务负担的误区，借助资本市场直接盈利的误区等。

＊购并是典型的市场权力运作

购并是把企业做大和做强的最直接、最有效的办法，可以实现快速扩张，是最明显和最突出的权力经营。跨国公司普遍通过购并来实现国际化的扩张与发展。近年来，全球500大公司位次变化不仅频繁而且幅度很大，其中重要原因是大公司间的收购兼并愈演愈烈。相当多的公司被淘汰出500强，是因为收购、兼并。与此同时，一批公司通过收购兼并做大做强。以500强前5名公司为例，其中有3家公司通过收购兼并而取得全球前5名的位置。德国的戴姆勒—奔驰公司通过与美国克莱斯勒公司合并成为年营业收入1500亿美元的大公司，于1998年度排名全球500强第二名。而美国沃尔玛公司通过收购英国的ADSA公司，销售收入达到1668亿美元，排名从1998年第354位跃升为1999年取代戴姆勒—克莱斯勒公司成为仅次于美国通用汽车公司的排名第二位的大公司。国外通行的收购方式大致分为换股收购、杠杆收购、要约收购。所谓换股收购，是指用并购后形成的公司的股权交换被收购公司的股权。所谓杠杆收购，是用公司现有的财产以及公司并购后的资产向银行或银团贷款进行收购。所谓要约收购，是指公司通过向被收购的公司直接标明收购股价、数量等来进行的收购。在当今的形势和环境条件下，企业家的权力角色行为应该包括企业购并，或者说企业购并是典型和突出的企业家角色行为。企业购并包含的强权力取向和意识以及强力运作，是企业家角色人格应该包含的内容和具有的素质。

但是，购并并非都能把企业做强，也有做弱，甚至做垮的。例如，戴姆勒—克莱斯勒公司的购并，就陷入泥沼。购并不到两年，到2000年第二季度，虽然梅塞德斯—奔驰汽车部门的业务利润增长了22%，但原克莱斯勒的业务却趋于下降，第二季度利润重挫12%。公司股票价格从合并后高峰值的每股103美元跌到了53美元。探其原因，除了优势互补有缺陷，高档轿车与中低档轿车的互补没有在市场强劲增长的亚洲和南美获得发展外，主要是“一个公司，两种文化”。合并宣布后，美国人发现，这并不是原先标榜的“对等合并”，而是德国人明显占据上风，他们发号施令，操纵企业的命运。更令他们感到担忧的是，以严谨刻板著称的“条顿人”入主后，习惯于美国式的自由企业经营作风的自己能否适应这种变化。一年后，原克莱斯勒刮起了一阵人才流失风，上至总裁、高级经理和工程师，下至中层骨干，纷纷卷起铺盖走人。总裁斯多莰普（T．Stallkamp）的经营理念与以董事长兼CEO的施伦普（Schrempp）为代表的德国人格格不入，矛盾冲突激化，遭到戴姆勒人忌恨。不久，施伦普让原克莱斯勒董事长伊顿（Eaton）撵走了斯多莰普。后来，作为共同董事长的伊顿屁股还没坐热，便提前退休了。还有，在正式合并前夕，施伦普宣布，双方将通过共享先进技术以体现整合的优势，但建立共有的汽车生产平台一事两年后仍未提上议事日程，因为高档的奔驰车与中低档的克莱斯勒车差别很大。但福特在高低档轿车中早已实现了大部分零部件的共享。虽然戴姆勒某款车的后轮驱动技术已经在克莱斯勒的新品中运用，但当想在另一款概念车中使用时，却遭到戴姆勒分部的反对，因为德国人担心这会影响到自己畅销车型的销售。这表明，购并必须超越单纯的权力运作，要体现互利和互补，考虑文化的兼容性等，而关键是要从根本上有利于形成与提高核心竞争力。

＊购并的企业家角色人格行为

购并不仅应该是企业家的一种角色行为，而且也应该是企业家的人格行为。我们以韦尔奇领导的GE购并RCA为例分析和揭示企业家的角色人格行为。韦尔奇领导的GE购并RCA，首先是为了寻找一个可以避开竞争的行业，建立自己的产业优势。这是企业家角色人格的价值取向。然后是通过与RCA的董事长布莱德是好朋友的菲利克斯建立与布莱德的联系。布莱德具有与韦尔奇同样的担忧和相似的战略理念，都力图成为行业中数一数二的角色。俩人都很喜欢对方，彼此很欣赏，菲利克斯是非常棒的撮合者。双方还只是约会，就感觉到真正的目标是走向婚姻。这是企业家的角色人格关系。接着，韦尔奇成立了一个小组来研究RCA，连续4个小时在讨论关于收购RCA的好处和弊端的泥沼里“打滚”。不论职位高低大家就某个困难问题进行争论的“打滚”是韦尔奇经营GE的关键部分。它使人们看到比购并更多的东西，看到两家公司有许多相同或相似的业务，看到两家如能合并将会使这些业务领域的力量变得强大得多。“打滚”后得出的结论是，RCA的绝大多数业务对GE是非常合适的。这是企业家角色人格行为之一。紧接着，韦尔奇把定下来的事告诉联络人菲利克斯说，如何价钱合适，GE会有兴趣。韦尔奇在与布莱德的见面时坦率地说：“我们打算购买你的公司。”并进而说，“这对我们的公司非常合适。”这项交易对布莱德他们来说也非常合适。韦尔奇的出价是每股61美元，比当时的RCA股票市价高了13美元还多。布莱德每股要价67美元，最后韦尔奇出价66．5美元——可能比布莱德希望的价格还多了50美分，交易终于达成。这是一系列的企业家角色人格行为。收购RCA成为GE的一个转折点，使GE得到了一个巨大的电视网和更多的战略选择空间，同时也照亮了一个新的、充满活力的GE。收购交易完成后，韦尔奇就把RCA的非战略性资产出售了，从63亿美元的收购交易支付款中回收了13亿美元。这是企业家角色人格行为的战略举措；接着，韦尔奇对RCA及其他与GE有互补性的业务立即进行了整合，并把两家各自的领导班子联合起来，组建新的管理团队。他们每周都与韦尔奇见面。团队的目标是1 ＋1＝1：一位GE干部加一位RCA干部等于合并后公司中的一位干部。大家都同意由来自两家公司的最优秀的人士担任新的职位。整合后的业务部门的最高职务由GE的人出任，但在各个下属公司中，RCA的人赢得了大多数一把手的职位。合并后组成的美国最大的电视机制造企业由来自RCA的人负责经营，联合后的航天以及半导体业务也是由RCA的人担任最高职务。来自RCA的吉恩·莫菲负责政府服务和卫星通信公司第四业务部，后来成为GE航天和飞机引擎公司的总裁，最后出任GE的副董事长。这就是企业家角色人格的重要行为方式以及所体现的境界。

＊内部资本经营和企业家行为

权力和资本经营也不只限于对外，还可以扩展或转化为对内。海尔实行对内的资本负债经营，即SST（索酬、索赔、跳闸）。其具体内容是：上下道工序之间是一种交货—索酬与定单—索赔的关系。如果第三方或计算机系统发现有质量问题等，就跳闸。如果没有交货和定单的关系，也就是没有需要，那么也跳闸，即撤消这个岗位或这道工序。这所以被称为负债经营，主要是因为上一道工序给下一道工序供货或交货，下一道工序是没有付款的，因此对其来说是一种“负债”。例如，上一道工序供给的半成本的单位价值为500元人民币，一天提供的半成本总数是500个单位，那么其一天的负债总额即为25万元。每一道工序都有其“目标”。这目标包括长期目标——与上年同期比，中期目标——与上月同期比，短期目标——与国际先进水平比。对每一道工序依据SST和产品增值来“激励”，其中包含索赔。如果因废品（有缺陷的产品就是废品）造成损失，那就要赔偿。这种激励制度必然促使资源的增值。并且在这种关系中引入竞争机制，通过竞争找到新的经营主体。每个员工都是一个个人自主经营体，同时也是新的个人自主经营体，员工扮演经营者角色。这经营体或经营者不是一种身份，而纯粹是一种角色，是地地道道的角色。海尔在此基础上，还实行“工位老板”明星制。根据SST和业绩来评定“工位老板”明星。可见，海尔的内部资本经营是充分和突出地体现了权力经营的特性和要求，创造了企业内部的权力经营主体，以及激励、约束和竞争的机制。这是非常突出的具有创新性的企业家行为方式。它反映了张瑞敏等的企业家人格特性和特征。

6．2　超越职权管理和指导

6．2．1　进行超越权力管理：企业家行为

＊权力管理的障碍和限制

权力管理是企业家行为的基础和条件，这主要因为企业家行为离不开其所处地位和身份及其权力的作用。但是，权力管理有其障碍和限制，这主要也是因为权力管理直接依据于地位和身份，而基于地位和身份的权力管理可能会障碍和限制角色人格作用的形成与发挥。尤其是等级制的组织结构，以及上级对下级命令式的权力管理，会使上级往往觉得自己比下级高明，似乎地位高就是水平高，身份贵就是能力强，甚至可能产生不容怀疑的心理障碍。巴特利特和高歇尔说：“对西屋公司前首席执行官保罗·莱戈最严重的谴责之一是：‘谁也不能向他表示质疑。’尽管几年来公司内部很多人都能看到西屋信贷公司即将崩溃（一位前任总经理说：‘连邮件收发室的人都问什么时候将集中销账。’），但莱戈似乎对日益严重的问题无所觉察。在一个权力和命令压制异议的企业环境里，高层管理已经与日常经营脱离了。”^[11]这种情况在我国的企业里是常有的。受封建和计划经济的双重官僚主义的影响很深，企业主和高层管理者的地位和身份意识很强，往往实行单纯的权力管理。单纯的权力管理会导致地位和身份对角色和人格的限制甚至是压迫，束缚思想和行为，很少有开拓和创新，如此是不会有企业家行为的，至少是不会有长期持续的企业家行为。

＊超越权力管理的角色行为

企业家的权力行为是超越权力管理的角色行为。其本质和核心是超越于地位和身份而提升为角色的权力管理。因为权力不仅来源于地位和身份以及潜在的社会关系，而且更来源于现实的和互动的社会关系。权力的实质是对他人的影响力，而影响力不仅取决于行动方，而且受制于受动方。而在等级关系下，由于地位和身份的等级差别是客观存在和难以改变的，甚至是不可逾越的，于是就需要超越地位和身份而实行上级对下级的授权。授权是企业家的角色行为。财产所有者或高层管理者实行授权是为了发展企业，而且是超越其地位和身份的角色权力行为。它虽然也是一种权力行为，但把所有权与经营权、控制权与运作权分开，而把经营权和运作权授予他人无疑是一种创新的权力行为。同时，这也就改变了权力关系，使单纯的上下级关系转变成为一种交易或契约关系，而且形成了所有与经营、控制与运作的互动的角色关系。授权者所扮演的是一种企业家角色。授权不是单纯的放弃权力，而是在放松权力控制的同时建立一套明确的经营规范和行为预期，而这些规范和预期更具有可依据性和可度量性。正如巴特利特和高歇尔所说：“这些规范和预期是一种行为准则，既为监管设立限度，又为员工自主性设定前提条件。”^[12]授权的企业家角色行为，其最终的目的和结果是创造企业家角色，既给下级授权和提供激励，又赋予责任和进行约束，使下级或员工扮演企业家角色。

＊超越权力管理的人格行为

超越地位和身份及其权力管理而提升为角色行为，说的是一种客观的演进或发展。虽然它反映一种客观的规律和要求，但需要主观的条件和主体的努力，要由人去超越地位和身份而提升为角色的，需要有相应的人格水准和行为。例如，对下级或员工进行授权，虽然是一种客观的要求，但要真正得以落实，就必须要以企业主和高层管理者超越于其地位和身份的限制，以平等和真诚的态度与员工和下级进行“公平交换”。这种人格行为是多种人格要素作用的结果与表现。首先，是具有相应的动机。这动机不仅是为了实现和增进自己的利益和企业的发展，而且是体现与下属或员工平等的价值取向。尤其是当授权的客观要求还没有达到现实的紧迫性而实行授权时，这种动机的作用更突出和重要。其次，是具有相应的能力。它不仅包括实行授权所需要的观察、判断、监督和控制的能力，而且包括建立和处理人际关系的能力，以及沟通和协调能力，还有进行制度和管理创新的能力等。这些能力不仅会转化为超越于职权的个人权力，成为履行职责和发挥角色作用的权力，而且会作为潜在的个人价值而本能地要获得施展和实现。最后，是具有相应的品行。它包括真诚的态度、负责的精神和守信的行为，以及自我激励和约束等。要使授权真正落实到位和充分发挥作用，授权者不仅要有授权的积极性和热情，还要有授权后进行指导、监督和控制的积极性与热情，这就需要自我激励。同时，还要避免授权后的不正当干预，就必须守信、守则和自我约束等。此外，还要有勇敢的品德等。把本由自己掌握和承担责任的权力授予他人，是要有勇气与胆量的。总之，这是一种企业家的人格行为。

6．2．2　超越指挥的管理：指导

＊“人君贵明不贵察”

超越权力管理突出地表现为超越指挥管理。如何超越指挥这种典型的权力管理，中国古代的管理思想提供了有关的启示。出自《明史》的“人君贵明不贵察”（《明史·蔡时鼎传》），说的是，作为一国君主，贵在明了大事，而不是明察秋毫。这首先因为一个人即使是精力旺盛的管理者其时间和精力也是有限的，要是对小事过分地“察”，就往往会忽略大事，小事清楚大事糊涂。这对高层管理者尤其是企业家是致命性的；其次，对小事过分“察”，可能违背分级管理和分工负责原则，会自觉或不自觉地限制下属和员工的权力，甚至侵入下级的职权范围，破坏组织的权力结构，影响和损害权力关系；还有，对小事过分“察”，往往表现出对下属和员工的不信任，从而会挫伤下属与员工的积极性和主动性。正如中国古代的一句老话说的：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”^[13]“人君贵明不贵察”的思想，符合和反映超越指挥管理的特性与要求。第一，指挥是贵在察。不察细节，不了解具体，指挥就可能粗枝大叶，不能细腻到位，往往会有闪失。第二，超越指挥不是放弃不管，而是不管得太具体和太直接，要给下属独立性和自主权，但需要对全局和长远的发展有更加明了的认识，并给下属以指导。这就是“贵明不贵察”。

＊角色的转换

超越指挥是反映客观环境和条件的变化及其要求的。一方面企业规模的扩大和等级层次的增加，使得高层管理者不可能也不应该对下属的下属尤其是对基层的经理和员工直接指挥，但不能放弃管理，那么如何进行管理呢？这就需要超越指挥。另一方面，市场关系的扩大和不确定性的增加，使得高层管理者不可能也不必要完全了解具体情况及其变化，而必须了解和掌握大的方向与走势，这也需要超越指挥。

超越指挥需要调整管理的权力及其关系。指挥可以说是拥有绝对的管理权力。如果没有绝对的管理权力，可以不服从，那么就不是指挥，不能达到指挥的目的和结果。所以，要超越指挥，就必须超越绝对的管理权力。其一方面是弱化职位权力和直接行政管理，或者把一部分权力转让给下属，其中包括控制权和剩余索取权的转让，或者减少以命令的方式使用权力，即部分地弃置命令式的权力；另一方面是强化职能作用和互动关系管理。而这不仅需要加强责任和提高义务，而且需要创新和开拓，寻找、发现和运用新的方法等。这是企业家的特性和行为。

一个管理者虽然其地位和身份不变，但其权力和义务发生了变化，这就意味着他的角色发生了变化。超越指挥其实是一种角色转换，是从指挥的角色转换为指导的角色。弱化职位权力和直接行政管理是指挥角色的弱化或退出，而强化职能作用和互动关系管理是指导角色的形成和加强。处于指挥者的地位而强化职能作用和加强与下属的互动，就是一种指导。指导角色既要求加深了解和认知，明确方向和走势，给下属一些重要的正确做事的意见，又要求尊重下属的独立和自主，使下属自愿地接受指导。这突出地体现企业家作为角色的特性，并且强化和提高了企业家的角色行为。

＊人格的调整

超越指挥，实现从指挥角色到指导角色的转换，是需要进行人格调整的，而且只有经过人格调整才能真正实现，使角色转换真正到位。这首先是进行价值取向和动机欲求的调整，从单纯地看重职位权力调整为在重视职位权力的基础上更看重发挥自己的潜能，适应环境和条件的变化与要求，使下属和员工的积极性和主动性得以充分地发挥，加强互动作用，使企业更好地发展；然后是进行思想认识和知识能力的调整，从单纯地懂得行政等级和命令指挥的重要作用调整为懂得指导的重要意义与作用，从拥有直接行政和命令指挥的知识能力调整为拥有洞察未来、明确方向和掌握走势的知识能力；再后是进行情感态度和品德行为的调整，从只热衷于运用职位权力和发号施令调整为对知识学习、对方向认知和对走势把握的兴趣，以及对下属和员工的了解与关心，重视与下属和员工建立良好的人际关系，使自己的正确意见被理解和接受，并切实地付诸于行动。同时，还要管理好自己，约束自己的权力行为等。其中包括使“上下级关系成为良师型Mentoring关系”，^[14]除了采取直接的强硬的干预方法外，还应采取间接的温和的干预方法，以理服人和以情动人，主动接受来自下级的意见和影响，在部下中建立个人的信誉，培育和提高良师型权力。

ABB公司在与被收购的企业员工建立一种同事式的新型关系后，首席执行官巴尼韦克和其他高层管理者并没有从幕前消失，而是参加各种会议，并且能就被收购业务的行业发展前景、ABB公司发展方向及其途径等问题发表数小时的谈话。ABB公司在向基层经理放权的同时，支持和指导基层经理，使他们成为有才干的领导者。总裁林达尔在发现企业发展受阻或停滞，发生意料之外的业绩下降时，就向管理者问三个问题：“问题的原因何在？”“为此你采取了什么措施？”“我怎么帮助你？”^[15]

6．2．3　典型的超越权力管理：大市场经营

＊“他知道战场就是‘地狱’”

单纯和极端的权力行为及其竞争关系不仅其作用有限制，而且往往是有害的。日本《时代》周刊2001年10月8日一期发表小野智美题为“他知道战场就是‘地狱’”的文章指出，9．11恐怖袭击发生之后，美国舆论纷纷支持采取军事行动，而曾为参谋长联席会议主席、现任国务卿的科林·鲍威尔却一直强调采取金融、外交谈判等多方对策。经历过越战归来的鲍威尔一再说：“太令人心酸，太残酷。”战死的年轻士兵们迷茫的面庞，始终铭刻在鲍威尔的脑海中。《华盛顿邮报》记者鲍博·伍特瓦德所著《司令官们》一书中提到，海湾战争时，作为核心指挥之一的参谋长联席会议主席鲍威尔是非常慎重的。地面战争开始前，他就对老布什说，有可能看到被烧成黑炭的美国士兵倒挂在炮塔上，对出现这样的惨状要有充分的心理准备。老布什愤然抨击萨达姆是“希特勒第二”时，鲍威尔也提请他注意措词：万一“希特勒”最后未倒台，以这样过激的措词来煽动舆论并非上策。在如何保持舆论支持方面，当时的鲍威尔尤其费尽心机。对此，他表示：“如果不那样，即便在战场上取胜也不能说赢了战争的胜利。”对于制造“9·11”事件的恐怖分子，布什总统进行强烈谴责，并将他们称为“野蛮人”。而国务卿鲍威尔对此只是停留在“肇事责任者”的谨慎措词上。另外，对于反恐怖军事行动，开始布什甚至用了“十字军”的说法，而鲍威尔一直都称其为“作战”。果然，后来穆斯林抗议说，“十字军”的说法意味着基督教对伊斯兰教的圣战。于是，布什再也不用那个提法了。但是，在9月23日的一个电视节目中，鲍威尔说：“巴基斯坦总统决定加入这场‘十……’作战中来了。”对此，主持人说：“我们不是不再使用‘十字军’这种说法了吗？”鲍威尔说：“我也不说，我是为了制止那些鹰派这样说才故意说错给他们听的。”尽管布什政权中的鹰派群情激昂地说要“打倒那些支持恐怖主义的政府”，鲍威尔却一直都只是说“打倒恐怖主义”。他说：“如果存在支持恐怖主义的国家或政府，我想说服它们放弃对恐怖主义的支持，这关系到它们的自身利益。”鲍威尔说，“世界上没有不伴随牺牲的战争”，基于亲身体验，他的语调也变得凝重起来。对于要绝对区分胜负、输赢和消灭对方的战争来说，鲍威尔尚且留有余地，审慎行事和避免走向极端。那么对于要有股东、员工、用户和供应商等的市场活动，以及不能没有对手的市场竞争，就更应该超越单纯和极端的权力行为及竞争关系。

＊大市场和环境经营的＋与×

我们把单纯和极端的权力行为及其竞争关系称为“小市场”和“小市场经营”。“小市场经营”既存在尖锐的矛盾和冲突，又存在严重的束缚和限制，可以说是＋和－，当然也有×和÷。这就需要由“小市场经营”转向“大市场经营”。这首先需要进行创新，包括内容创新、方式创新、组织创新和关系创新等。大市场是创新的市场。市场创新是实力和智慧的体现。然后，需要进行合作。从竞争到合作是创新和发展。大市场是合作的市场。再后，需要扩展和丰富。合作市场是竞争市场的扩展，比单纯的竞争市场大，其中包含丰富的思想、道德和情操等内容。可见，“大市场经营”是＋和×。“小市场经营”转变为“大市场经营”，＋和－、×和÷转变为＋和×，就必须要控制和避免－和÷，这就需要确立和执行一些原则。网上《企管研究》总第24期发表的文章提出“加强合作关系九法则”。一是不要嫉妒他人的成功。宁可自己少得也要比合作方多得的策略是不会长久的。尤其是在社会化分工与协作广泛和密切的今天，建立在使对手不断弱小基础上的合作将不会长久，并且最终将会淘汰自己。以他人同样能获得成功为基础的成功，才算是真正的成功，与合作方保持良好的合作和信誉，让所有的合作方都得到他们自己应得的利益才会取得更大的成功。二是不要首先毁约和背叛，否则会遭到谴责，损害自己的形象和信誉，使自己陷入无休止的报复中，甚至导致恶性的竞争，损害整个行业的技术创新能力和持续发展后劲。三是增强识别对手行动的能力，要对合作方的合作和背叛都及时作出回应，以维系合作关系的公平和持久。合作中不要耍小聪明，清晰、简单、有连续性、让合作方明白易懂的策略往往是最优的，并且在任何时间、任何利益诱惑下都始终如一地坚持下去，避免朝令夕改。四是掌握分步合作的技巧。将一项大的合作行动分为几次小的、连续性的合作。每一次小的合作的成功，都是进一步合作的基础。不然，一来就是大的合作，如一项上千万的合同一次性执行，对对方来说，违约的诱惑力是巨大的。五是要建立良好的合作关系，仅有一次合作是远远不够的。在每次合作中互信互利，将信誉看得比一时的利益更重要，长此下去，就能在激烈的商战中结交患难与共的朋友。六是即将离任的合作方决策人是最危险的。七是所有合作方都必须有充分的自由，自愿并能自主决策，以建立起共同的利益基础。八是提倡自律和崇尚契约等。加强合作关系的这些法则，也包含和意味相应的角色转换的要求，则从单赢或赢亏角色转变为双赢或共赢角色，从单纯的赚钱角色转变为赚取钱财、获得信誉、建立友谊和做朋友的角色等。

大市场经营包括经营环境，或者会延伸和扩展为环境经营。如何刺激市场成长和把市场做大，既是大市场经营，也是环境经营。用柳传志的话说是“把饼子做大”。在中国经济有较大增长的情况下，如何把电脑市场的容量扩大？开辟家庭电脑市场就可以扩大电脑市场。联想集团从1993年率先提出“家用电脑”的概念，它区别于商用电脑，有利于目标明确的家用电脑市场的开辟和发展。1994年底，联想制定了以科普教育刺激市场成长的策略。1995年，他们以“联想电脑快车”为行动代号，在全国几十个城市的政府机关、厂矿、中小学联办联想计算机学院。同时，联想出资近500万元，联合十家电视台、广播电台和报纸，举办了代号为“联想电脑驾校”为期一年的电脑科普征文活动。

“小市场经营”转变为“大市场经营”突出地体现为：从“知名度经营”到“信誉度经营”再到“美誉度经营”。海尔实行了这种转变（见图6．1）。所谓美誉度，是消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑。它是无价的，最可贵、最可靠的市场资源。企业应有市场美誉度，而企业中的人都应创造自己的美誉度。海尔建立起了自己的美誉度体系（见图6．2）。

图6．1　海尔实现向美誉度经营的转变

＊“1＋（－13）＞14”的角色人格

企业购并是典型的权力经营甚至是强权力行为，但也可以是超越权力经营。海尔提出和实行“低成本扩张，吃‘休克鱼’”的理论与策略。到1998年，海尔一共兼并了13个亏损企业，这13个企业的亏损总额是5．5亿元。他们有一个关于整个兼并的内容与结果的公式：1＋（－13）＞14。其中的“1”就是海尔集团，“－13”是指13个亏损企业。海尔兼并企业的成活率是百分之百，所有都扭亏为盈了，而且都在市场上有很好的成绩。盘活的总资产是14．2亿元。1＋（－13）＞14的关系式所包含的是＋的关系，但又不只是＋的关系，也不是单纯的×的关系，而是一种复合的和转换的关系，是超越权力的转换关系。海尔的兼并不是单纯的大的和强的兼并小的和弱的权力行为，而主要是把海尔的企业文化移植到这些企业中去。被兼并企业的硬件和设备是好的，具有潜在的生产能力，主要是管理不行。而海尔有自己成功的和过硬的管理模式，海尔以自己具有活力的管理模式拯救处于“休克”的企业。例如，1995年7月，海尔兼并山东红星电器时，这个企业当月亏损700万元。对于这个企业，海尔没有投入一分钱，还是原来的人，还是原来的设备，海尔只是派去了3个人。海尔第一次进入这个企业的不是财务部门，而是企业文化中心。企业文化中心先去讲企业经营理念，讲经营模式。以思想观念激活“休克鱼”。企业文化、经营理念和思想观念等不仅是超越权力的，而且是体现超越权力和单纯控制以及充分发挥理念和文化作用的角色人格。

图6．2　海尔的美誉度体系

联想以实际出资300万美元，注入资本总额合计3537万美元，拥有赢时通40%的股份。而赢时通得到了强援和现金，解决其业务发展之需。正如有关评论所说，首先这次并购带有联想对赢时通在危机时刻给予恩惠的特性。其次，联想在中国最有可能发展电子商务的领域成功抢滩。赢时通的短信息股票服务相信是中国的电子商务领域最有可能持续发展的商业模式。第三，联想以低廉的成本获得了不可限量的市场和发展空间。以联想与赢时通这样的市场角色，占领30%左右的市场份额具有现实的可能性，凭借联想在资本市场的能力，继续推动并使赢时通成功上市会产生巨大的资本效应。联想对赢时通的并购既是双方互助互利的角色人格行为，是很强的角色人格互动，又是联想一本万利的事情，是进行战略性调整和开拓的角色人格行为。

6．3　职责和超越职责管理

6．3．1　以技术管理为基础

＊重视技术基础和构建职责管理的技术大厦

技术是重要的甚至是关键性的生产要素。技术的特性和内容等决定各物质性生产要素之间的基本结构关系。技术关系是企业一切结构关系的基础，它决定企业一切活动的技术合理性、可行性和有效性，经济的合理性、可行性和有效性只能建立在其基础上。企业家是进行企业组织和运作的专家，必定十分重视和关注技术的特性、状况和变化。反过来说，技术是影响企业家行为的重要因素。

职责管理是企业管理的重要内容与方式，它以企业组织的职权结构为基础而强调职责管理。企业组织的职权结构突出地体现专业化分工，而职责则突出和强调以专业化分工为基础的协作。所以，职责管理是依据专业化分工和协作关系的，而分工协作关系的重要基础和根据是技术关系。每一次重大的技术发明、创新和应用，都会引起分工和协作关系以及企业组织结构的重大变革与调整，引起商业模式和经营方式的变革，从而也就变革了职责管理的基础和根据。

不仅如此，管理本身也是一种技术，技术的发明、创新和变革会直接引起管理手段和方式的变革。管理大师彼得·杜拉克说：“管理是一门‘有用的知识’，是一种技术。”“40年前，我们将管理称为社会技术而首次向一般大众展示（包括经理们）。”^[16]

可见，职责管理有多层次的技术基础。正是多层次的技术基础可以构建起职责管理的技术大厦。所以，对于企业家来说，必须十分重视技术基础，努力构建和扩展权责管理的技术大厦。

＊不懈地培育和推进核心技术使其发挥脊梁作用

企业的技术基础是广泛和丰富的，构成技术大厦的诸多技术有重要性的差别，其中有起决定性作用的核心技术。核心技术是指能使企业为顾客提供特别利益的独有技术，并使该技术迅速、高效地转化为高质量的产品和服务的能力，能够形成很强的甚至是长久性的竞争力。核心技术是企业成功的基础，它可使企业持续开发新产品和开拓新市场，获取长久的竞争优势，从而在竞争激烈的市场中占一席之地。如柯达公司在彩色成像方面享誉全球并占领市场，是立足和依据于其彩色胶卷技术，这一核心技术有力地支持了为业务摄影、职业摄影、电影等提供最终产品。这些最终产品虽各不相同，但都建立在同一个核心技术基础上。

围绕核心技术的获取、应用和发展而进行管理，具有长远的和重要的战略意义。管理核心技术的第一阶段是识别。核心技术的识别标准：一是必须能超比例地提供顾客能察觉出的价值；二是必须是独有的，具有不可模仿性；三是打入新产品市场的基础。核心技术管理的第二阶段是培养。这是最复杂和最关键的步骤。首先是要获取能构成核心技术的关键性要素，其次是整合这些要素。核心技术管理的第三阶段是扩展，扩展核心技术的应用，并且不断推进和更新。核心技术也会丧失，需要时时关注其发展演变，不断推进、丰富，直至更新。

同样，管理技术也有核心与非核心之分，应尽可能地识别和培养核心管理技术，使核心管理技术扩展于管理的各个方面和层次，加强和提高管理技术的系统性与有效性等。企业家是专注于核心技术的，把核心技术管理与战略管理统一起来，始终抓住核心技术和不懈推进核心技术，使核心技术充分地发挥脊梁作用。

＊企业家的技术角色人格及其行为方式

企业家不一定是也非必须是技术专家，但企业家又必须扮演重要的技术角色，是某种技术行家，至少必须是技术的明白人，了解本行业的技术状况和走势，知道技术的性能、特点和用途等，尤其是了解和明白核心技术。当今的企业家还必须是技术战略家，或扮演技术战略家角色，既了解和把握技术的发展战略，又从企业发展战略的高度认识、了解和把握技术，尤其是能够把核心技术与战略统一起来。可是，企业家必须是运用管理技术的专家，甚至是管理技术的发明家和创新者。

企业家要充分和有效地扮演技术角色，就必须具有相应的角色人格，这关键是要热衷于技术，对技术具有很大的兴趣和热情，能够在需要的时候钻研进去。其行为方式的主要特点是，既充分地关注技术，重视技术的实用性、功能性和有效性，倾注于技术的发明、创新和运用，又不陷在技术堆里，而是处于技术之上，但经常介入进去。

6．3．2　以尽职负责管理为核心

＊超越职权的管理

职责管理以职权管理为基础。但是，职责管理与职权管理之间存在差别，甚至会产生矛盾。这有不同的情况，它们主要基于不同的权责关系。权责关系有两种类型，一种是权→责的逻辑关系，企业主的权责关系属于这一类，其职权或权力是第一位的，而职责或责任是第二位的，既是权力的体现，又是为了保证和实现权力。在这种权责关系中，虽然责任是权力所包含和要求的，是天然和内在的，具有本能的驱动，会自发地起作用的，但是能否真正地作用到位却取决于意识和觉悟，以及努力的程度等。另一种权责关系的逻辑结构是责→权，普通经营管理者的权责关系属于这一类，其职责或责任居于第一位，而职权或权力处于第二位。因为其权力是来自于委托—代理的，所以，其责任缺乏天然的权力激励，缺乏本能性的驱动。可见，这两种类型和情况都决定职责管理必须超越于职权管理，尤其是在第二种类型中，本来就是职责居于职权之先，要使职责管理真正地起作用和落实到位，除了要建立相应的制度和规则外，关键是树立责任心和义务感。尽管如此，人们往往在本能上还是追求权力和逃避责任。所以，要超越职权管理就必须有企业家的精神和角色人格，要有对事业的远大抱负，要有强烈的事业心和成就欲，以及全身心倾注和认真负责的品德行为。

＊抖擞管理的精神

其实，无论是职权管理还是职责管理，管理都是指“负责某项工作使其顺利进行”。管理的精神实质是尽职负责。即使是职权管理也需要尽职负责，要使职位权力发挥应有的作用，要对职位权力的行为负责，控制和避免其消极作用或不利影响。只不过职权管理容易被权力及权力行为所左右和影响，但也正因为如此，职权管理中的尽职负责更为重要。而职责管理直接就是职位责任管理，更突现尽职负责的实质和要求。组织是靠职责来维系和运行的。这不仅因为职责管理中有一个职能分工问题，包括诸如技术职能、商业职能、财务职能、安全职能、会计职能和管理职能等，每一项职能作用的发挥都需要各自充分地履行自己的职责，而且各项职能之间往往需要衔接和协调，尤其是到了现代，组织的性质和结构发生了很大的变化，部门之间的界限已经突破，横向的联系和作用大大增强，搞好本位的职能管理是不够的，更需要尽职负责，自觉地承担起部门内部、部门之间和跨部门的责任，使整个组织高度有效地运转起来。虽然尽职负责的管理精神是共同的，是一般的管理者都必须具有的，但是尽职负责精神的作用和发挥程度则不同。企业家精神包括抖擞管理精神。企业家不同于普通管理者的重要特性及行为方式，是振作和振奋尽职负责的管理精神。

＊可有自由的发挥

职责管理具有客观的规定性，其内容和方式的变化，主要反映企业内的组织结构关系以及与环境的关系的特性和状况及其变化。所以，尽职负责管理虽然是一种精神，但也有客观的内容和规定性。尽管如此，不论是企业还是个人都有其发挥作用的空间和余地，特别是企业高层管理者的这种空间和余地更大。到了现代，企业组织结构和市场环境的变化，一方面使得企业组织的等级关系减弱了，官僚体制和部门壁垒被打破了，下级管理者和基层员工的独立性增强了，上下等级间和左右部门间的联系与互动性大大增强了；另一方面使得企业与外部的用户和供应商等的相互联系和互动作用也大大增强了。于是，地位和身份的限制被打破了，其重要性降低了，职权和职责的绝对性也打破了，而相对性则大大增强了，角色超越于地位和身份的情况很普遍，而且变得很突出，角色的作用大大增强了，角色的独立性和自由度大大地增加了，给个人扮演角色留出了发挥主动性和创造性的较大空间。正因为如此，企业家作为一种角色的特性显得更加突出，他在进行职责管理和扮演尽职负责管理的角色时，会有相当大的活动空间和自由作用的余地。更不用说，企业家是一种角色人格，具有远大的理想和抱负，有着特殊的素质和才能，有很大的自由，可以创造一些机会和角色，以充分地发挥创造性的潜能，把尽职负责管理的精神发挥到极至。

6．3．3　职责管理的典型形式：协调

＊从全局和战略上进行协调配合

法约尔说，协调就是指企业的一切工作都要协调配合，以便于企业经营的顺利进行和取得成功。协调就是各职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定比例。这种比例适合于每个机构有保证地、经济地完成自己的任务。协调就是在企业的技术工作、商业工作、财务工作和其他工作中都注意本工作对企业所有职能应承担的责任和对它们带来的后果。协调就是在工作中做到先主要后次要。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。^[17]这表明“协调”是典型的职责管理，不仅履行本部门的职责，而且各项职能要协调配合，要保持合适的比例，要有主次和先后，使方法适应于目的。但是，这种协调是传统的职责管理，是与计划直接联系着的，是集中和统一的，因此基本属于官僚式的管理。

协调这种典型的职责管理也可以是企业家式的管理，尤其是在当今的形势和环境条件下。就直接而言，协调应该是全局和战略的协调配合。不仅高层管理者在全局上进行协调，而且每一个职能部门的管理者都超越部门的职权和职责，从企业全局考虑问题，协调各职能之间的关系，相互配合，使得企业的一切工作协调一致。这也是扮演战略者角色。同时，都应该从企业长期发展的角度来进行协调配合。全局和战略协调的角色，显然属于企业家角色，是企业家式的管理，考虑问题明智，采取行动积极和具有创新等。

＊在进展和过程中创造新的协调

协调不只是静态的合比例，更是动态和发展的适应与协调。在新的环境条件和经济全球化的形势下，协调虽然仍有必要，但绝不是简单地保持比例和步调一致，更不是整齐划一，而是各组成部分有独立性、自主权、个性化和有差异发展的协调。在发展的过程中，每个组成部分都是不断进取和扩展的，各个部门必然存在差异，而且会拉大差距。不然或不允许，就必定会限制和阻碍发展，不能适应环境和形势的要求。各个部门独立自主地发展，不断地进取和扩展，是一种根本性的职责，是时代性的职责管理，是企业家行为。但企业是一个整体，各部分独立自主和有差异的发展必须协调。不然，就无法达到整体大于部分之和。那么，如何协调呢？这显然不是事先计划好的协调，不是要保持既定比例的协调，也不只是和平共处的协调，而是创造性的协调，其中还包括打破已有的比例和平衡，创造和建立新的协调，以及在矛盾和对立中实现平衡协调。这种创造性的协调，既是各个部门自主地进行的，是开拓和创新的，又是各个部门协调地进行的，是相互配合的，还是企业有领导和统一进行的，是战略性的调整和重组的。这充分地体现企业家的特性和行为，而且不只是单个企业家的行为，而是复合企业家的行为，是各个部门独立自主和相互配合的以及有统一领导和组织的企业家行为。这种企业家行为更是一种典型和突出的职责管理。

＊充分尽职负责的协调者角色人格

职权管理的典型形式是指挥，而与指挥相辅的是监督。无论是指挥还是监督，都是上级对下级的权力行为，都排斥下级的参与。而协调作为典型的职责管理，它超越了指挥和监督，包含和肯定下级的参与。下级的参与尤其是高度的参与，会使高层管理者的传统特权受到威胁，他们对下属机构的权威被削弱。这一方面要求高层管理者有更高的才能；另一方面要求他们转换角色，从监督者转变为协调人。^[18]

日本尼桑公司过去的计划分为设计规划和销售规划；设计规划由产品研究开发部负责，而销售规划由国内销售部负责。这些职能部门工作日程安排不同，造成设计规划与销售规划的不协调性。久米裕接任总裁后，公司于1987年1月在各个总部成立了一个新的协调机构——产品市场策略开发部。其主要目的在于协调汽车工业中相关汽车设计、汽车制造、车辆测检、汽车销售领域各个职能部门和各个子公司之间的关系。产品市场策略开发部总经理久富隆治说：“我们部门就介乎于国内销售部与产品研究开发部之间。我们得想法子协调这两个职能部门之间的权力冲突……我们在解决任何问题时，得站在顾客的立场上来做。这是本部门存在的实际意义。”^[19]这充分地表明，协调是超越于权力和权力冲突的，是充分地尽职负责的行为，而且是体现更高的目标，如“站在顾客的立场上来做”，深刻地理解“意义”，实现和提升价值。

6．3．4　超越职责管理：无边界

＊职责管理的局限：职位

职责管理虽然保证了组织的维系和运行，并且超越职权管理，协调各个职能部门之间的关系，尤其是企业家的职责管理还能从全局和战略的高度进行协调配合，在进展和过程中创造新的协调，使组织得以发展，但是仍然有局限。职责管理的局限根本在于职位。尽管职责管理超越了职权管理，但是这种超越是有限的，怎么也超越不了职位的限制。虽然在一定的职位上可以有发挥作用的空间和余地，可以充分地尽职负责，各个部门充分地发挥自己的职能作用，但是不能超越职位，职位的限制依然存在。既然职位的限制仍然存在，那么即使允许甚至鼓励发挥职能作用，职能作用也必然受限制，被限制在职位所允许的范围和程度。既然职位的限制不能突破，那么职能作用的超常发挥或者是一时一事的，或者属于超出分内的。而人们往往不太愿意做分外的事，也不宜做太多分外的事，尤其不会长期从事分外工作。这样，安于分内和现状的情况就仍然比较普遍，企业的发展就仍然存在障碍和限制。

＊超越职责和协调的角色管理

企业家的职责管理已经包含着对职责的超越，在进展和过程中创造新的协调就是企业家式的超越职责管理。但是，既然还属于职责管理，那么这种超越也就是有限的。企业的进一步发展要求根本超越职责管理。根本超越职责管理，其实就是超越职务地位和身份的限制，而充分地体现角色的特性和要求。角色是超越职位和身份的。在同一个职位上和同一种身份可以扮演多种不同的角色，甚至可以扮演几种完全不同的角色。而在不同职位上或具有不同身份的人可以扮演相同的角色。这就意味着说，超越职责的管理属于角色管理。企业家管理就是典型的角色管理。因为企业家不是职位和身份而是角色。虽然职责管理可以体现企业家精神，可以实行企业家的职责管理，但是企业家特性的体现及其作用的发挥是有限的。只有超越职责管理而实行角色管理，企业家特性的体现及其作用的发挥才是充分和无限的。例如，董事会或董事长帮助新任职的总经理较为有效地进入角色，在操作过程中帮助他们建立自己的工作日程安排，协助他们创立和发展自己的工作关系网络等。这是超越职责管理即角色管理。

协调这种典型的职责管理已在一定程度上超越了职位，既充分地体现尽职负责的精神，也在某种程度上超越了职责管理，尤其是创造性的协调，它体现角色管理的特性和要求。协调是一种角色。但是，协调仍然存在着限制，它事实上仍基本局限于职权和职能部门的划分以及相互协调和配合，主要是上级或领导对各个部门的协调。因此，依据发展的要求，还必须超越协调。这突出地表现为管理“上司”和“老板”。上下级关系的协调，虽然有一个下级参与的问题，但主导性的一方是上级。这就是协调的局限。超越协调，下级可以管理“上司”，员工可以管理“老板”。在这里，下级和员工是完全超越了职位，充分体现角色的特性和要求，是典型的角色管理。为此，下级和员工要调整自己的期望，以求在一些重要问题上与上司建立共同的期望值等。^[20]

＊杰克·韦尔奇的无边界管理

超越职责和协调管理，一方面是为了适应环境变化和企业发展的需要；另一方面是为了充分地发挥员工的创造力，不断地开拓和进取，是典型的角色管理。最能体现超越职责和协调管理的是韦尔奇的无边界管理。韦尔奇基于“工作外露”计划的巨大成功，而不停地念叨如何将公司里的各种界限打破，突然，“无边界”这个词一下子跃入他的脑海里。这是他做梦都在寻找的。韦尔奇预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。韦尔奇说，无边界“提醒我们每一个人：我们的目标是‘每天发现一个更好的办法’。”无边界理念为公司在“工作外露”计划中建立起来的学习型文化增添了新的动力。发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司，创造出一种能让思想连续流动的经营体系。举行气氛积极、坦诚，既有花边似的闲谈，也有严酷的激烈争论的充满乐趣的最优秀员工的吵架会议。韦尔奇告诫：惟一正确的选择是：“采取行动”。不断学习和督促，是经营体系运作的关键。打破一切阻碍进步的东西，是最好的无边界行为。自信、雄心和新的思维方式，等等。最后，韦尔奇说：“无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。”^[21]无边界管理完全超越职责管理，是上下和左右共同扮演“将好的理念进行到底”的角色，是最为典型的角色管理，同时又具有丰富和鲜明的角色人格特质与内涵，是韦尔奇的人格主导角色的行为。

6．4　基于和超越规则管理

6．4．1　打好规则管理的坚实基础

＊权责利关系：理性、效率和公正

我们虽然分别论述职权管理和职责管理，以突出它们的特性和特点，强调它们的特殊意义和作用，并具体地揭示企业家行为的不同基础、根据、内容和特点以及演进，但事实上权与责以及企业家的权力行为和责任行为是密切地联系着的。同时，权和责都与利联系着，都离不开利益管理和激励。这样，就有一个如何构建权责利关系的问题。这里所说的权责利关系不是具体和个别的，而是普遍和一般的，因此是一个规则问题。规则是指制定出来供大家共同遵守的制度。

权责利关系规则的制定，首先是要遵循理性原则。理性是判断和推理等活动，它反映客观的规律，是有逻辑和道理的。只有按理性制定的规则，才是大家共同可遵守的。不然，按非理性或情感原则制定的规则，虽然名义上也可以算是规则或制度，但往往是各有各的理解和说法，执行起来千差万别，于是也就不成为其真正的规则。当然，理性并非一成不变，而是会随着人们认识水平的提高而提升的。其次，权责利关系的构建和规则的制定，必须遵循效率原则，要讲究效率。但是，影响效率的因素以及主次、先后和比例等是依环境和条件的变化而变化的。最后，权责利关系规则必须依据公正原则。因为规则或制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，只有公正才能充分体现其特性和发挥其作用。公正是管理之本。因为管理是组织的职能，而组织是由许多成员组成的，组织的存在和发展需要在组织与其成员、组织各成员之间建立、维持和发展平衡协调关系。这涉及公正的两个标准：一是在组织与成员的关系方面，组织成员为组织所做的贡献与组织给予组织成员的报酬相当；二是在组织成员之间的关系方面，所做贡献和所承担责任之比等于所得报酬之比。

＊人治传统：法不责贵和法不责众

中国缺乏规则管理的基础。中国的传统是人治。人治主要是依据管理者或统治者个人的好恶标准进行管理。它缺乏理性的基础和有失公正的原则，往往是感情用事，区分贵贱、亲疏和远近。虽然也讲治法，讲“法不阿贵，绳不扰曲”（法律不能偏袒权贵，墨线不能迁就弯曲的木头），“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫”（《韩非子·有度》）等，但实际上往往是“法不上大夫”。“法不责贵”是封建宗法等级制度的必然体现，是缺乏公正和民主的结果。既然“法不责贵”，那么也就必然会衍生出“法不责近”和“法不责亲”，于是也就会导致“法不责众”和“法不责假”。这种情况，在我国今天也还比较普遍地存在着，在国有企业中表现得比较突出，在个体和私营企业中也存在，在家族企业中亲情的氛围和亲情管理的色彩比较浓，往往是亲疏赏罚不同，规则管理欠缺。

在中国传统的基础上搞市场经济，要适应市场经济的特性和要求，就必须特别强调规则管理，夯实规则管理的基础。所谓规则管理，就是制定规章制度，确定权力职责，按规则运作的管理。规则管理表现为规范化和标准化管理。计划管理是规范化和标准化管理的重要内容和方式。一个良好的计划机制有助于管理者做出行之有效的工作日程安排，建立起实施这些工作日程安排的强有力的工作关系网络。

＊“热炉”和“烁金”：甘愿作薪

规则管理除了制定体现理性、效率和公正原则的制度外，关键是要使大家真正共同遵守，要使规则管理落到实处。那么，如何使规则管理落到实处和切实起作用呢？西方管理学中有一“热炉法则”（hot　stove　principle）。它说的是：当你去碰触一个烧红的火炉时，就会立刻受到烫伤的惩罚。其内涵是：（1）火炉是烧红着摆在那里的，任何人都知道不能去碰触；（2）如果有人敢去碰触，那么必然要被烫伤；（3）烫伤在时间上是即时的；（4）烫伤在对象上是普遍的（不因为某人是高官显贵而不会被烫伤）。我国春秋战国时期的法家韩非早在2000多年前就提出了与“热炉法则”几乎完全相同的思想。韩非说：“布帛寻常，庸人不释；烁金百镒，盗跖不掇。不必害，则不释寻常；必害手，则不掇百镒。故明主必其诛也”（《韩非子·五蠹》）。这意思是：寻常的布帛，常人拿着不肯释手；熔化的金子，哪怕有一百镒（一镒为20两），连大盗也不敢碰。在不烫手的情况下，连寻常的东西也不肯释手；一定会烫手的东西，连一百镒金子都不碰。^[22]这直接说的是：管理者必须严肃地处罚以身试法者。商鞅主张厚赏重罚。他说：“赏少，则听者无利也；威薄，则犯者无害也”（《商君书·外内》）。唐代的韩愈也认为“赏厚可使廉士动心，罚重可令凶人丧魂”（《论淮西事宜状》）。

要奠定和夯实规则管理的基础，管理者尤其是企业家式的管理者必须“甘愿作薪”。首先，规则的权威性和严肃性能否实现，关键在于法治的有效性如何，而法治的有效性在于“热炉”和“烁金”，烧热“法炉”和熔化“法金”；其次，“法炉”要靠谁去“烧热”，“法金”要靠谁去“熔化”？关键是靠管理者；最后，如何才能“烧热”法炉和“熔化”法金呢？这就需要管理者“甘愿作薪”。管理者高度地认同规则管理，信奉制度和规则，心甘情愿地进行规则管理，乐意为之奉献，把火烧到一定的热度，就能“热炉”和“熔金”。

6．4．2　充分实施规则管理

＊搭建责权力统一的舞台和以规则的方式给

柳传志在讲到“班子”问题时说，假如一个人是班子里一个主要成员的话，那么做到以下两条我觉得就可以了：第一点，就是在这个班子里他要有责权力相统一的一个舞台，并要能得到保证。这就是说，他要明确，他的工作和整个大的战局是什么关系；他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置；自己的管理资源是什么；有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。第二点，就更进一步了，就是这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。如果规则有了，而且是每个骨干共同参与制定、签字认可的；你想这是什么感觉？这时候主人的感觉就出来了。企业家就是要搭建责权力统一的舞台，并以规则的方式提供给下属和员工。这是企业家的规则角色行为。

＊不被亲情所左右和“不允许子女进公司”

中国人是很讲亲情的，企业里往往有亲情关系，尤其是家族企业往往充满亲情关系。企业家管理是不能被亲情所左右的。有的企业家管理是把亲情与工作分开，在工作中没有亲情，在工作之外讲亲情。有的企业家管理是以理性支配和控制亲情，对亲戚朋友要求更严格，使他们成为模范和表率。除了亲情之外，中国往往还有许多其他非市场“关系”在干预和影响企业，尤其是来自于政府官员的权力干预和影响，企业家管理应该不使这些“关系”左右企业，避免和控制金钱与权力的直接交易，防止政府官员的权力进入企业的决策和控制，尽可能把它们限制在“支配”或“左右”的范围和程度之外，虽然不一定能完全消除其干预和影响。

柳传志说，联想规定绝对不允许子女进公司。这里边是有道理的。像我们是计算机所出身的，我们的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那就管不了了。所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家也会觉得不公平。这是特殊情况下的特殊做法，但它体现企业家的规则管理。

＊一步一步地推展开和一招一招地学着过手

充分实施规则管理必须一步一步地推展开，海尔就是这么做的。海尔在1984～1991年间，实施泰罗的科学管理。1987年开始实行“全员竞聘”，1988年全面推开，尤其是在中层干部中展开。1991～1998年实行全方位优化管理，到1998年底实行OEC管理，即“日事日毕，日清日高”的管理。它有三个体系，即目标体系→日清体系→激励体系。OEC的具体含义是：一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标；二个基本方法：日清工作方法，区域管理工作方法；三个基本原则：闭环原则，比较分析原则，不断优化原则。从1999年开始，海尔实行“全员负债管理”。海尔还实行岗位评价和排序，以及末尾淘汰制。只要是连续几次处于业绩排序末尾的员工和干部都要被淘汰。每月公布上月效率“最优”和“最劣”的职工，并指名亮相，挂出照片。对于干部来说，即实行“在岗要受控，上岗要竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”的制度。

网上周刊《企管研究》总第22期发表题为“面对WTO，企业如何依法竞争”的文章，介绍了几个可以学习和借鉴的例子。一是“巧用法律——日本企业打入美国市场”。说的是：日本有家企业发现美国有关法律中规定，一件产品中的零件价值的50%以上为美国制造，便可视为“美国货”，享受国内产品同等待遇。于是，这家日本企业将有20个零件的产品中的19件在本土制造或到劳动力价格更低的其他地区制造，而最昂贵的那一件在美国购买，使零部件的价值中美国造的部分过半，然后返销美国市场。美国有关商检等部门明知被日本人钻了“空子”亦无能为力。由此，这家日本企业出口美国明显增长，取得很好收益。二是“重视专利——小天鹅创新自如”。说的是：我国小天鹅公司建立了一个系统和完整的专利信息库，并利用它有针对性地开发专利，进行超前科研创新，并有效防止了无意中侵占他人专利的情况发生，避免了创新重复和市场碰撞，使小天鹅产品出口增多，同时也减少不必要的市场成本。三是“跨国应诉——冲破反倾销阻力”。美国最大的弹簧生产商I．T．M公司在市场竞争中败北，而向美国有关部门起诉，控告中国11家外贸企业在美倾销产品，要求征收反倾销税。该案涉及的中国企业中有10家不愿应诉，被美国商务部缺席裁定补征反倾销税128．63%。惟有杭州弹簧垫圈厂在接到美方控告后，厂负责人和律师即赴美应诉，举证反驳，终使该厂在美产品税率降至69．88%，成为保住美国销售阵地的惟一中国企业。这些运用规则和法律的成功案例，应一一认真学习和招招领会运用。

＊汤姆的一份备忘文件：规则化的工作作风

充分的规则管理应体现在管理者的工作作风上。哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学权威约翰·科特用汤姆·朗在一次职工例会会议后发布的备忘文件（见图6．3），来说明汤姆的大部分工作作风。汤姆的工作作风显然有规则化的特点。

6．4．3　规则管理的典型形式：控制

＊保证按计划进行：职务行为

法约尔说，在一个企业里，控制就是要证实一下各项工作都与已定计划相符合，与下达的指示及已定原则相符合。^[23]罗宾斯说：“控制（Control）可以定义为，监视各项活动以保证它们按

图6．3　汤姆的一份工作备忘录

资料来源：约翰·科特著：《总经理》，华夏出版社，1997年版，第121页。

计划进行并纠正各种重要偏差的过程。”^[24]由于控制是完全依据于计划和原则，纠正与计划的偏差，因此是典型的规则管理。

罗宾斯说：“所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着。”^[25]控制虽然是一种职能，但它是一种与计划紧密地联系着和服务于计划的固定化的职责，是所有管理者都应承担的职责，是由职务决定和行使的，因此可以说是一种职务行为，甚至可以说是一种单纯的职务行为，或者说是非人格的职务行为。迈克尔·比尔等说：“在历史上，主要是通过所有者充当的经理来实施控制的，以后又由代表股东利益的专业经理来实施。”^[26]企业家行为是以职务行为为基础的。

＊全面系统的控制：遵守规则

法约尔说，对物、对人、对行动都可进行控制。管理、技术、商业、财务、安全和会计等各种职能的行使都有一个控制问题。^[27]这意味着说，控制是全面和系统的，既有按对象的控制，也有按职能的控制。它为的是保证整个组织按计划和有秩序地运行，防止和避免某些方面或部分出现混乱。

同时，全面和系统的控制也意味着所有的部分和方面都应该建立规则，按规则进行，实行检查、监督和调整，以保证规则的执行。这意味着控制是严肃和严格的。与此相联系，控制往往是单方面的，通常是从上到下的，即使是部门控制也是纵向的。正如迈克尔·比尔等人所说：“在历史上，组织对运营实施有效的控制是通过：（1）细分劳动力的使用以提高效率；（2）权力的等级制度；（3）为达到合作而设计的规则和效率。”^[28]企业家行为以依据和遵守规则为基础。

＊实现应得的结果：察看过程

对于出自《明史》的“人君贵明不贵察”的管理思想，我们如果从规则管理和控制的角度去理解，那么贵在明了的大事主要是指制度变革、创新和建设，“贵明”的关键是重视制度建设，制定规范、公正和透明的制度，规则和程序要明了。与此相对应，“察”的对象就主要是具体行为和过程。虽然不贵察，但是为了实现有效的控制，还是需要适当地观察具体的过程和情况，体察员工的思想、情感和行为。而作为企业家则应该“见微知著”，要明察影响走向、态势和结果之“秋毫”。在控制时，是贵察还是不贵察，是细察还是粗察，关键在于过程与结果的不同关系：（1）结果越是明晰，则过程越是可以不察；（2）结果不够明晰时，应该适当细察过程；（3）结果虽然明晰，但不足以据此判断过程性质时，必须粗察过程。在察看过程中进行控制，纠正偏离目标的行为，除了按法约尔说的“需要有持久的专心工作精神和较高的艺术”外，还要认真负责。这可谓是控制的人格化内容和条件。

6．4．4　超越规则管理

＊规则是把双刃剑

市场经济是布满规则和有秩序的世界，同时又是充满生机和有活力的世界。用制度和规则管人，是一把双刃剑：制度和规则是理性的，使人按理性行事，不情感用事，因而是冷冰冰的，可能使人的心和血都变凉了；制度是抽象和一般的，规则要求一视同仁，因而忽视或否定具体、生动、鲜活和有差别的个人；规则是统一和规范的，约束和限制人们的行为，因此制约着人的积极性和创造性的发挥。制度和规则管人是如此，那么管物、管财和管事如何？虽然规则管财和管物不同于管人，但规则的作用也不是绝对的，其作用如何主要取决于物和财是控制人还是服务人，是支配和左右人还是供人所支配和利用。制度和规则的作用可能使物和财支配人和控制人。至于规则管事，可能限制人做事，而事本是人做的。所以，问题的关键在于规则与人的关系。(www.xing528.com)

巴特利特和高歇尔说：“随着公司扩大规模和经营多样化，高层管理者越来越发觉用制定清楚的、有重点的公司策略的方法来对受托的经理们进行经营限制的重要性——尤其在一个扩张机遇超出大多数公司财力的环境中，这种限制有利于防止多种经营变得无法管理或任意浪费企业资源。”^[29]但也正是企业规模的扩大和经营的多样化，使规则越来越多和越来越细，规则比规模扩大得更快，比经营多样化更多，不仅成正比例增长，而且可能呈指数增长，从而使得整个企业成为由制度和规则构成的钢筋混泥土大厦。巴特利特和高歇尔进一步说：“由于广泛的战略目标在详细的战略计划里被具体细化了，并为各种经营单位制定了更细致的职责组合，战略限制成了禁区，经营限制成了发展障碍，被划归为成熟的经营单位的经理们也开始自认为成熟，变得不愿冒险，抵制创新。”^[30]

＊规则是可超越的

人们通常把规则理解为是硬和刚的，但硬和刚并不是绝对的，可以刚柔相济，硬的可以软化，刚的可柔性化。规则是可超越的。规则是一个有秩序的舞台。但舞台可以多种多样，可以是搭得高高的，与观众隔离开来，也可以是搭得低一些，甚至观众席高于舞台，或舞台在观众席中间，如体育馆的运动场，还可以是观众参与以及演员与观众互动的舞台，等等。舞台是可以被舞台所超越的，一种舞台可以被另一种舞台所代替。同时，舞台可以被演员和观众所超越。演员走下舞台和走进观众中去，是演员超越了舞台；观众也可走上舞台，这是观众超越了舞台。还有，更为本质的是演员和观众可以扮演多种角色，扮演丰富多彩和生动鲜活的角色，扮演反映时代发展和环境变化的新角色，扮演与时俱进的角色，这更是超越舞台。

按照规则，老板的职责和角色是选择和聘任经理，制定经营目标和原则，并对经理的工作进行评价和监督。但是，老板可以超越这一规则，可以扮演教练的角色，帮助经理解决复杂和困难的问题，尤其是对新任经理，安排一些培养经理的机会，使他得到锻炼和提高，这是非常有效的工作。一个企业内部不同部门的特性不同，其领导者的工作要求不同，所负责的经营项目与“核心”产品存在着很大差异，即使是同一个部门，同样的工作条件和要求，不同的管理者年龄不同，在本企业工作时间的长短不同，人际关系不同，会有不同的有效工作方式，这种差异是有利的。如果完全是一样的标准和相同的规则，那么差异不仅没有利，而且是有害的。不同的人会感觉到不同的压力，有不同的适应状况，有的受压抑，有的会消极，有的会抵制，由此产生的代价会是很大的。这说明应该超越规则，可以在规则的基础上实行允许有差别和有个性的经营管理。例如，计划是必要的，但计划管理可能使经理的工作变得僵化，限制经理的积极性和创造性，于是，要求经理写出几十页的“计划”来，还不如让他就企业经营管理面临的问题和解决问题的策略等做出有深刻见解的几页纸的报告。又如，行为——表彰激励制度是必要的，但过多地运用往往是有害的，可能奖励的是那些短期的、数量型的经营活动，拉开与下属的距离和使关系变得紧张，限制长期的和提高品质的行为。所以，应该超越单纯的行为——表彰激励制度，而实施经营管理的价值评估。红河卷烟厂厂长邱建康提出“机制管人”，用以超越制度和规则管人。他说，“用机制管人，是一种软性管理，他只告诉员工该做什么，不该做什么。我们较少地严格约束。我们提出，‘工作的权力在于认真负责’，‘做出你的最好水平’等等。我们的管理核心始终是紧紧围绕建立促使人认真负责、勤奋工作的管理机制。”

超越规则并不是不要规则，也不是不要奠定和夯实规则管理，而是在夯实规则的基础上超越规则，而不是停留在规则上或陷入于规则中。海尔实行“合格班组”→“信得过班组”→“免检班组”→“自主管理班组”的“力争上游”班组建设，就体现了规则超越的逻辑。超越规则的重要条件，是规则的透明化。这既可暴露规则存在的问题，又可限制管理者的职权行为和吸引员工参与，从而可以有创新和超越。

＊超越控制：“用人必考其终，授任必求其当”

要超越规则管理也就需要超越控制。如何超越控制呢？由于控制主要是对过程及其行为的观察、监督和纠正，而控制过程及其行为的目的，是要使结果与目标相符，或实现良好的结果。因此，要超越控制，首先是要看目标或计划制定是否合理和可行，结果与目标相符是否是正常情况或是否合于逻辑。在环境和条件比较确定的情况下，目标或计划的制定能够达到合理和可行，结果可以与目标相符，控制是必要和有意义的。而在环境和条件很不确定的情况下，目标的制定难以合理和可行，结果与目标不相符反倒是比较普遍和一般的情况，控制就没有什么意义。其次，要看是否有东西可以替代对过程及行为的控制，而不影响结果甚至有利于结果。可替代控制的是授责于能力相当者和对业绩进行考核。出自张居正《张太岳集》的“用人必考其终，授任必求其当”的思想，正反映了这样的要求。因为它的意思就是说，必须考核所用之人的最终业绩，授人责任必须要求其才能与之相当。授权力和责任于能力和素质相当者，是从根本上保证职责的履行和结果的实现；而考核最终业绩更是直接检验结果优劣的有效措施和方法。特别是在当前的条件下，影响经营活动结果的因素很多，不确定性非常突出，环节多和过程复杂，管理者尤其是高层管理者不可能对所有具体的管理过程都有充分的了解，不控制过程及行为而考其终，是必要和有效的。管理的目的就是要取得良好的效果，是以终端的盈亏论得失。过程中的行为和付出既会体现在最终的结果及其盈亏上，又是多种多样和千差万别的，难以作正确或合适与否的评价判断。“用人必考其终”与“授任必求其当”，是双重和多层统一的。首先，两者是统一于用人；其次，是考核与授任的统一，考核是授任的补充和保证；再次，是业绩与素质才能的统一。素质才能是根本，业绩是结果；最后，是授权责于胜任者与考核其业绩的统一，而且都以“必”来统一，“必”求其当和“必”考其终。还有，在建立合理的绩效指标的基础上，支持和鼓励员工之间开展竞争与合作，以及进行自我评价和自我纠正等，可以进一步代替对过程和行为的控制，以超越控制^[31]。

＊“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。”

另一东方管理思想也可以用来实现对规则的超越。这就是“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。”它出自于《六韬·将威第二十二》，其意思是：如果杀一人而足以使三军震惧，就杀了他；如果赏一个而足以使万民欢悦，就奖赏他。杭州商学院院长胡祖光教授深刻地指出：“‘杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之’，其精髓是‘造势’。”^[32]“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”说的是赏罚“因时因势”而定，关键在于对“势”的认识、把握、利用和创造。首先，要识“时”和识“势”。“势”因“时”而生，就“时”而在，随“时”而变。其次，要“因势利导”，“借势而行”。“三军”观望和震惊是“势”，“万众”期盼和欢悦是“势”。企业家要利用各种“势”。最后，管理的最高水平是“造势”。“三军”观望是一种潜在之势，“万众”期盼也是一种潜在之势。企业家要扭转不良的“潜在之势”，使良好的“潜在之势”发展成为“现实之势”。“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”是一种高明和高超的管理，其效率非常高，关键是赏罚得法和有力度。“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”，需要人去认识和把握，会有不同的看法和争议，需要协调和统一；只有使“三军俱震”才杀，“万人欢悦”才赏，是一种非规则的特殊赏罚。这是否是“人治”呢？确实具有“人治”的特点，而且还挺鲜明和很突出的。其实，管理本来就是一种人治，问题在于是否以法治或规则为基础。我们通常所说的“人治”，是指没有或严重缺乏法制框架、法律规范和法治基础，基本甚至完全由少数管理者尤其是最高管理者个人说了算的管理。中国的传统管理主要是“人治”。正因为如此，“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”本来是“人治”，而不是超越规则的管理。而在实施和夯实规则管理，该赏的赏和该罚的罚的基础上，“杀一人而三军震者，杀之”；“重赏一人而万人悦者，重赏之”，就是一种超越规则的管理。它需要管理者团队和个人充分地发挥主动性、创造性，运用高明的管理思想和高超的管理手法，认识和把握“势”，实施和掌握“度”，使企业和社会实现可控的快速健康发展。规则管理是一般性和规范化、自发性和控制化的管理，维护企业的常态，实现企业的常规性发展；超越规则的管理是一般性和规范化基础上的特殊性和弹性化管理，是自发性和控制化基础上的自觉性和导向化管理。

＊“公正无私，一言而万民齐”：公正为本和公正之树、之花

“公正无私，一言而万民齐”是出自《淮南子·修务》，其意思是，若管理者公正无私，那么，他说的一句话就能使广大民众齐心奋斗。这一管理思想也可以用来说明超越规则的管理。公正首先应该是本，而不是枝和叶。正因为如此，公正首先应该是规则，而不是个人的行为。它所包含的组织与个人之间所做贡献和所给报酬相当，组织成员之间所做贡献之比等于所得报酬之比等内容，是体现公正规则的。但它的内容是随着组织的发展，以及组织与成员、组织与社会的关系的发展而发展的，而其形式则随着科学、技术和文化的发展而变化。然后，公正也是枝和叶，是个人行为，尤其是管理者的行为。这样，公正就是一棵树，更应该是一棵大树。以公正为本、为枝和为叶的“无私”是“花”，她灿烂和绚丽。为了“公正”而牺牲流血，这“无私之花”是“生命之花”和“血染之花”；为了公正而牺牲金钱，这“无私之花”是“金色之花”，是金钱镶嵌的花。尤其是管理者的“无私之花”，其社会价值和意义更大。我们有些企业领导人为了企业的发展而牺牲个人的利益，是超越公正之上的“无私之花”。“无私之花”的影响力巨大，“一言而万民齐”，一花而万民赞。但花尤其是灿烂之花，通常只是短暂和瞬间的，不会或不太可能长期开放着。所以，为了“公正”而牺牲生命和利益的“无私”，非常值得称颂和宣扬，但并不是一种常态，而是非常态。

对于个人来说，无论是普通的管理者还是企业家，“公正”通常都以“自我”为基础，是管理者个人对管理者角色的高度认同，自觉地按管理者角色所要求的“公正原则和标准”行事。“公正”不能“偏私”，一旦偏私了，那么就有失于“公正”了，就不利于企业的发展。国有的红河卷烟厂厂长邱建康说，作为厂长，我要用私车，跟大家一样自己掏钱。这样，我已坚持六年了。我还取消了公配手机，我用的手机是我私人的，也是自己缴费。至于管理者利用职权谋取私利，就不只是有失公正，而且是“邪恶”。但是，“公正”可以“容私”，包容所有成员的个人利益，在公正原则所规定和允许的范围内包容私人利益，包括管理者的个人利益。管理者为了个人利益而努力学习、扩展视野、丰富知识、增强能力和提高素质等，对于实现公正是有利的。管理者个人在公正原则下的“自我”，是管理的“公正之根系”和“公正之枝叶”。管理者个人的自我越发展，营养越丰富，管理之公正的根系就越发达，枝叶就越茂盛，“公正之树”就越是巨大，也就越是能够常青，所开放的花也就越灿烂。

＊支持和鼓励创新：允许和容忍失败

超越规则管理的突出内容和方式，是支持和鼓励创新。如果说规则管理是企业家行为的基础，那么支持、鼓励和进行创新则是企业家行为的灵魂与关键。为此，首先是要激发员工的能动性。而这又需要每一个员工都具有对自己工作的主人翁意识。它意味着不能把员工只作为规则管束的对象，而主要应该把员工看成是规则制定、实施、创新和改造的主体，积极和自觉地吸收员工参与，鼓励员工发挥主动作用。其次，是要培养员工很强的自律意识，既防止因放权和分散化的自主行为及创新活动而产生混乱，又使超越规则成为可能。因为自律是指源于员工对规则的认同和接受并转化为自己自觉的行为标准。最后，是需要建立和发展一种支持性的企业文化，既体现对员工的尊重，吸收和接纳来自员工的意见和批评，又能容忍他们探索的失败和创新的挫折。

巴特利特和高歇尔说：“为了防止公司的管理思想逐步僵化，防止将‘公司老套路’程式化并保护起来，大多数有创新精神的公司的各种发展重心、政策以及实践的制定都留有余地，以便能‘无限制’地接受质疑，特别是来自基层的质疑。”^[33]这其实就是为创新和超越规则留有余地和提供途径。创新是有风险的，难免会失败，不允许或不能容忍失败，其实就等于否定和排斥创新。3M公司的高层管理者为“构想良好的失败”进行合法化并给予支持，并且把它看成是“核心使命”。而这就是3M公司的组织设计师和精神领袖威廉·L·麦柯尼特逐步灌输给企业的一个日趋完善的价值观。麦柯尼特的能体现其管理哲学的一段话在公司中被引证了半个多世纪：“错误总是会犯的，但是如果一个员工的设想基本上是准确的，那么他犯的错误从长远看并不严重。如果一个管理者十分独裁并总是试图告诉其下属必须怎样去做他们的工作，那么他所犯的错误要比那个员工严重得多。如果管理者所犯的错误扼杀了员工的能动性，那么这种管理是致命的。而且，如果我们想向前发展，拥有大量具备主动精神的员工是根本必需的。”^[34]允许和容忍失败，是为了支持和鼓励创新，保护和培植员工的主动精神。鼓励创新和容忍失败，是为了削减员工承担的风险，以便员工能致力于新的创造，而不是要培养一种不承担风险的环境和习惯。而建立透明的环境，可以促使创新和冒风险者面对现实，尽可能减少失败和风险。

6．5　领导

6．5．1　领导与管理

＊领导基于和超越管理

世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特说：“管理是用于应对复杂性的。管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展：即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将趋于一团糟，进而直接危及到他们的生存。而有序的管理则会赋予组织的许多重要方面诸如产品质量、收益等相应的秩序和连续性。”^[35]管理一方面为领导奠定基础。如果离开或缺乏管理所建立的规则、秩序、稳定和连续的基础，那么领导就难以充分发挥作用，在大型的企业组织中甚至无法起作用。另一方面，管理面临的根本问题和难以解决的困难又提出超越管理的要求，产生对领导的需要。科特说：“领导则是相对于变革而言的。近年来，领导之所以能够变得如此重要，部分原因在于，当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。”^[36]管理所建立和要求的秩序、稳定和连续等无法适应富于竞争性和更加变化不定的环境，特别是大型企业的管理所形成的等级结构和官僚体制更无法适应环境变化的要求，无法应对科学技术日新月异、产业结构急剧调整和市场关系快速变化等。基于职权和等级体制的管理难以与下属和基层共享权威信息。

领导既是确立在组织制度、规则和秩序以及连续性的基础上，而又超越职位、职权和职责，是明确方向、制定战略、进行规划、实行放权、广泛发动、充分激励、提供支持和帮助等。

科特说：“领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今的日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。”^[37]他系统地区分了管理与领导这两个体系（见图6．4）。

我们主要是按照从传统到现代的逻辑发展的角度来观察的管理与领导的关系，发现两者是相互衔接的两个环节和两种方式。

＊超越经常事务的管理

亨利·明茨博格在“管理者的工作：传说与事实”一文中针对“富有成效的管理者不存在常规工作”的传说，用事实说明：“管理工作涉及一系列日常工作的处理，包括仪式、庆典、谈判，以及对把组织同其环境联系起来的软信息的处理。”^[38]管理者要处理大量的日常事务，面临来自日常事务的压力。更进一步说，管理是要进行计划和预算，设计为达到目标而进行的每一步骤，进而是分配资源以求最终完成计划和实现目标。这是一种系统性的经常事务管理，也是规范化的经常事务管理即常规管理。

领导是超越经常事务的管理，首先是确立企业发展方向，搞好远景规划，然后是依据远景规划和针对现实状况，制定变革战略，并推进变革，包括进行组织改造、结构调整和业务重组等。领导也是一种管理，但是非经常性的事务管理，也可以说是非常的要务管理。非常的要务管理或非常规管理，是建立在经常的事务管理和常规管理之上，而又超越于它们。

＊领导直接是一种角色

管理直接是一种职权和职责行为，不是直接的角色。管理是基于职位和依据职权而进行组织和人员的配备，确立组织结构，设立工作职位，安排有关人员，授予相应职权，建立监督控制系统，以保证实现计划。传统管理的相互关系是通过职位和职责而建立的，因而是间接的，缺乏互动性。虽然管理者或经理人扮演各个角色，而且还有一个“经理角色学派”，但管理者或经理人并非直接是一种角色，而是一种职务或职业。

“领导”，历史学家詹姆斯·麦克格里戈·伯恩斯20多年前就写道，“是一种地球上发生最多的，但却最难以理解的现象。”^[39]虽然传统意义和人们通常所说的“领导”是指拥有特权，虽然现在人们也普遍认为领导具有职位和职权，但领导不是特权和职位，也不是直接的职权和职责行为，而直接是一种角色，而且具有丰富的角色内涵和鲜明的角色特征。首先，领导是一种特殊的角色，是一种积极主动和起领导作用的角色。其次，领导的根本角色是发起、推动和促进变革。第三，领导是典型角色。领导角色关系的互动性很强。科特在论述领导与管理的差别时说：“领导则是与相关人员‘结盟’，具体地说就是，与那些理解其规划并致力于实现其规划的、能够结盟的人进行沟通并结成联盟。”^[40]第四，领导是模范角色。领导应成为模范。《21世纪CEO的经营理念》的编者说，“成为模范”是“首席执行官无法回避领导职责”。“他或她的微小举动都会经由命令链向下传递着有关公司价值观及重点的线索和信号。”^[41]第五，领导是创造角色和拓展角色空间的角色。领导是授权和激励，是拓展视野和空间。扎莱兹尼克说：“管理者的方法限制选择；而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。”^[42]

领导与管理的区分不是绝对而是相对的。管理作为职权和职责行为也可以说是一种角色，而且可以甚至一定会衍生出许多角色，其中包括领导角色。可见，领导与管理之间存在内在的联系和交叉。

图6．4　管理与领导的差异

资料来源：约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜策略》，华夏出版社，1997年版，第108页。

＊领导是一种人格和有个性

管理不直接是一种人格，而且应该说是非人格，是理性和规则的，是按制度化和规范化进行的。虽然管理也是一种精神，也需要人格化。正如明茨伯格所说：“无数的研究表明，管理者以一种不松懈的态度对待工作，简洁、多样化和连续性构成其行为特征。与此同时，管理者有着强烈的付诸行动而非深思熟虑的倾向。”^[43]但是，管理不直接是人格。“抑制个性是管理学的本质”。^[44]扎莱兹尼克说：“管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标。管理者的目标通常源自于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地根植于组织的历史和文化之中。”^[45]管理是讲求平衡协调，关心事情应该怎样进行下去，依据职位和职责与人交往，追求的是秩序和控制等。

领导直接是一种人格。具有某种人格特性和结构及功能的人直接就是一种领导，一种天生的领导，或天然是领导。《21世纪CEO的经营理念》的编者说：“成为角色模范需要更强的自我意识和自我约束能力。”^[46]领导要很能理解人，能够充分理解员工对变化的情绪反应和对变革的焦虑等；领导要有强烈的希望和抱负，并且不懈地努力，不断地自我创新，追求自我的丰富和发展；领导是主张平等和自由的，“反对传统的等级制度是领导能力的一个重要特点”，^[47]准确地说领导能力＋领导品质是领导人格的重要特点；积极、热情、正直、睿智、谦虚、大度和宽容，以及尊重人和关心人等都是领导的重要品德。领导是通过鼓励和激励，激发人的本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。领导者对待目标是积极而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富于情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者而言意味着什么。领导者能够容忍混乱，缺少结构性，并能够将问题搁置，以避免对重要问题过早地下结论。^[48]同时，领导是有个性而且是富于个性的，是以其富于个性的态度和方式对待目标、激发员工。

＊现代企业管理需要领导

传统意义的管理与领导之间有明显的差异，它们的特性和内容都有很大的差别，但是现代管理却需要领导，现代的管理者往往需要扮演领导角色。这主要因为在经济全球化、竞争十分激烈和环境变化不测的情况下，企业经营管理面临很大的挑战，要解决和处理前所未有的困难，对角色特性和内涵的规定及要求不同了，集中和突出的表现是对领导角色的需要。科特关于“后工业化社会制胜的策略”的“新规则”的第5条是：“管理工作的成功愈来愈需要领导，而不仅仅是良好的管理，即使是较低层次的管理也需要领导。领导能力的缺乏不仅伤害公司的发展，而且也对管理者个人的成长不利。缺乏领导活动的组织将走向失败。”^[49]

明茨伯格的研究表明，现代管理工作包含领导。例如，依据传说：“高级管理者最需要由正规的管理信息系统提供的综合信息。”而事实是：“管理者极为推崇口头交流、电话和会议。”他对美国的5位首席执行官的研究表明，经理们工作时间的78%是花在口头交流上的。他们对常规报告不感兴趣，只回应其中的一小部分。同时，“管理者们似乎颇为青睐那些‘软’信息，尤其像传说、小道消息、猜测等等。”^[50]而口头交流和青睐像传说、小道消息和猜测等一类“软”信息，往往是领导的思想和工作方式。至于托马斯·蒂希关于“管理的人格层面”则更是揭示领导的人格内涵和特点。诸如：“管理不是一系列机械性任务的组合，而是种种人与人之间的互动作用。”“正直在管理者意味着负责任，清楚地沟通，履行诺言以及了解自己。”“伟大的管理要求管理者从其个人的艰难经历中汲取经验。”“伟大的管理者需要勇气和坚韧的品格”，等等。^[51]

正是由于现代企业管理包含领导，因此它也就不同于传统管理，是已经大大丰富和提高了的。也正因为如此，世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特在指出“领导和管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系”之后不久，更为准确地用“常规经营管理”的概念，来说明它与领导艺术的差别。^[52]而且在此之前，科特就说：“管理和领导相互并不排斥。没有任何理由认为，一个人有一定学历和经验却不能同时把这两方面都做好。人们甚至可以说，管理和领导两者相互补充，有时是重叠的。”^[53]

6．5．2　企业家与领导

＊传统意义的显著差别

传统意义的企业家与领导之间有着显著的差别。首先，传统意义的企业家是财产的所有者，而领导不一定拥有财产；其次，传统意义的企业家具有强烈的权力欲望，往往是集权者和专制者，而领导是民主和超越特权的；第三，传统意义的企业家是个人英雄主义者，而领导是对集体的忠诚；第四，传统意义的企业家只追求企业和个人利益，社会道德和责任意识不强，而领导的道德意识和社会责任感比较强；第五，传统意义的企业家具有冷酷性格，而领导是充满热情的；第六，传统意义的企业家与员工可能是对立的，对员工往往实行命令和强制，而领导与员工是沟通和结盟的；第七，传统意义的企业家是专致于市场机会，进行经营决策和创新的，而领导主要是发动和激励员工，以及推进组织变革等。美国哈佛商学院教授、世界知名的领导科学权威约翰·科特对成功领导者与传统企业家作了比较，认为“与成功的企业领导人不同，成功的企业家往往不通融、考虑问题不周全、单纯强调竞争。他们只要全权负责自己独立的企业，经营就顺利。”^[54]

＊现代意义的高度相关

现代意义的企业家与领导高度相关。首先，现代意义的企业家不一定是财产的所有者，不是单纯追求财富和权力，其欲望和动机主要是强烈的自我实现需要，充分实现个人的社会价值。这与领导很相似。其次，现代意义的企业家是基于职位和职权又超越职位和职权，充分地发挥个人的积极性、主动性和才能，建立广泛的人际关系网。这与领导相同。第三，现代意义的企业家是实行放权和授权经营，并给予激励，以调动下属和员工的积极性、主动性和创造性。这与领导基本相同。第四，现代意义的企业家与领导一样，面临和应对经济的国际化、激烈的竞争和不确定的市场环境以及变幻莫测的未来，都要为企业发展确定前进方向，制定发展战略和变革方案，发动和推进变革。优秀的企业家与杰出的领导者一样，“被描述成是那些能保证组织拥有明确前进方向的人。”^[55]他们都对引领企业变革和前进胸有成竹。第五，现代意义的企业家与领导一样，都对自己充满自信，有着坚强的性格和坚韧不拔的意志。第六，现代意义的企业家与领导一样，都不一定是“具有超凡魅力的人”，但是“通过他们对公司远景业务的深刻了解；通过勤奋的工作使相关的人们相信公司长远的发展目标；通过他们自己的自信和信任来鼓励其他人一起行动”。^[56]第七，现代意义的企业家和领导一样，都有很强的独立思考能力，具有“作为舵手的能力”，善于捕捉和利用机会，都具有很高的决策能力，能够创造一种激发人们向上的环境等。

＊都是一种角色和人格

企业家和领导不仅是高度相关，而且具有同一性。这首先在于两者都是一种角色。企业家和领导虽然都基于某种地位和具有某种身份，但都不等于是一种身份和职务，而且主要也不是一种职权和职责行为，而是一种超越地位和身份以及职责的行为模式。不仅如此，企业家和领导都是特性非常突出的角色，都具有很大的角色自由，都不只是解决问题的角色，而主要是提出问题、应对挑战和开拓创造的角色。正如海费茨和劳里关于“领导的工作”所说的：“对于领导者而言，与其给出答案，不如提出问题；与其保护下属免受外界的威胁，不如使其面对现实积极适应；与其引导人们适应当前的角色，不如去引导从而推动其开发新的关系；与其掩饰矛盾，不如使其公开化；与其保持稳定，不如对现有的做法提出质疑并帮助人们区分出以往经历中不朽的价值观。”^[57]企业家更应该是这样。

同时，企业家和领导都是一种人格。对此，我们已经有许多的论述。也许是巧合，应该是规律，我先前没有看到过的《哈佛商业评论》上说的“商务活动中的领导者与艺术家、科学家，以及其他有创意的思想家更为相似”，^[58]这与我们所说的“企业家”^[59]是一类，是一种人格，准确地说是一类角色人格。

＊企业家管理产生领导

传统意义的企业家与领导之间存在显著的差异，而现代意义的企业家却与领导高度相关，而且都是一种角色和人格，这是什么原因呢？其根本原因在于：企业家经历了从传统到现代的发展，是随着历史的发展而发展和超越的。而企业家的历史发展是有逻辑的，我们关于企业家的理论正是揭示和阐明了企业家历史发展的逻辑。依据逻辑与历史的统一，企业家是从财产所有者到超越财产所有者，从比较狭隘的个人和企业利益到比较宽广的个人和企业利益再到超越个人和企业利益，从个人英雄主义到超越个人英雄主义再到英雄主义加对集体的忠诚，从追求权力和集权强权到超越权力和授权放权，从命令、指挥和控制到指示、指导和领导，从只顾市场竞争和扩张到重视组织变革和再造，从倾注财产资本和物质资源的占有利用到高度关注人力资源的开发利用和充分调动员工的积极性等，这样企业家就从所有者企业家、个人企业家和控制型企业家发展到公司企业家、团队企业家和领导型企业家。所以，现代意义的企业家其实就可以说是领导型企业家，它与领导自然是高度相关的。但企业家还是不同于领导，具有不同于领导的基础和内涵。企业领导不仅是企业家发展的结果，而且是企业家管理的产物。

企业家管理是企业家行为的另一种称谓，它源自于企业家个人内心深处强烈的自我实现的需要和欲求，以及远大的理想和抱负，还有探索、创造、冒险和务实的精神，再与环境和条件相结合，既积极地适应环境和利用条件，又主动地开拓环境和创造条件，在稳定的环境和条件下进行资本和经营扩张，不断地扩大企业规模和建立庞大的企业帝国，进行组织和制度建设，在变化的环境和条件下进行变革和创新，调整前进方向和产业结构，进行制度改革和组织再造。正是在这个基础上和过程中需要和产生领导角色。所以，是企业家管理产生企业领导角色。本书前面所有关于企业家角色人格管理的分析和论述都或多或少地包含着领导的内容与形式，这是根源于企业家角色人格的特性的。企业家角色人格及其行为的本质特性是超越，而超越是突破是创新，既是主体自身发展的提升，又是领导的条件和根据。自己不超越何以领导他人，没有不断的超越何以持续的领导。

现代企业家是一种角色集合，领导角色是其中的重要一员，处于主导地位。约翰·科特说：“要想成为新的经济环境下成功的企业家，就不仅要懂得怎样管理，而且还应该具备相应的领导和决策的能力。”^[60]领导是企业家的一种特性和行为方式。

6．5．3　企业家的领导行为

＊超越职位——平等对待和指明方向

企业家的领导，首先是在提高自己所处职位的基础上超越职位。通常意义的领导就是超越职位。而企业家的领导始终是以提高自己的职位为基础，尤其是在大企业的等级制中。不处在很高或较高的职位上所能起的作用是很有限的，而且超越职位更受高层的限制。但是，处在很高或较高的职位上不就是领导。真正的领导是尊重下属和员工的，而尊重又以平等对待为前提。ABB公司的首席执行官不以领导者自居，而以同事对待被收购企业的员工。平等对待不仅仅是态度上，更应该体现在权力上。ABB公司给基层的员工充分放权，使他们拥有决策权和自主性。这样，一方面要使基层管理者充分地行使权力和负起职责来；另一方面，又要防止和避免高层管理者实施严密的控制。于是，就需要培养员工的自律性。巴特利特、高歇尔说：“在一个能使员工享受到更多自由的企业环境中，员工不需要听从指挥和服从政策，在有高度自律性的组织中他们会对自己的行为负责。”^[61]

处在高位者要发挥领导作用之所以要超越职位而平等地对待下属，也由于部下有着重要的影响，或者是他们掌握某些他人缺乏的重要技术、信息或知识，或者他们有良好的和有优势的人际关系，或者是某个部下的工作是上级全盘工作的中心点，或者是因种种关系和原因而间接地依赖某个部下。这会使领导的权力存在一个个缺陷或不足。为了克服缺陷和弥补不足，以充分地发挥领导作用，就更需要利用所处的职位和超越职位，充分地倾注角色和发挥角色作用，实行“角色模型化”（role－modeling），即以身作则，积极努力地工作，培育和提高自己的角色资格，包括表现出自己良好的工作能力和技巧，建立良好的工作关系和广泛的人际网络，掌握大量的信息和其他一些资源，广泛地观察、认真地学习和深入地思考，提高远见和卓识，树立起好的名声。这样，可以赢得下属的认可、信赖和尊敬，能够对下属产生很强的影响力，并给予指明方向等。人们想要领导者们带领他们向着新的和较好的结果迈进。

处在高位者之所以能够给下属和员工指明方向，除了其职位可以为他提供取得关键信息网络的通道外，主要是超越职位，利用其较强的综合分析、思考和概括能力，既对信息进行解析，并根据信息和知识产生意图，又把一些不相关的信息变成有着内在联系的新的和更为有用的知识体系，并依据信息、知识和能力作出判断，这样就可以提供解决问题的方法，提出前进的方向和发展的方针，从而成为其他人的指导者。而这些都是取决于“意识”的。1994年11月的《财富》杂志上一篇署名肯尼思·拉比奇的文章指出，公司的失策是由于提供方针的人们的意识有限，他们没有注意到行业和企业的基本原则，不能有效地处理信息，不了解至关重要的赢利的动向。领导是在意识的舞台上展开的，其能力是在意识的层面产生的。有较强和较广的自我意识，能够加大意识的力度和扩展意识的广度。企业家是具有很强自我意识的，要发挥对意识的领导作用，还应该扩展和提升自我意识。

＊超越职责——交流沟通和激发引领

企业家的领导行为，是一种职责行为，要把企业做好、做大、做强和做长，就更是超越职责的行为。领导的真正作用是在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外。指导方针要真正有效地影响下属和员工，除了要有权威外，主要是要被理解和接受。领导的真正作用在于有追随者们。领导者与追随者之间的相互作用，是一种意识的结合力。如果领导者们不能改变其追随者的意识，并取得他们对领导方针的信任，那么领导是会归于失败的。要使部下和员工把领导者们看作是方向，并去追随他们，领导者们就必须了解、迎合和开发他们的需要。因为人们是希冀领导者们带领他们走向他们想去的地方。

领导的影响和作用更在于追随者们的信任。这首先需要交流信息和沟通思想。柳传志说，若班子里有分歧，我建议大家注意一点，即把话从根上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益归根到底都是一致的，可摆在桌面上，企业利益到底怎样是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往上捋，这时候问题就好解决了。比如像我们的认股权问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时候大家就可以分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是，没有一般员工的作用行不行呢？不行，因为企业内的空气会非常干燥，稍有火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有，只不过少点就是了。因此，从根本上把问题想清楚和说清楚以后，具体问题还是好解决的，意见分歧是容易消除的。ABB公司首席执行官珀西·巴尼韦克的信条是：公司沟通交流的透明度越高，组织的自由度就越高。

交流沟通的性质、内容和方法是发展和演进的。工业经济时代的沟通是有限的，主要是纵向的上对下的命令式和下对上的汇报式交流沟通。信息和网络时代的交流沟通是普遍和全方位的，有上级激发下级和员工的创新精神，允许和鼓励员工发表自己的意见，并及时与他们沟通，有多层次的横向左右交流沟通，包括高层管理者之间、部门之间和员工之间的交流沟通，还有企业与股东、客户和供应商的交流沟通，与社会各界的交流沟通。IKEA公司的创始人英格瓦·坎普拉德，他喜欢在他描述的“嘴巴对耳朵交流的体系”基础上建立和扩展横向交流和沟通。

沟通的重要方式是谈话。西门子公司建立和实行以谈话为核心的培养员工的“爱发体系”。为了更好地达到沟通的结果，应规定谈话的目的、方式和程序等。通过对话的方式与社会和公众进行有效沟通，可以使社会公众充分理解公司的想法和行为，使公司获得很高的社会认同和产生很好的社会效果。

沟通是要达到理解的。不同职位和职务之间的交流沟通存在着障碍和限制，而角色之间的交流沟通会是比较充分的，但也往往会有距离和曲折。要达到充分和透彻的理解，就应进行人性和人格的沟通，进行直接和坦率的、自然和真诚的、十分轻松和有许多幽默打趣的会晤、交谈等。触及心灵的交流沟通，可起到“心有灵犀一点通”的效果。

交流和沟通尤其是面对面的直接交流沟通，可以避免许多误读、误听和误解，容易领会公司的意图和领导者的用心以及坦率、真诚与负责等，从而响应号召和跟随指引，产生很好的领导作用。员工了解你和信任你了，当你前去领导他们时，他们就会更乐意地追随你。达塔特拉克公司董事长理查德一天独自呆在自己办公室的时间很少，大约仅占一天工作时间的10%左右。与此相反，他将大部分时间与别人交谈，通常是在规模小的或大的非计划安排的场合交谈。并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，但是往往会存在隔阂甚至产生对立。这就需要成立界面领导小组，指导和加强并购双方员工的沟通交流。太原刚玉集团并购太原市砂布厂后，集团领导亲自到砂布厂与员工进行沟通交流。

＊超越作为：有为之上的无为不言

企业家的领导行为是一种作为，而且是基于积极、充分和强有力的作为的，要有行决策和组织之为，行制度规范和创新之为，行市场经营和人财物管理之为，行企业文化建设和员工培训之为等，而且都要充分和到位。尤其是当员工和组织面临未知的情况或处于未被人问津的地方时，需要挺身而出和脱颖而出。企业家的领导应该集中注意力于那些不能完全注明、难以作出要求和看似行不通的事，尤其是要在你工作责任和规定界限之外寻找机会，寻求解决问题的办法，以自己的行动为员工指明方向和赢得自愿的追随者。作为企业家必须每天问问自己：“我能为企业的发展做什么重要的和更多的事呢？”但是，企业家的领导行为不同于一般行为，除了更积极主动和更富有创造性的行为外，还应该是超越作为。这可从中国丰富和博大的管理思想中汲取营养。

出自《老子·二章》的“圣人处无为之事，行不言之教”，就有可被企业家领导行为所汲取和吸收的。它的意思是，圣人以无为的方式处事，用不言的方法教育人。这通常被理解为“无为而治”。无为而治是高明的管理方法和理想的管理状态，是管理者所追求的目标和争取达到的境界。虽然工业生产和市场经济根本不同于自给自足的农业经济，要有更大的作为，但是也需要无为而治，尤其是面对竞争激烈和变幻莫测的市场环境的大型企业，其高层管理者应该尽可能采取无为而治，让基层经理和员工自主地进行生产经营活动，以应对市场的需要和变化，而整个组织又是有序的。“无为而治”具有丰富的内容。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”（《论语·子路》）。它说的是，管理者自身行为端正和作出表率，不用下命令，下属也会跟着行动起来；如果管理者自己行为不端正，即使三令五申，下级也不会服从；“所求于下者，必务于上；所禁于民者，不行于身”（《晏子春秋·内篇》）。其意思是，领导者要求下属做到的，自己首先做到；禁止下属做的，自己首先不要去做；“利居众后，责在人先”（唐·韩愈：《送穷文》）。它说的是，管理者应获取利益在众人之后，承担责任在他人之先。这些管理思想虽然主要是就“人治”而言的，但是就法治或规则管理来说也有一个以身作则，使制度和规则有效地起作用的问题。尽管要有令则行，但也需要不令而行，尽管应要求下属，但更应要求自己，尤其要有积极进取和开拓创新的表率行为，以产生示范效应。尽管自己也有利益要求，但应首先承担责任。利居众后和责在人先具有很强的教育作用，而且可以起到不言而教的作用。

企业家的领导行为是一种教育行为。身教重于言教。问题的关键不在于你想教什么和想教多少，而在于你有什么和有多少可教授。拥有丰富的知识，能够对知识融会贯通，能够用知识解决复杂和困难的问题，为问题的解决提供思路和方法，能够解惑，为受教育者解开思想和认识的谜团，起点化的作用。为此，教育者必须具有对知识和科学的信仰，对新知的渴望和追求，对工作的认真和负责，对受教育者的热情和关心，以及全身心地投入和起表率作用。这样，就自然而然地会使受教育者接受他，信服他，听从他，起到领导的作用。而行使命令的权力行为会产生消极影响，即使是以身作则，也还有局限性。正因为如此，现代领导理论提出“教育者的任务”，以及“经理的教练角色”，^[62]等等。

企业家的领导行为不只是教育行为，教育行为也会有消极作用，受教育者通常处于被动地位，还必须超越。美国人本主义心理学家罗杰斯（Carl　Ranson　Rogers）主张用“促进者”来代替“教师”。因为促进者这一名词强调施行这一行为的人是创造一种有益于学习的气氛。也就是说，企业家的领导行为还应该是促进行为，不仅创造一种有益于学习的环境和氛围，而且创造一种推动和促进学习的机制等。

＊超越成功——创造事件和推进变革

企业家的领导行为不同于普通领导行为的显著特点，是超越成功。企业家是追求和获取成功的，但成功往往会产生许多问题。一是肯定和尊崇决定和造成成功的思想观念、战略措施等，尤其是一再的成功更会强化它，甚至把它神化，而神化了往往也就僵化了，很难从神坛上下来和走进变化的现实中；二是导致对其他思想观念和战略措施等的忽视，使思想和视野变得狭隘；三是担心失去已经取得的成功，产生思想和行为的保守；四是由于取得成功要付出艰巨的努力和辛劳，要取得更大的成功必须付出更大的努力和艰辛，因此容易产生歇口气的想法和导致闲怠；五是容易产生自负和傲慢，造成与相关者的对立和冲突，如加强集权和官僚习气等；六是通常会形成一种既定的关系和惯性的运行，会自发地沿着旧的道路滑下去。于是，往往也就会导致在新的环境和条件下的失败。这可谓“成功是失败之母”。这是一个严重的挑战，需要超越成功。超越成功是企业家领导行为的重要内容与方式。

超越成功，首先是企业家制定变革规划和领导变革的过程。科特系统地提出了“综合性企业的成功领导过程”：（1）制定变革规划：①内容包括企业能够并且应该实现的设想；②设想要考虑有关当事人的长期合法利益；③规划包括实现上述设想的战略安排；④战略安排要考虑所有相关的企业和环境因素。（2）建立强有力的实施体系：①这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派的支持是实现战略安排所需的；②这些支持关系足以导致服从、合作，有必要的话，还可建立联合组织；③包括一群热情高涨的核心队伍成员；④一支担负着把设想变成现实这一责任的核心队伍。^[63]

企业家通常具有超越成功的价值取向和思想视野，以及领导变革的行为能力，但是作为人也往往会有自身的障碍和不足，这就需要放手发动员工，鼓励员工的创新精神和变革行动，以及下放权力等。例如，日本尼桑公司在开发“银剑”车时，实行充分的权力下放，把“银剑”车从设计构思到批量销售的各个开发环节的协调工作的权力授予产品市场策略开发部，负责这一开发项目的只有一位责任经理。“银剑”车的设计者之一，松富惠夫说：“川村一郎先生当时负责‘银剑’车项目的责任经理，拥有这一车型的最后决定权。他年纪比我们都大，还常常向我们这些年轻人讨教，当然也包括我了。他就是综合我们这些年轻人的意见来做的。”公司中任何高级管理人员无正式的许可是不允许对这一车型的设计工作施加任何影响的。作为总裁的久米裕自己也放弃了“银剑”车新车定型的最终决策权力。

超越成功和领导变革是会有阻力的，而这些阻力或者是由长期的习惯形成，或者是许多因素和力量联合形成，往往很大。这需要强有力的领导能力。而领导能力常常是随着事件的发生而形成和展现的。领导者—追随者的活动有其开始、发展和结束的过程。每一次事件都有领导者和追随者参加。如果一个领导者制造了一个事件，并使这个事件取得成功，那么也就制造了一批追随者，产生和证明了他的领导能力。一个领导者经历了众多的领导事件，其领导能力就能连续不断地产生和得到证明，就会有一批追随者在相当长的一段时间内，始终保持着对某一特定的领导者的忠诚，并在各种不同的情形下始终支持着他。同时，成功需要制造事件来打破和超越。事件是有场合和情景的，有角色人物和故事情节，有各种关系，有意义和价值，而且有巨大的震撼力，会引发人们的思想观念、精神面貌、情感态度和行为方式等的变化，从而可能使得整个格局和形势发生转折或变化。一项接一项的变革事件会使整个变革过程逐步深入推进，从而走向新的成功。要创造事件和推进变革，就需要有眼光、胆略、魄力和知识等，并集中精力于领导事件，不管时间长短，规模大小，竭尽全力去取得事件的成功和获得追随者。在需要的时候还应开创活动范围，把其他人促进到事件中来，使他们像自愿的追随者那样行动。当然，领导创造事件和推进变革是有风险的，要掌握事件进展的速度等，适当地控制风险。

＊超越领导——相互理解和支持帮助

企业家的领导行为，最后还必须超越领导。这首先因为科学的进步、技术的发展和信息的传递，以及学习组织和氛围的形成等，会使员工们普遍提高思维和判断能力，领导者的知识、能力和品行与被领导者的差别趋于缩小，越来越相对。尤其是在员工的素质和能力大大提高的情况下，领导不总是单向的，而是双向和相互的，不是绝对的领导与追随。其次，不是每一个人都愿意追随一个领导者，没有一个领导者会获得所有人的追随。取得追随者们是不可预测和很难的事。有的人对领导者们的主动性不以为然，有的人当领导者提出行动路线时采取回避态度，有些人不相信某个领导者能卓有成效地指导他们，有一些人不愿和任何人步入充满风险的场合等。人们的思想、意识和自我安排不会总是一致的，往往存在差别。因此，应该超越领导，相互理解、支持和帮助。

超越领导，相互理解、支持和帮助，应区别不同的对象和情况。对于可能追随的人们，应特别注意，把注意力集中于那些将会支持你领导，或可能给予你积极支持，或会承认你的领导是有益的人们。这里的关键是，不仅了解他们的愿望和要求，而且要考虑能给他们带来些什么，要与那些关键的追随者们保持一致。同时，要把一些与你的进取目的一致和可能会给你带来成功的主要追随者们找出来。而对于那些不想追随你的人也应该注意，首先是尊重和理解他们的意愿，然后是进行必要的沟通和交流，使他们也尊重、理解你的目的和意图，而不反对你，而对于那些重要的和有影响的人们，最好与他们达成一种默契，使他们对你的行为予以默认，甚至可能采取某种配合或支持。

超越领导，相互理解、支持和帮助，其范围不只限于你的工作职权，对于那些可以与你合作但属于你管辖范围以外的人，也应该尽可能有足够的交往和接触，了解对方的处境并给予理解，了解对方的需要并给予某种满足，让对方觉得你靠得住，以建立良好的工作和人际关系。

超越领导，相互理解、支持和帮助，还必须超越管理方法，展现人性和展示艺术。领导是有技巧、方法和策略的，超越领导是要超越领导的技巧、方法和策略等，更不能是我们通常所说的耍手腕和玩花招，不是简单的使聪明，而是发自于内心的真诚和本性的表现，是高尚思想道德情操的自然流露。在此基础上发挥聪明才智，注意情景和方式，这样就具有艺术境界，会产生艺术效果。如果没有健康和高尚的人格，不是由衷地尊重和关心他人，而是出于某种个人的目的，采取貌似关心的做法，那么就一定会自觉或不自觉地流露出一些猥琐的东西，或傲慢轻视，或漫不经心，或言此意彼等，就会是非常的不协调，不会有真正的艺术效果。

超越领导，相互理解、支持和帮助，也体现在领导班子中。张瑞敏和他的海尔领导班子就是这样。企业员工和社会舆论都说，张瑞敏是干大事，而不是当大官。他没有私人秘书，到国外去考察和工作也没有让部下提包，待人非常平和。海尔集团核心领导班子非常团结，领导班子成员间坦率交流和沟通，充分发表意见，集体决策和相互合作。人们说，张瑞敏是始终大胆提出设想，杨绵绵是始终能够贯彻地位。这种团结既是无形的，也是有形的。原来海尔集团的领导班子都在一个办公室里办公。现在虽然办公室分开了，但相互间只用玻璃隔开，能看得见，而且可以随时拉动玻璃，以对话和交流。

超越领导，最后还表现为在必要和恰当的时候情愿放弃权力，找一个继任者，把工作移交给年轻的一代。许多功成名就的领导者把退休后的生活看成一种与企业完全不同的崭新生活，他们将继续在这种生活中行使权力，扮演领导角色。^[64]为了公司的利益，必须或应该，从领导岗位上退下来，对此，有何感觉？如果心里不愉快，那么是因为地位、身份和工作给了最大的满足，还是自我都被吞噬了？

超越领导是有条件和分阶段的。柳传志说，我们采取的方法是：（1）当班子成员素质比较低或者能力不是很强时，或企业规模比较小的情况下，可采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准。（2）当班子的成员逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后定下统一决策。（3）如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的问题谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。这是一把手超越领导。

【注释】

[1]切斯特·I·巴纳德：《权力理论》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第170页。

[2]约翰·科特著：《权力与影响》，华夏出版社，1997年版，第113～117页。

[3]小约翰·R·P·弗兰斯、伯特兰·瑞文：《社会权力基础》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第194页。

[4]小约翰·R·P·弗兰斯、伯特兰·瑞文：《社会权力基础》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第200页。

[5]莱斯特·考奇，小约翰·R·P·弗兰斯：《战胜对变化的抵制》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第258～289页。

[6]约翰·科特著：《总经理》，华夏出版社，1997年版，第119～123页。

[7]戴维·C·迈克兰德、戴维·H·伯哈姆：《权力是最大的动力器》，载于［美］P·德鲁克等著：《未来的管理》，四川人民出版社，2000年版，第39、55页。

[8]《中国改革报》，2001年12月24日。

[9]法约尔：《工业管理和一般管理》，载于孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第87～88页。

[10]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰· M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第27页。

[11]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第138页。

[12]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第51页。

[13]胡祖光：《人君贵明不贵察》，《中国改革报》2002年1月7日。

[14]约翰·科特著：《权力与影响》，华夏出版社，1997年版，第121页。

[15]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版。

[16]彼得·杜拉克著：《创新与企业家精神》，海南出版社，2000年版，第26页。

[17]法约尔：《工业管理和一般管理》，载于孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第91～92页。

[18]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第76页。

[19]约翰·科特著：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年版，第162页。

[20]约翰·科特著：《权力与影响》，华夏出版社，1997年版，第97页。

[21]杰克·韦尔奇、约翰·拜恩著：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年版，第171～192页。

[22]胡祖光：《令之以文，齐之以武》，《中国改革报》，2001年10月29日。

[23]法约尔：《工业管理和一般管理》，载于孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第93页。

[24]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯著：《管理学》，中国人民大学出版社，1997年版，第476页。

[25]［美］斯蒂芬·P·罗宾斯著：《管理学》，中国人民大学出版社，1997年版，第476页。

[26]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第51页。

[27]法约尔：《工业管理和一般管理》，孙耀君主编：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第93页。

[28]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第51页。

[29]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第140页。

[30]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第140页。

[31]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第54～59页。

[32]《中国改革报》，2001年11月15日。

[33]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第59～60页。

[34]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第62页。

[35]约翰·P·科特：《领导者真正做什么？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第41页。

[36]约翰·P·科特：《领导者真正做什么？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第41页。

[37]约翰·P·科特：《领导者真正做什么？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第40页。

[38]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第6～7页。

[39]［美］Price　Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第144页。

[40]约翰·P·科特：《领导者真正做什么？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第42页。

[41]［美］Price　Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第146页。

[42]亚伯拉罕·扎莱兹尼克：《管理者与领导者：二者有什么不同？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第71页。

[43]亨利·明茨析格：《管理者的工作：传说与事实》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第5页。

[44]［美］Price　Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第145页。

[45]亚伯拉罕·扎莱兹尼克：《管理者与领导者：二者有什么不同？》，亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第67页。

[46]［美］Price　Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第146页。

[47]［美］Price　Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第148页。

[48]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第42～43、68、74、88页。

[49]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜策略》，华夏出版社，1997年版，第108页。

[50]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第7～8页。

[51]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第145～166页。

[52]约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特著：《企业文化与经营业绩》，华夏出版社，1997年版，第121页。

[53]约翰·科特著：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年版，第25页。

[54]约翰·科特著：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年版，第28页。

[55]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第106页。

[56]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第118页。

[57]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第168页。

[58]亨利·明茨博格等著：《领导》，中国人民大学出版社、哈佛商学院出版社，2000年版，第88页。

[59]吕福新著：《企业家角色人格》，经济科学出版社，2001年版。

[60]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第105页。

[61]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第50页。

[62]詹姆斯·沃德鲁普、提莫斯·布特勒：《经理的教练角色》，［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第26～38页。

[63]约翰·科特著：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社，1997年版，第22页。

[64]约翰·科特著：《权力与影响》，华夏出版社1997年版，第150页。