5 组织行为格式
组织是有共同目标、利益纽带和协同行为的角色以及角色关系的集合，同时也是相应的人格及其相互关系的集合。企业家是企业组织的角色化和人格化的代表。究其组织的角色行为是依据客观环境和条件，进行组织创建和再造；究其人格行为是基于角色规定和反映角色要求，通过自我调整和超越而实现对角色的主导，从而促进和提高组织创建与再造。
5．1 组织的创建和维系：角色人格架构
5．1．1 组织目的和任务
＊组织的基础：劳动分工和角色分化
卢瑟·古利克说：“劳动分工是组织的基础，实际上，组织是因为劳动分工而存在。”[1]劳动分工是由人的理性和对效率的追求，“本性、能力和灵巧程度存在差别”，以及时间和空间等因素共同所决定和引起的。同时，工具、机器和技术等的发明与应用会促进劳动分工，还有劳动条件和工作对象的不同也影响分工。其实，劳动分工就是角色的产生，分工的发展也就是角色的分化。劳动分工本质上是社会关系的分化，角色是社会关系分化的本质体现。这一方面因为社会关系的分化是为了提高效率，是功能性的，而角色正是功能性的；另一方面因为社会关系的分化是人的本质即社会性的体现和发展，是本体性的，而角色正是人的社会性、本体性的特征和表现。当然，角色对社会关系分化的体现不是抽象和笼统的，而是具体和明确的。而工具、机器和技术，以及劳动条件和工作对象等共同构成人及其角色的环境条件。角色是在一定的环境条件下存在和起作用的，人扮演角色和发挥角色作用是需要环境条件的。组织的基础是劳动分工，组织的要素或成分是个人及其角色。
＊组织是什么：分工聚集和角色集合
组织是劳动分工和社会角色的集合，形成新的统一的时间和空间关系。理查德·L·达夫特说，组织是社会实体。[2]它既具有社会的所有规定性，又具有原料、设备、资本和人员等实质性内容；既与环境相区别，又与环境密切地联系着。首先，组织具有目的性和有要实现的目标。这一方面在于构成组织的个人都是有目的的，个人的目的决定或影响组织的目的；另一方面，组织的要素来自于环境，又作用于环境，反映与环境的关系，具有客观的规定及要求，即客观的目的性。其次，组织是有用的，具有工具性。斯考特说：“传统上的组织被视为完成目标和目的的运载工具。”[3]组织的工具性是通过职能划分和专业化来实现、改进和提高的。职能的专业化产生职能部门。组织由许多职能和部门组成，如同人由许多器官组成。第三，组织是一个高度相关的社会系统，具有结构和机制。组织的相关性体现在两个基本方面：一方面是客观的社会关系。其主要是由地位、身份、职位或职务和角色等所决定和形成的社会关系。在不同的条件下，组织的这种社会关系具有不同的内容和结构。有以地位和身份为主要内容和结构，如家族企业，是一种血缘、姻缘和亲缘的身份结构的企业组织。有以职位或职务为主要内容的结构关系。它主要由等级的高低和权力的大小决定，因而主要表现为等级关系。也有以超越身份和职位的角色为主导的结构关系，即由承担责任和发挥作用的多少、大小决定的，因此是超越于等级的关系或非等级关系。另一方面，是主观的人际关系。人际关系的丰富的、完整的、结构性的和个性化的内容是人格关系。客观的场所、主观的兴趣和志向以及企业文化和交流沟通等都影响人际关系。组织作为一个高度相关的社会系统，要有规则和秩序，是稳定和可持续的，是一种互动的关系、机制和过程。第四，组织具有可控性和可控装置。控制的手段和方式主要取决于组织内相互关系的内容和结构等，有自上而下的层次幅度控制，有左右间的相互制约控制，有自觉的和硬性的控制，有自发的和弹性的控制等。第五，组织是一种有成效的方式。斯考特说，组织作为一种富有成效的方式，是“视组织为以抵制那些破坏人类合作的力量为最终目的的机制。从这个意义上说，组织趋向于减少矛盾冲突，弱化偏离组织所建立价值的个体行为的重要性。”[4]稳定和安全是有效性的重要条件或保证。组织要有内置的安全措施。但是，组织的有效性还必须适应环境和条件的变化而变化，这就需要有灵活性和可调整。而组织的稳定性、有效性和灵活性等只能统一于角色及角色关系。
总之，就实质而言，组织尤其是现代组织是分工和角色的集合。布莱撒斯（Presthus）说：组织的定义是结构化的人际关系系统……个体根据权力、地位和角色被区分开来，于是，个人之间的相互作为形式也被规定下来……当模糊性和自发性减少时，被期望的反应就此产生。[5]企业组织作为要素所有者之间的合约关系，其现代意义是各种角色人格之间的合约关系，起主导和决定作用的是企业家角色人格。
＊组织为什么协调分工和增进集体
组织是为了协调分工。分工产生专业化和提高效率，但是也会产生混乱和导致无效。古利克说：“工作划分越细致，产生混乱的危险越大，就越需要整体监督和协调。协调并不是偶然产生的，只有在理性的、充满活力的、有组织的前提下坚持不懈地努力，才会取得内部的和谐。”而组织协调是“通过把各项工作分派给组织内部具有权威性的人，使各项工作发生联系。以上级给下级下达命令的方式对工作进行协调，这是一种企业内部自上而下的协调。”[6]这意味着组织为了协调分工，必须有专门的协调者角色，有人扮演协调者角色以协调组织内部的角色关系。协调者角色拥有特殊的地位和权力。但协调不仅仅是地位和权力的作用，还有思想和理念的作用。古利克提出“理念协调法”，它是指“在所有参与者的内心中建立起一种信条，使他们激起工作热情并发挥出创造性，自觉地把个人的行为融入整体的工作中。”[7]这是与角色协调密切相关的角色人格协调，即通过角色扮演者的理念的作用而到达人格层面的协调。分工、角色和人格的协调可以增进集体。
组织是为了把各种生产要素组合起来，以有效地生产商品和服务，达到所期望的目标和结果。由于各种生产要素背后是权力的所有者，因此组织应该协调各生产要素所有者的关系，以保证和增进他们之间的一致关系。但是，组织内的关系虽然取决于生产要素所有者的拥有，但最终还是取决于他们所扮演的角色和所起的作用，取决于他们对企业的投入和贡献。而组织内部的关系又与外部的关系有着联系，并且会发生贡献和报酬与买卖的转换。要素所有者首先存在于组织的外部，然后转换为内部的存在，进而再转换为外部的存在。用户虽然不同于要素所有者，不直接进入组织内部，但也要由组织的目标、行为和结果来反映与体现。在内部关系与外部关系的联系和转换的过程中，组织为所有者、用户和职工创造价值，适应来自于社会的各方面的挑战。为此，组织还要减少不确定性，提高稳定性和可预见性等。斯考特说：“组织通过减少有关系统结构和生来固有的人类角色的性质的不确定性，增加了人际关系的稳定性。这一点的必然结果是，组织加强了人类行为的可预见性，因为如此方能限制个体可能采取的行为数量。”斯考特进一步说：“企业组织应该超脱来自不同利益关系的破坏趋势，变得自由和相关。”[8]组织既要为那些选择顺从的人规定可被接受的行为方式，又要为那些具有独立性、自主意识和创新精神的人的行为提供余地和设定限制。
组织内部成员间以及与环境之间的关系，是一个互动、演进和超越的过程。在这个过程中，组织要反映环境的变化，反映和体现社会的观念和意识、道德和伦理、事物的新生和消亡、各种关系和力量对比及其变化。于是，组织就实现与环境的协调发展。组织在协调外部关系和内部关系的同时，也就为创新和发展提供条件，包括创造和运用新技术，开发特有的组织资源，为组织成员提供共同的知识，现实地确立企业在市场和社会中的角色地位及角色关系，服务和保证战略。
5．1．2 组织结构和设计
＊企业的组织结构：复合结构体系
组织是一种结构，是各种要素和功能的结构关系。企业组织是各生产要素所有者之间的地位和权力及有差异的长期合约，是一种结构。企业组织结构的内容会不断增加和丰富，现代企业组织结构是一个系统。如果说传统的企业组织结构只是资本所有者与劳动者的单一结构，那么现代的企业组织结构就是资本与劳动、资本与资本、劳动与劳动等生产要素所有者之间的复合结构。资本包括和区分为出资人资本、法人资本、债权和债务人资本、物质资本和人力资本、技术资本和信息资本等，由此而形成企业组织的资本和财产结构。同样，劳动也包括和区分为体能劳动、技能劳动、智能劳动、操作劳动、管理劳动、经营劳动和决策劳动等，由此而形成企业组织的劳动结构。资本是一种权力，劳动也是一种权力，能力和知识会发展成为重要的甚至是主导性或决定性的权力，管理劳动、经营劳动和决策劳动是起关键性作用的权力。这样，也就会形成和发展为复杂的和多层次的权力结构与治理结构。例如，海信作为一个国有企业要想成为“百年海信”，如何能够做到呢？经营者不是所有者，如何从长远的角度考虑企业的决策和经营呢？这就需要把经营者的知识和能力确立为一种权力或产权。海信从2001年4月开始建立经营者个人产权，先从集团公司开始，其领导班子拥有由优质资产组织的海信电子控股公司的股份。海信集团公司领导班子占其电子控股公司2亿多资产的10%的股份，即2000多万元。企业组织的权力结构成为角色结构的基础和根据。
企业是生产经营组织，是功能性的，各种生产要素都是功能性的要素，它们的组合产生功能。企业组织的功能性决定它的职能结构。一个组织通常有许多职能，尤其是现代企业组织，更是一种复合的职能结构，活动职能与管理职能构成基本的职能结构。而活动职能又包括和细分为许多专门性的职能，如购销职能、生产职能和服务职能的。管理职能也一样包括和细分为许多专门的职能，如决策职能、指挥职能、监督职能和控制职能，并且可能进一步细分为财务管理职能、生产管理职能、市场管理职能、技术管理职能、信息管理职能和人力资源管理职能等。但职能只是一种分解的客观功能，而任何组织的功能和部门的职能都是由主体来行使的，离开主体的行为和作用职能是虚置的。而从主体的行为和作用的角度考察，职能就表现为角色。不仅如此，职能的专门化和细分，会产生隔阂、矛盾和冲突，这就需要角色来反映和协调职能关系。因为角色是主体间性和相互关系的反映，而且是体现在行为方式上的。因此，角色结构既反映具有客观规定性的职能结构，又以主体行为及其相互关系来体现企业组织的职能结构。职能细分的现代企业组织结构是以角色结构为核心。这突出地体现组织是主体和主体间性的组织这一本质特性，而真正的主体是有欲求、思想和感情的人。
企业组织结构的内容是以一定的方式联系起来，而实际地成为结构体系的。企业组织结构的联系方式通常区分为两种基本类型：一是自上而下的联系方式，形成纵向结构关系。这种联系方式的客观条件是要素所有者的地位和权力存在很大的差别，是一种等级的支配关系。二是左右互动的联系方式，形成横向结构关系，其客观条件是要素所有者的地位和权力相对平等，而且是水平展开的分工协作互助关系。古典的企业组织结构是以自上而下的方式联系的。左右互动的联系方式以自上而下的联系方式为基础，是对它的超越和发展。现代的企业组织结构，是同时采取自上而下的联系方式和左右互动的联系方式，而以左右互动的联系方式为主导。这样一来，也就产生了自下而上的联系方式了。因为左右互动的联系方式是根植于基层的，是从基层的实际活动中产生出这种要求和条件的。自上而下的纵向关系及其联系方式是角色关系的基础，左右互动的横向关系及其联系方式是角色关系的核心，自下而上的纵向关系及其联系方式是角色关系的突出体现，而这是需要人格条件和境界的。纵向结构与横向结构是统一于角色关系，并且要通过人格关系来实现。因为角色关系和人格关系既是对地位和身份的超越，又是同时联系上下和左右。而人格关系不仅是平等的，而且是积极、主动和真正超越的。
＊组织结构的设计：多层次的依据
企业组织结构的设计，其实是关于建立什么样的组织结构的问题。这就有一个依据的问题。首先，建立什么样的组织结构取决于企业的特性和功能，以及各要素所有者的地位、权力和作用。个人独资企业和股份制企业的特性不同，它们对建立什么样的企业组织结构的规定与要求也就不同。同是个人独资企业或股份制企业，但它们所属产业和所从事的生产经营活动不同，有生产物质产品，有生产知识产品，有提供信息服务，它们对建立什么样的企业组织结构的要求也不同。其次，建立什么样的组织结构取决于企业的目标和战略。产业或产品多元化的经营目标对企业组织结构的规定及要求，不同于一元化经营目标的要求。市场占位和扩大份额的战略目标对企业组织结构的要求，有别于追求增长和快速发展的战略目标对企业组织结构的要求。第三，建立什么样的组织结构取决于环境条件和发展阶段。各生产要素的市场供求格局和形势会影响企业的财产结构和权力结构等。同是处于一个产业或从事一种产品生产经营，但所运用的技术手段和装备条件不同，对企业组织结构的要求也往往不同。最突出的例子是信息技术的运用会减弱和降低上下等级结构关系，而加强左右互动结构关系。企业所处的发展阶段不同，其目标、任务和战略不同，其内容和规模不同，对组织结构的规定与要求也不同。社会科技教育文化发展水平不同，劳动者的独立性、自主意识、知识技能和文明素养不同，它影响组织与个人的关系，因此对企业组织结构的要求也不同。达夫特提出的关于组织设计的五个“关联性维度”，即“规模”、“组织技术”、“环境”、“组织的目标和战略”、“组织文化”，也是关于组织结构设计的依据。而各个层次的依据和各个方面的维度其实都直接与角色相关联。
＊组织结构的设计：功能性的原则
组织结构的设计必须遵循功能性原则。这就是要使组织结构具备基本的功能。第一，是稳定性功能。组织结构的功能首先来源于组织的稳定，只要组织结构是稳定的，通常就具有功能。而要使组织结构具有稳定性，就必须依据条件而建立相应的装置。在技术装备简陋、组织结构的内容简单和系统性差以及权力很不对称等条件下，就应实行等级制。相反，等级制会造成压迫和冲突，降低稳定性。通常，稳定性功能需要有控制装置。第二，效率性功能。组织结构是做功的，要有效率。为了实现和提高效率，就必须实行分工和职能的专门化。“治众如治寡，分数是也”（《孙子兵法·势篇》）的东方管理思想就体现这一原则。因为它的意思是，管理众多的人就像管理少数人一样自在，靠的是“分”的技术（古代的“数”同“术”）。虽然集权制也可能是有效率的，但在分工和专业化有广泛和充分发展的条件下分权制通常更有效率。第三，协调性功能。协调性功能既维护和加强稳定性功能，又保证和提高效率性功能。古利克说：“一组共同工作的人的效率，与其所从事的工作、所采用的方法以及动机和目的的同一性是紧密相关的。”“如果把工作内容、技术、目的都不一致的几项工作放置在一起进行，很可能导致矛盾和低效。”[9]协调性功能包括配套性功能和整合性功能。例如，青岛啤酒集团副总经理孙玉国说，董事会没有办事机构，不能充分地发挥其作用。因为具体的办事机构都属于总经理，总经理具有信息优势，或者说信息偏在于他，他提出的决策方案，董事会提不出意见，这样就只能听总经理的，董事会成了一种摆设。董事会要真正发挥决策作用，就必须有具体的办事机构，来为其提供所需要的信息和意见。当然，董事会的成员缺乏应有的知识和能力，并且没有意愿和时间来了解企业的经营发展情况也是重要原因。第四，是应变性功能。组织的功能最终要体现在组织与环境的关系中，要适应环境状况及其变化，这就要具有反应性和应对性功能。组织要有快速的感觉能力、反应能力和变化能力。第五，是创新能力和持续性功能。在环境条件急速变化和市场竞争非常激烈的情况下，组织仅有应变能力是不够的，还必须有创新能力，才能形成持续性功能。
企业组织结构的稳定性功能、效率性功能、协调性功能、应变性功能、创新和持续性功能等是密切相关的，应该形成统一。例如，海信集团的母子公司结构是既比较充分的放权，又对战略方向和投资决策实行集中，并且实行统一的管理，监督子公司的经营，监督有关制度的贯彻实施。2001年6月成立了“海信IT产业集团”，以后在条件成熟时还要成立四、五个子集团，这些子集团对下属的子公司实行统一的经营管理，使集团总公司的这些职能得以下放，从而可以集中于战略决策管理，同时把子公司的物流等整合起来。但是，由组织结构所保证的各种功能的统一只是基本的或初步的，而且还往往包含着矛盾甚至是冲突，子公司的独立与母公司的集中之间就包含着矛盾和冲突，要使它们在各种功能上真正地统一起来，就必须深入到角色，构建协调统一的角色关系。
＊组织结构的设计：角色关系内容
企业组织结构的设计主要是关于组织内容的安排，最基本的是关于职能的安排。企业组织具有技术、生产、购销、财务、会计、安全和管理等基本职能。这些基本职能又不断细分，尤其是技术、生产、购销和管理等职能的细分，并形成职能部门和派生参谋机构等。在此基础上，依据所要完成的工作和应承担的任务而进行职位或岗位的设计，以及职务的安排。这样，就形成了企业组织的基本架构。其核心是“工作系统”。迈克尔·比尔等对“工作系统”作了比较全面和系统的概括[10]（见图5．1）。但是，以“工作系统”为核心，由职能细分和专门化而构建起来的企业组织结构，还基本只是一个机械性的系统。它所基于的组织内各部门以及组织与环境的关系，是基本独立和相对分离的，没有形成紧密的联系和缺乏互动的关系（见图5．2）。
图5．1 工作系统
图5．2 机械性的企业组织结构以及与环境的关系
在现代条件下，企业内各个职能部门之间以及与环境之间的关系，是广泛和密切相关的，每一个岗位或职务通常都与多方面发生现实的关系，同时发挥多种作用，甚至突破了相互间的界限，有很强的互动性，形成企业组织结构的网络系统（见图5．3）。其中包含和展开丰富的角色关系。所以，企业组织结构的设计不能停留在岗位设计和职务安排上，而必须深入到和扩展为角色体系的设计。对于角色体系来说，其最主要的特点是，联系的广泛性和关系的互动性，内外关系的交叉性，以及角色的多样化等，而且要有角色和角色关系的各种规定性。例如，图5．3中标有“经营和管理”的圆，不只是传统的经营班子，而是整个经营管理活动及其团队。它既包括经营决策者角色，其作用可以提升到战略决策中，又包括各种经营者角色，如采购销售经营、财务和资产经营、技术开发应用经营、人力资源开发经营和生产经营等，还包括各个方面和层次的管理者角色。当然，还有与要素所有者、供应商、消费者或用户、债权和债务人打交道的联络者角色、沟通者角色、协调者角色和处理者角色等。又如，标有“2”字的圆代表人力资源部门，它与整个经营管理内在地联系在一起，既是管理部门，扮演管理者角色，又是服务部门，为技术、生产、采购、营销和财务部门提供人力资源的服务，扮演服务者角色，还是营运部门，扮演营运者角色，进行人力资源的开发和运作，甚至还扮演公关和联络等角色，与政府部门、劳工组织和新闻机构等打交道。再如，“营销”，既是一个职能部门，扮演销售者角色，推销产品和服务，又扮演战略决策者角色，制定营销战略，也扮演管理者角色，实行营销管理，还扮演代言人角色，反映消费者或用户的需求和意见，还扮演指导者角色，指导采购、技术和产品开发，还扮演参与者角色，参与财务会计和资产的营运与管理等。
图5．3 企业组织结构的网络系统
＊组织结构的设计：角色人格方式
企业组织结构设计的方式，首先是基于企业角色定位，体现企业的角色目标而采取的行为方式。企业的角色定位是由企业的特性，所处的发展阶段、社会地位和市场环境，以及企业的战略目标等综合决定的，主要体现在“价值目标定位”、“市场地位定位”、“产业方向定位”等方面。它对企业组织结构的设计起一般的规定性作用。然后，是企业组织设计者的角色行为方式。企业组织设计者的职位和身份，通常是决策者和管理者，是董事会和经理人员，以及他们的助手和参谋。设计者角色必须依据和反映其职位和身份的规定及要求，要拥有相应的地位和权力，要具有权威性。其行为方式是自上而下，拿主意和作决定。古利克说：“采用自上而下方式的管理者认为，组织是一种把企业置于管理者之下对其进行再划分的体系”。[11]在此基础上，企业组织设计者必须超越决策者和管理者的职位及身份，扮演公正者角色和服务者角色。公正者角色和服务者角色的行为方式，是以全局眼光观察问题，反映各个部门、基层经理和员工等的意愿，提供服务，包括采取自下而上的方式。古利克说：“采用自下而上方式的人认为，组织是把多个工作单元集合成为一个整体，并将其置于管理者的控制之下。”[12]这样，就能使组织设计的方式实现自上而下与自下而上的统一。古利克说：“我们可以认为，通过这两种途径，管理中的所有问题都会等到考虑”。“在实践中，必须把自上而下和自下而上这两种方式都兼顾。”[13]不仅如此，企业组织设计的公正者和服务者角色，还要考虑采取左右互动的方式。最后，是企业组织设计的人格方式。其一是积极和主动的方式；其二是个性化的方式；其三是思想和情感的方式。我们用图式综合和形象地表示企业组织设计的行为方式（见图5．4）。
组织设计具有一般的范式，达夫特区分和概括现代组织范式与后现代组织范式[14]（见表5．1）。
表5．1 现代与后现代组织范式
续表
图5．4 企业组织设计的角色方式
5．1．3 组织运行和管理
＊职位动能
企业组织运行和管理的关键，是每一个职位都动起来。只有每个职位都动起来了，组织才会运行，才需要进行管理。那么，职位为何动呢？为了目标而动。但职位只是一种客观的职权和职能位置，它如何动，动力来自于什么？基本的动力有两种：一种是外力推动，一种是自力发动。但无论是外力推动还是自力发动，都不是直接源于职位。虽然外力主要是环境压力和市场竞争力，但它不是真正作用于职位，而是作用于处于职位和拥有职务的主体。这是“他动”。那么，自动呢？自动，是处于职位上的主体，出于自己对目标和利益的追求与愿望而动。每一个主体都是受他动与自动的左右和影响。那么，职位的意义是什么，它有没有作用呢？首先，在组织中的任何主体都必须拥有职位和处在职位上，不然就没有其组织的存在和作用；其次，职位会产生“位能”。职位是一种潜能，是潜在地存在着的能量。其特点是上下、高低、左右和前后的落差与联系。它所决定的是等级和秩序。对于一个组织来说，职位所决定和产生的等级与秩序，不仅是必需的，而且是有限的资源。但是，职位要现实地产生和发挥其动能，是取决于主体的作用。
＊角色传递
主体在其职位的现实作用，其实是通过扮演角色来实现的。因为主体在其职位上的作用，必然要采取和表现为一定的行为方式，它不仅反映职位的规定及要求，而且要反映相关的关系。这种内容和规定性及其行为方式就是角色。组织运行的实质是组织目标和任务的角色传递。由于职位之间存在落差和距离，基于职位的角色之间虽然加强了联系和形成了互动关系，但无疑是有限的，所以必须超越职位而形成和发展角色关系。组织的实际运行是角色之间的现实联系，而且这种联系是传递性的，是组织目标和任务的传递，是企业发展方向、目标和期望的角色传递。企业组织运行是为了实现企业的发展方向、目标、任务和期望的。而企业的组织目标和任务必须分解到各个职位或岗位，所以其发展方向、目标、任务和期望必然体现在各种角色上，落实到现实的角色关系中。这就需要通过角色传递来现实地、动态地、完整地、系统地实现企业整体的目标及任务。
企业目标和任务的角色传递，首要的内容是角色要求的传递。因为角色要求必须反映组织的目标和任务。角色要求的传递会采取信息传递的方式，即角色要求以信息的方式进行传递。其次，是角色权能的传递。这属于角色能量的传递。当然，角色的权能不是角色能量的全部，实际的角色能量还包括角色知能、技能、德能和品行等。角色目标和要求的传递必须落实到角色能量的传递上，通过角色能量的传递最终实现目标和任务。角色传递通常具有方向性，基于职位的角色传递，首先和主要是自上而下的传递。因为职位是区分为上下和高低的。但自上而下的角色传递不同于单纯的职权作用和行政命令，它是受动和互动的，需要被接受，甚至需要与受动者的角色期望相符。因为任何一种角色都具有它的期望，即使是受动者角色也不例外，不然就不能真正产生互动。角色传递的互动性突出地体现在横向的角色传递中。横向的角色传递也有方向性，这方向性主要是由发起者角色和主导性角色的取向，以及角色互动的力量关系决定的。超越于职权命令的角色传递的方向性突出地体现在自下而上的传递中。反映外部环境和条件的变化，以及预感企业发展方向和未来的，不一定总是来自于企业组织的高层，也可能来自于企业组织的底层，尤其是在快速变化和非常不确定的环境条件下，往往首先来自于企业组织的底层或基层。于是，来自于企业底层或基层的角色取向对角色传递的方向就起重要的作用。还有，角色传递可能是线性的，也可能是非线性的和网络的。可见，角色传递突出地体现了现代企业组织运行的本质特性。
＊人格互动
企业组织的运行仅有角色传递是不够的。首先，角色要求的传递不只是信息的传递，也不限于被接受，而是更要求被“理解”。因为不被理解的信息，很难传递角色要求，而被接受的角色要求可能是由于强制，而强制往往会产生抵触，甚至是反抗，这样就会阻碍和限制互动，组织运行就会受到障碍。而“理解”是属于人性和人格的。其次，正如前面所说，角色能量的传递不只是位能和权能的传递，还应该包括知能、技能、德能和品行的传递。知能、技能、德能和品行都是能量，而且是非常重要的能量，不仅会通过行为而实际地发挥出来，而且它们的存在就会产生影响。何况，它们的影响还会超越职位和角色的限制，在更大的范围内生效。而知识、技能和品德更是属于人的、人性和人格的。组织运行的人格联动，更由于构成组织的个人通常具有的共同价值目标和取向，会在整个组织范围内直接起作用，产生“同步”传递和“共振”。人格联动和同步传递的组织运行，不仅不排斥个人的地位和个性的作用，反而是充分地肯定，会防止人的异化而变成组织人。总之，组织运行的人格互动是形成共同的价值目标和取向、共同的理解、共同的观点和共同的语言以及共同的行动，还有包含个性和富有创造力。
＊运行管理
组织运行虽然是组织目标和任务的角色传递，但是在传递的过程中仍然可能偏离组织的目标，因此需要进行管理。与组织目标和任务的纵向传递相联系，并反映其要求的是一个指挥和控制的管理问题。其实，指挥直接就是纵向角色传递的重要方式。这表明纵向角色传递所形成的组织运行与管理存在一种同一性，即都是基于职位等级差别以及自上而下的联系和转换。而控制则不属于狭义的组织运行，而是直接属于管理，是对纵向角色传递的组织运行进行的管理，但也是对它的补充。这表明，纵向角色传递的组织运行可以说是一种管理型的组织运行。与自下而上和左右互动的角色传递相联系，并反映其要求的主要是一个领导和协调的管理问题。自下而上的角色传递似乎不需要管理，似乎高层管理者只是顺应基层管理者和员工的意愿，其实不然。它不是放弃管理或做尾巴，而是更高标准和更高要求的管理，即领导。左右互动的角色传递也需要领导，但主要是协调。自下而上和左右互动的角色传递的管理可以说是一种运行型的管理，是基于和服务于运行的管理。不管是何种内容和方式的运行管理，其最高水平都是基于组织运行，存在于角色传递中，并伴随着和超越于角色传递。这表明，运行管理一方面应该是无为而治；另一方面应该是积极有为。人格联动的组织运行突出地体现无为而治，但是管理者积极性、主动性和榜样的作用十分重要。
＊分合行动
组织运行与管理的联系非常密切，管理根植和超越于运行。这是一种分合关系，它突出地体现为管理者是“双重身份的成员”，既是组织的成员，参与其中，又是组织或部门的代表，超越其上。组织运行管理宜采取分合行动。古利克说，需要做的是“在管理核心和周围各项工作之间建立起一个交流和控制网络”，其包括几项主要的内容和步骤：第一步骤，是将需要做的工作进行界定，明确目的；第二个步骤，是派遣一个主管人员，负责实现目标；第三个步骤，是确定各项工作的主管部门和性质；第四个步骤，是建立和完善从专管人员到分工低端的管理结构；第五个步骤，是使主管（第二个步骤）对各项工作（第三个步骤）进行协调和激励，以最终实现工作目的（第一个步骤）。[15]这是一种循环型的分合行动，分步骤和相衔接地实现目标。
组织运行管理的分合行动，具有丰富的内容。“因任而授官，循名而责实”（《韩非子·定法》）的中国传统管理思想体现了这一点。其意思是：根据任务来授予官职，然后根据官名所规定的职责来提出实际要求。这首先是看到工作任务与实际结果的区分，然后通过“任”与“职”和名与实的联系，以及授权和责实来使工作任务与实际结果统一起来，使结果符合目标。用角色—人格理论来诠注，就是在区分角色目标和任务、角色权力和职责、角色要求和人格，以及角色人格的行为和结果的同时，把它们结合和统一起来。单就工作任务来说，也是分与合的统一。海信把工作任务分解到每一个部门和个人，然后通过制定和实行“工作任务书”的方式把各项工作任务结合和统一起来。因为“工作任务书”的内容包括：（1）集团大事分解任务；（2）主流工作任务；（3）协作任务；（4）临时交办任务。而“圣人治吏不治民”（《韩非子·外储说右下》）的思想，则是说圣明的管理者只要管好下级管理者就行了，不必直接去管理普通群众。美国管理学家孔茨说：“组织中从高层管理者到每一个下属的权威链越清晰，决策和组织沟通系统就越有效。”[16]这是以管理与运行的分开为前提，并区分管理的级次，以及治吏与治民，同时又是一个结合在一起的统一的管理系统，需要和包括“依民治吏”等，从而也就实现管理与运行的统一。
组织运行管理是通过分与合、再分与重合、细分与整合的发展变化来调整和演进的。
5．2 组织革新和再造：角色人格演进
5．2．1 角色进化
＊企业组织的非角色化问题
企业组织的角色地位和作用，首先取决于企业组织与环境的关系。如果企业组织与环境是适应的，那么它就会获得一种角色存在，就可以发挥它的实际作用。但是，企业组织会脱离环境的变化和要求。这主要因为企业组织的性质、状态和运行不同于环境，或者落后于环境的变化，或者偏离于环境的要求。只要企业组织脱离环境，企业组织的角色地位就会产生动摇和受到威胁。其一方面因为企业组织的要素是来源于环境的，而当企业组织脱离环境而失去角色地位时，就会使组织不能及时和充分地获得所需要的资源；另一方面，因为企业是要在环境中实际地扮演角色、发挥作用和实现价值的，脱离环境就不能实际地扮演角色和发挥作用，产品卖不出去，资金不能周转等。总之，企业组织脱离环境，其实就是企业角色离开其生存的环境和土壤，离开其扮演和作用的舞台。其次，企业组织的角色地位和作用取决于其与战略的关系。企业组织本来是为了实现战略而建立的，是扮演战略组织和实施的角色。但是，一方面企业战略是依据和反映环境的状况及其变化而变化的；另一方面，企业组织在组织和实施战略时必然造成一种确定的存在，这种存在往往可能成为继续发展的障碍与限制。这样，也就使企业组织可能失去其战略性的角色目标。无论是企业组织脱离环境还是脱离战略，其实都是非角色化，或者是角色退化，即会退化为脱离环境和战略要求的僵化落后甚至是僵死的存在。
＊企业组织的反人格化问题
企业是依据一定的条件和以一定的方式把个人统一在组织内而形成的，并且通过限制个人的行为数量，控制其行为方式，来实现组织的目标和任务。但是，在这同时往往也就会产生消极作用，而且随着时间的推移而愈加突出和严重，限制个人的自由，排斥个人的选择，否定个人的个性，打击和挫伤个人的积极性、主动性与创造性，使作为组织成员的个人组织化，变成组织的附庸和工具，导致人格的扭曲甚至部分地丧失。在这同时，环境和条件也在发生变化，从而到了一定程度就使组织因缺乏人格条件而不能适应变化了的环境，或者是对变化的环境缺乏感觉，或者是缺乏积极性和主动性来应对环境的变化，或者是缺乏应对环境变化的能力等。这就要求组织进行变革和创新。
＊企业角色进化的双重要求
企业组织非角色化和反人格化的问题必须解决，解决的基本思路和方法是角色进化。企业组织的角色进化有两个层次的内容和要求，第一是企业组织相对于外部环境的角色进化，即及时地反映环境的变化而调整其存在地位和作用，不断增进和加强与环境的互动，主要是与用户和供应商之间的联系与互动；第二是企业组织相对于内部成员的角色进化，即及时地反映员工的要求而调整其结构关系，不断地增进和加强与员工的互动，关键是调动员工的积极性、主动性和创造性，以提高企业整体的合力。
企业组织角色进化的双重内容与要求应该是统一的。它主要统一于企业组织的个性化，发展比较优势和竞争力。约翰·科特说：“今天几乎在所有地方，大企业都在重建，以使它们变得更有竞争力。这个变化涉及许多方面，其中之一是：以更简短的指挥系统来替代官僚主义的、等级森严的统治集团。这样可以使公司的内部联系简化，而同公司外部的供应商或分销商建立更紧密的联系。”[17]公司内部联系简化，一方面是使企业组织密切了与员工的联系，加强了与员工的互动，激发员工的积极性、主动性与创造性，提高员工的人格化水平；另一方面是使企业组织密切与用户和供应商等的联系，提高与环境的适应性，增强在市场的竞争力。不然的话，就无法实现角色进化，甚至会继续退化。例如，一家美国大型制造公司在全球化和竞争加剧的情况下，收益增长减慢，利润随着市场份额的减少而下降。1979年，公司高层的管理者到咨询公司寻求帮助，经过一年的研究，咨询者推荐了一个重要的改组方案，内容是减少首脑部门的职员和相应的官僚主义；建议公司面对新的竞争现实，大幅度地减少限制性的工作条例，并指出三个可能获利的途径，以便在两个主要的商业领域扩大市场的份额和全球化的程度。但是，有许多反对变革的理由，诸如：结果还不至于糟到足以证明冒险的必要性；咨询者还太年轻，经历得太少，还不太懂得公司的业务；竞争者的取胜幸运多于精明；企业重组能削去脂肪，也会剥去神经，等等。三年过去后，结果更糟糕了。[18]这其实就是角色排斥、淡漠、僵硬和退化，以及所必然产生的结果。
＊企业组织角色进化的原则
企业组织角色进化主要是企业组织的革新和改造。戈德纳提出组织更新的9个规则，即第1个规则是组织必须有一个有效地补充和开发人才的计划，第2个规则是组织必须为个人提供良好的环境，第3个规则是组织必须有固定的自我批评制度，第4个规则是组织内部结构灵活，第5个规则是组织必须有适当的内部激活的体制，第6个规则是组织必须避免使人们受制于自己制定的程序，第7个规则是组织要能够清除自身所产生的既得利益，第8个规则是组织应该对自己的将来感兴趣，第9个规则是组织的运转依赖于动机、信念和士气。[19]这9个规则其实说的都是关于企业组织角色进化的条件。第一，组织源源不断地引进和开发有能力的、工作热情高涨的人才，首先是企业组织积极主动地利用环境，吸收优秀的人才资源，只有这样才能真正适应环境的变化。其次，引进和开发有创见、有能力和工作热情高涨的人才，是防止和打破组织角色退化和个人的组织化，以提高组织的人性化和人格化的根本性措施。第二，组织为个人提供良好的环境，并制定积极的、建设性的事业发展计划，既是扩展和加强组织成员的角色作用，又是提高组织整体的角色水平和能力。第三，组织的自我批评制度是防止角色和人格退化的重要措施，是增进角色和提升人格的警醒装置。第四，组织内部结构的灵活会使部门和成员既具有独立性，又加强互动性，增进成员的人格水平，提高组织与环境的适应性。第五，内部激活体制是为了使组织的成员充分地发挥角色作用和提高人格水平。第六，组织必须避免使人们受制于自己制定的程序和能够清除自身所产生的既得利益，都是为了防止角色和人格的退化，提高创新的意识和能力。第七，组织对自己的将来而不是自己的历史感兴趣，是为了增进具有革新精神和适应环境变化的角色与人格。第八，组织的正常运转尤其是打破老化组织的僵化陋习，需要很强的动机、信念和热情等，表明人格是实现角色作用、防止角色退化和增进角色水平所必要的。而“每个组织，无论它堕落到什么程度，总有几个倔强的、诚实的成员。他们没有被个人利益蒙住眼睛，一直没有真正接受组织的其他成员已经习以为常的自我辩解和自欺欺人的做法。如果鼓励这些人开诚布公，他们很可能会这样做。”[20]可见，企业组织角色进化的关键在于创造条件使人的积极性、主动性和创造性得以发挥作用，而实质是人性和人格的激发、调整、提升和作用。
5．2．2 结构调整
＊调整企业角色的社会地位
企业组织角色进化需要通过结构调整来实现。而企业组织结构的调整，首要的是调整各要素所有者之间的结构关系。企业组织作为各要素所有者之间的长期合约，有一个反映各要素所有者在社会关系中存在地位的变化，以及依据企业发展的要求而调整他们在企业组织中的存在地位及其结构关系。从与社会关系的角度看，这其实是调整企业角色的社会地位。因为一个企业如果提高了员工在组织结构关系中的存在地位，那么也就相对地降低了股东在企业组织中的存在地位，从而也就提高了企业增进劳动者利益这种角色的社会地位，而相对地降低了企业增进财产所有者利益这种角色的社会地位。迈克尔·比尔等人说，“雇员和股东是经营企业中两类重要的利益相关者”，雇员的利害关系是经济上的，也是精神上的，还有政治上的。[21]当然，员工或雇员是一个宽泛的范畴，他们作为劳动力这种要素的所有者，可以区分为体力劳动者和脑力劳动者，以及介于两者之间的技能劳动者，而且还可以进一步细分，并且会形成不同的社会阶层。科技人员和经营管理者与体力劳动者属于不同的社会阶层。其次，企业业务结构的调整，卖掉一些业务和买进一些业务，创办和发展一些新的业务等，会改变与供应商、分销商和用户，以及竞争者和合作伙伴等的关系，从而也就调整和改变了企业角色的社会地位，或者是扩大了多元化经营的角色地位，或者是扩展了一体化经营的角色地位，或者是发展了国际化经营的角色地位，或者是加强了竞争者角色的社会地位，或者是加强了合作者角色的社会地位等。哈维—琼斯对帝国化学工业公司的组织结构进行调整，使它成为国际化的公司。帝国化学工业公司传统的组织机构是依国别设立，管理权集中在英国公司总部。哈维—琼斯将它们组合成了9个世界性的企业机构，其中4家企业机构的总部没有设在英国本土。它们都十分重视国际性产品系列的开发，避免了相互间的矛盾和冲突，提高了整个公司对市场环境的适应程度。公司再将下属的农业、合成纤维、盟德公司、石油化工和塑料等公司合并为化工及高分子材料集团公司。这不仅每年为帝国化学公司节约5000万英镑的费用开支，而且还有效地阻止了那些会降低新型特种化工产品利润、发展极为缓慢的初级化工产品生产规模的扩大，而加重对新兴化工产品的投资力度，实现产业结构的调整、优化和升级。同时，通过兼并购买而加强了自己参与国际竞争的地位，特别是特种化工产品领域的有力地位。例如，公司在1986年9月仅耗资5．8亿美元购买了美国格力敦油漆公司，从此使帝国化学工业公司成为世界第一号油漆供应公司。[22]
＊调整企业内部的角色结构
企业组织结构的调整，也从根本上调整了企业内部的角色结构。提高员工在企业组织结构中的存在地位，通常具有两个方面和层次的内容，一是赋予员工以财产所有权；二是赋予员工以决策控制权等。员工的财产所有权是以把员工的才能作为资本而赋予其剩余索取权等。而这又往往与控制权相联系。迈克尔·比尔等指出：“部分或完全的雇员所有权，在理论上使雇员有机会来对公司经营的方式施加完全的影响。股份持有人是否要把允许不同的关联集团对经营或是人力资源政策施加影响的机制弄进来，就由雇员自己决定了。”[23]这样，也就使员工扮演决策者、控制者和剩余索取者的角色，从而改变了单纯由物质财产所有者扮演这些角色的格局。当然，企业财产权结构的调整还必须辅之以治理结构的调整。不然，单纯财产所有权结构的调整还不能实际和充分地调整企业内部的角色结构。迈克尔·比尔等进一步指出：“最近的研究表明，雇员的所有权并不会自动地引向增强的雇员影响和劳资之间的协作。”[24]企业治理结构的调整，会直接地调整决策者、监督者、控制者、执行者和实施者，以及战略决策者和经营决策者，还有参谋者和咨询者等的角色关系。企业业务结构的调整也会影响企业内部角色结构的调整。一些业务部门被卖出，一些业务部门被买入，一些业务部门被合并，一些业务部门被分解等，都会使一些职务被削减掉了，一些职务被增加起来，使业务部门和职务的关系发生变化，从而使角色结构关系发生变化。
＊调整角色与人格的关系
企业组织结构的调整虽然根本上是角色地位和角色关系的调整，但不完全，还必须有人格和人格关系的调整。不然，角色地位和角色关系的调整就不能真正实现。迈克尔·比尔等说：“除非管理层拥有了包容进雇员的态度和技巧，而且雇员愿意并且能够被包容进来，否则雇员所有权并不能产生更大的影响。‘感觉到’的影响并不是同经济和法定的权力一起增长的。一致性、成本—收益效果、雇员投入和能力的增加也不是必然的结果。”[25]这直接说明雇员所有权决定其角色地位的提高，需要雇员和管理者各方都具有相应的意愿和态度，以及技巧和能力等。这间接地表明，角色地位和角色关系的调整，既要体现在角色人格和角色人格关系的调整上，更要通过人格和人格关系的调整来落实，要落实在人格化的角色价值取向、知识能力和品德行为及其相互关系上。哈维—琼斯1982年4月出任帝国化学工业公司董事会主席，一周内就开会讨论董事会工作情况，并就董事会的作用、职能等问题做出了一系列重要决议，改革有关的制度和组织。哈维—琼斯上任前的年代中，董事会每一位董事都具体负责一定的地理范围（如美洲地区）、一定的职能部门（如人事部门）及一定的业务经营范围（石油化工行业）。这使每一个子公司在董事会中都有一个席位的人维护自己公司的利益。占有这个席位的人与自己管辖的相关地区、部门和行业的负责人组成密切的策略团体，制定各种策略，在董事会上通过。公司中一位高级经营管理人士揭穿了其中似是而非的奥秘：“大家支持你想进行的改革，你也赢得这场游戏。这一改革对你自己的事业有益，可却对公司不利。这真是不可思议。”那其实是因为有一种狭隘短浅的部门观念。哈维—琼斯主持的董事会一致同意公司董事会作为集体应集中于制定企业整体的经营策略方向，将具体的经营决策权下放给与市场联系密切的下属单位的负责人。[26]帝国化学工业公司董事会角色地位和作用的改变，是由于董事会主席的角色人格调整和改变了，哈维—琼斯接替前任扮演董事会主席的角色。
企业人格关系的调整甚至对角色关系的调整起着先导性和关键性的作用。1985年8月，久米裕被任命为尼桑公司总裁仅两个月时间，公司科技研究中心产品开发部13位中级经理与公司外面一家咨询服务公司（即麦金泽合伙公司）合作组建了一个工作小组。久米裕的朋友、公司开发研究部主任园田善造支持了他们关于必须改变科技研究中心氛围的基本思路，对公司最高管理者们施加影响。工作小组创建了一个支撑独立思维，责、权下放，能消除基层管理人员对弊规的疑虑、坦诚交往的疑虑那样一种工作环境。尼桑公司科技研究中心的经理们在工作小组的敦促下提出了许多其他观点，并且在随后的几年中加以实施。一是中心每年对外开放一次，让公众参观中心实验室，举行汽车碰撞表演，进行赛车表演；二是中心举办论文探讨会和新经营观点辩论会，以促进和奖励对新思想、新观念的积极思维。另外，还实行“弹性工作时间”的制度和创建“创新俱乐部”的项目等。[27]
5．2．3 角色创造
＊关键是角色创造
企业组织革新和再造，以及角色结构调整的关键是角色创造。首先，是要有进行企业组织革新和再造以及角色结构调整的创新者角色、改革者角色和领导者角色。创新者、改革者和领导者角色创造的途径与方法，或者是企业原来的领导班子通过获得新的认识和确立新的目标而扮演这些新的角色，或者是通过制度的创新安排使得这些新的角色能够产生，允许和鼓励具备资格的人来扮演这些新角色，或者是通过权力结构的调整使得具备资格的人拥有相应的地位和权力来扮演这些新角色等。其次，企业角色地位和角色关系调整的关键，是创造新的适应环境和形势变化要求的角色。在新的科技革命的形势下，企业角色地位及其关系调整的关键在于创造新的科技型的决策者、经营者和管理者的角色。而在生态环境经济时代，企业角色地位及其关系调整的关键是创造生态环境型企业家角色。致于要改变员工所扮演的角色，就必须创造员工决策者、控制者和监督者角色，让工人充当董事会和监事会代表的角色。这除了制度创新安排外，还必须有新的知识价值取向、知识能力和品德行为，而且新的认识还是制度创新安排的前提。这也就意味着要有新的认知者角色，要允许有思想的自由，支持和鼓励发表新的意见和观点等。再次，企业组织革新和再造以及角色结构调整必须要有角色退出。而角色退出除了根本不具备扮演新角色资格的人从企业、单位和部门退出外，还有更为深入和具体的内容及方式，这主要是通过新的制度安排使得人们不能再扮演旧的角色，或者因扮演旧的角色要付出很大的经济、社会和心理代价而放弃旧角色。当然，要真正解决角色退出的问题，还必须开创新的事业，搭建新的角色舞台和提供新的角色机会，为角色退出和转换创造出路，以及培育新的角色人格。
＊内部角色创造的案例
哈维—琼斯把帝国化学工业公司的董事会从只为各职能部门和业务部门谋利益的组织机构改造为谋求公司整体发展的领导机构，董事会的两名董事负责所有的子公司业务管理，三位董事分别负责公司三大职能部门，另外两位董事则负责公司的海外经营业务部门，他们既有分工，又必须协作，相互理解和支持，相互制约和促进。公司国际人事部经理埃德加·文森特（Edger Vincent）对此评论说：“责任董事们不再将自己视为某一特定经营项目团体及其利益的代言人。公司董事会根本上改变了，执委会成员必须倾听对某一项目的各种建议，进而判断这一经营项目的行为策略和会产生的后果。这样，执委会就能更清醒、更有效地承担起整个公司的责任。”哈维—琼斯这样做其实是创造了真正的“公司法人团队企业家角色”。哈维—琼斯在将公司董事会工作重点转移到整个企业的发展上的同时，使得各个子公司责任总经理有较多的自主权，并规定子公司的责任总经理直接向董事会负责。[28]这样，也就创造了子公司企业家角色，其一方面是不受分管董事的直接支配和控制，可以自主地进行经营决策；另一方面是受董事会集体的领导，受董事会有关经营策略方向等的指导，与整个公司的利益和发展要求保持一致。
尼桑公司开发研究部把过去经理们共同同时承担至少3种车型的开发研制工作制度，改为一名经理负责一个车型。这样，他就可以专心于这一型汽车开发研制的各个阶段——从车型图纸设计、生产计划、营销策略计划及销售过程计划等，就可以专注于设计制造出一种成本低廉且能最大限度地满足买车人需求的汽车。[29]于是，也就使这些经理角色成了企业家角色了，而原来只是单纯的管理者角色，甚至是官僚管理者角色。
＊外部角色创造的案例
1981年，有一位美国企业的经理企图大规模地改组他的企业，想使它变得更有竞争力，但他明显地遇到了许多的障碍：公司职员、工会、他的上司以及他的老板都反对他。他的失败导致了降级，最后离开了公司。这整个事件对其他管理者都带来了消极影响，不愿再进行变革和改组。到1984年，这家公司的财务结果已糟糕到极点，以至于差一点被一家小型的商业银行收购。后来在一家中型投资银行的帮助下，公司卖掉了一个严重亏损的部门，并聘请了两家小咨询公司为它工作。其中一家咨询公司的老总——哈佛商学院1974年毕业的工商管理硕士说：“我的公司和其他一些咨询者提出了许多改变现状的建议。这些建议的实施需要许多该公司并不拥有的专家。因此，该公司找到了五个或六个以上的咨询公司，请求他们的帮助。”咨询公司和投资银行为企业提供“思想”，帮助企业进行业务重组，出售一些业务，或购进一些新的业务，帮助改造过时的生产方法。一位来自供应商中的工商管理硕士，甚至成为为该公司全日制工作的副总裁。[30]可见，这种咨询活动创造了一种特殊的企业家角色，即咨询企业家角色。
约翰·科特说：“就像领导者试图创立能激动人心的远景目标，经理们试图在规范的统治集团中出色工作一样，金融经纪人通常是市场的引导者、优秀的谈判员。咨询员以项目为导向，企业家以经营企业为他们的主要任务，金融经纪人经常以交易的情况观察世界。他们通过金融交易以帮助企业创业、成长和更有效地运转”，[31]帮助企业变得具有竞争力。这样，金融经纪人就可扮演一种特殊内容和形式的企业家角色，即创造金融经纪人企业家角色。
＊消除角色创造的偏见
角色创造存在偏见，这突出地表现在对“中层经理”的看法上。美国《哈佛商业评论》2001年第9期发表Quy Nguyen Huy的文章指出，“中层经理”这个词常常让人联想起这样的平庸之才：一个想像力贫乏、搞不出更好的东西而顽固地保守当前状态的家伙——或者更糟一些，一个破坏其他人将组织优化的家伙。中层经理被定义为比CEO低两层、比一线员工和技术人员高一层的任何经理。一项关于中层经理的六年时间的研究表明，中层经理对于一个公司的根本改变的实现做出了有价值的贡献——这一贡献大部分未被高层经理承认。这些贡献发生在四个领域。首先，中层经理经常会提供有价值的创新想法，他们有能力并且有意愿去实现——只要他们能被认真听取；第二，他们远比大多数高层经理在利用正式关系网方面出色，这使得可持续的、持久的改变成为可能；第三，他们能与雇员的情绪和情感需要保持协调，因而保证改革的动力；第四，他们在连续性改变之间保持力度——一方面使组织避免陷入惯性的极端；另一方面避免了混乱的极端。如果高层经理忽视中层经理的角色，则将很大程度上减少实现企业根本改革的机会。中层经理离一线工作既近又远，使得他们能够看到解决问题和激励增长的可能性在何处。说到预想和执行改革，中层经理处于一个独特的组织位置。他们接近日常的运营、顾客和第一线的员工——比高层经理接近——因此，他们比其他任何人都清楚问题出在何处。但是，他们又离第一线的工作足够远，能够看到整体情形，这使得他们能看到解决问题和激励增长的可能性在哪儿。以团体而论，中层经理比他们的高一层经理在职能范围、工作经验、地理分布、性别以及种族背景上，更加具有变化，因而他们的洞察力也更加丰富多彩。中层经理因而是一个产生如何使企业增长和进行改革的创新想法的丰富土壤，是创新的重要来源。事实上，中层经理的想法常常比他们老板的要更好。一家大型电讯企业，几年前发起一个彻底改革的计划时，设立了117个分开的项目。在由高层经理提议的项目里，80%没有达到预期，或是完全失败。而中层经理提议的项目有80%取得成功，带来了每年至少3亿美元的利润。中层经理在刺激创新方面同样很成功。
有许多高层经理无法倾听中层经理意见的例子。经验丰富的中层经理被看作企业里的“恐龙”，总是提出事情无法完成的理由。高层经理亦相信这一通常看法，因而不愿意将中层经理当作值得信赖的、有见地的顾问。反过来，中层经理知道自己的意见不被听取，因而选择了“抱怨儿童”的角色。他们将创造改革的一切努力掩藏起来。外来的咨询专家可能提出中层经理已经提过的方案，但将中层经理像“过时的旧人”一样在高层经理面前抛弃，为了证明高额收费和合同扩展的合理性。同时，中层经理是沟通能手。如果能让具有良好关系网和声望的中层经理接受改革计划，他们将会向组织里的其他成员巧妙沟通。改革计划的成功实施要求在整个组织里进行清晰而有效的沟通。许多中层经理从操作员或者技术专家开始他们的职业，通过时间以及职位调换，他们建立了一张足够宽而深的关系网。他们知道谁知道什么，该如何让事情得到解决。新来的管理者将得不到拥护，除非他们能将这些想法与经验丰富的中层经理的管理技巧和声望结合起来。如果能让具有良好网络关系和声望的中层经理接受改革计划，他们将会向组织里的其他成员以巧妙而不会造成破坏的方式兜售计划。他们知道哪些团体和个人会上船，如何针对不同的听众组织语言。高层管理者如果懂得承认、尊重并且公正地对待组织里有影响力的中层经理，那么将赢得信任的同盟，也将提高实现组织改革的可能。以上分析和论述广泛和充分地表明，各种各样的偏见窒息了中层经理的变革和创新角色，只要消除对中层经理的偏见，以及进行相应的制度创新安排，那么完全可能创造大批中层企业家角色，许多中层经理可以扮演企业家角色，成为高层经理变革企业组织的得力助手。而这关键在于高层经理应退出官僚管理者角色，而扮演领导者角色以及具备相应的角色人格，要把中层经理从陈旧和官僚的体制中解放出来，解放他们的主动性、积极性和创造性。
＊突破角色创造的身份限制
高层经理之所以比较普遍地忽视中层经理的创新意识和沟通能力等，而存有种种偏见和轻视，主要是因为高层经理的身份高于中层经理，产生“眼下黑”。其中包含着其人格和良知被身份所限制和受身份的压迫，而不能充分和有效地发挥作用。所以，要消除角色创造的偏见，就必须突破身份的限制。角色创造来自身份的限制是多种多样的。除了高层管理者高高在上的身份限制，对中低层管理者和普通员工的身份偏见，中低层管理者和普通员工自己的身份限制等以外，还有其他职业的身份限制。例如，咨询员的身份通常是一种“局外人”。局外人身份有它的好处，会比较客观和超脱，但也有它的限制，不太了解内部情况尤其是历史过程和现实细节，可能过于理想化甚至是不太负责任。因此，要创造咨询企业家角色，咨询员就必须突破其局外人身份的限制，充分地了解内情和真正地负起责任。同时，金融经纪人的身份角色是金融业务中介，而不是企业经营管理。因此，往往可能偏离企业发展壮大的要求，而只为了眼前的需要和一时的利益而经纪，甚至采取欺骗的手段和方法。因此，特别需要角色扮演者具有真正服务于企业发展壮大的价值取向、知识能力和品质行为，要突破其身份的限制，而提升其角色和人格的作用。所以，对咨询企业家角色和金融经纪人企业家角色的资格条件的要求应该是严格的。
5．2．4 组织演进
＊以垂直结构和身份地位为基础
企业是一种权力组织，企业组织必须以权力为基础和要件。作为企业组织演进的基础，权力的重要性是很显然的，尤其是财产资本权力的重要性；作为企业组织演进的基础，权力的占有和控制是不对称的；作为企业组织演进的基础，稳定是首要的目标和任务；作为企业组织演进的基础，存在着等级地位和身份，需要实行集权和控制，建立规则和秩序。古典组织理论主要反映垂直结构和身份地位的特性、内容和形式等。中国的企业处于其在市场经济条件下生存发展的早中期，大多数企业缺乏资本和规则，权力是集中的，等级和身份是明确的，控制是严格的，是一种以等级身份地位为基石与阶梯的垂直组织。这有其自然的合理性和历史的必然性，尤其是在中国的历史背景、文化传统和现实条件下。
＊以平行结构和人格作用为目标
企业垂直结构和身份地位存在限制，主要是上层对下层的统治和压迫，下层作用的被动性和消极性，甚至会产生对立和排斥，忿忿不平和心怀怨恨，在形成整体力量的同时产生个体力量的无谓消耗，乃至有害的或破坏性的结果。同时，身份会限制着角色的创造和发挥，更甚的是造成人性的扭曲和变形，过分地张扬了人性的某一方面，而严重地限制了人性的另一方面，或者是部分上层人士获得某种极端的发展，而多数下层人员的本性和潜能受到极大的扼杀与限制。可企业是一种人的组织，它最大的价值是充分地调动各个人的主动性、积极性和创造性，提高素质和发挥潜能，发展广泛的相互关系，实现充分的互动作用。所以，企业组织演进的目标是平行结构和人格作用。平行结构和人格作用的前提条件是：权力的多元化和分散化，主体的地位比较平等，与社会的联系比较广泛和充分。平行结构的目标是多元化的，把相互关系与稳定和发展统一起来，以全面的发展为主要目的，既是组织的全面发展，也是个人的全面发展。平行结构和人格作用的意义是：充分的分化与整合，打破和超越身份地位的限制，依据客观的需要创造和调整角色，不断地扩展、加强和提高相互关系，形成高度的互动，甚至会产生“共振”，具有非常强大的效能。同时，人的本性与潜能得到充分的重视和全面的开发，人格全面发展和不断提升，既使角色充分地发挥作用，又主导和超越角色，形成和发展人们共同的价值取向和理想信念，共同学习、分享知识和提高技能，充分沟通、互相帮助和共同负责等。这是一种很高的境界。
＊以层面调整和角色创造为中介
企业组织是从垂直结构到平行结构、从身份地位到人格作用，以及从古代形式到现代形式不断演进的。联想的企业组织结构经历了三个阶段的演进。第一阶段，1987年以前，被叫做“平底快船”，即人员少，部门少，人员和部门一专多能，权力高度集中。从1988年开始；第二阶段，被称为“大船结构”。它在集中指挥、统一作战这两个要素之外，又加上专业化分工的内容，建立许多职能部门。联想组建了五六个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部等。1993年联想进入第三个阶段，它被命名为“舰队模式”。它使那些年营业额达到亿元的事业部有更大的独立性和自主权，能够获得更大的发展。
发展到了现代，组织已经成了一个系统。按照现代组织理论，组织系统的第一个部件是个人以及他给组织带来影响的人格结构；第二个部件是职能的正式排列；第三个部件是非正式组织；第四个部件是角色需求、个人的角色领悟，以及角色间的互惠和融合；第五个部件是物理布局和人机系统。[32]这表明，组织从垂直结构向平行结构演进的基本方向是肯定非正式组织和引入人际关系。非正式组织不同于正式组织的关键在于“个体与非正式组织之间存在着相互作用力”，[33]是人格化的组织。而“正式组织是工作之间的相互作用模式”，[34]是非人格化的组织。无论是正式组织还是非正式组织，都存在着组织对个人的期望和个人对组织的期望，差别在于正式组织是排斥个人与组织的互动关系，而非正式组织正是包含了这种互动关系。
如何打破正式组织与非正式组织的界限，使对立的正式组织与非正式组织相融呢？这关键是引入角色概念和进行角色调整。无论是哪一种期望，都可以归结为角色期望，而要使相互期望得到实现，则更必须引进角色概念。因为角色是相关和互动的。同时，角色是多种多样的，一个人可以扮演多个角色，可以扮演正式组织的角色，也可以扮演非正式组织的角色。于是，就应该通过角色调整和创造，使处在正式组织中的人在扮演正式的组织角色外扮演非正式组织的角色，使发号施令的老板或经理扮演倾听和沟通的领导角色甚至是朋友角色，调整和修正与员工的角色期望关系。这样，就可以把人际关系引入到正式组织中去，使人格得以充分地发挥作用，使正式组织人格化。
图5．5 决策层面的调整和扩展
如何使垂直结构转变为平行结构呢？这需要以层面结构的调整为中介。这一方面因为垂直结构包含着层面结构，只不过是以等级结构为主导；另一方面，因为平行结构是扩展的层面结构。所以，层面结构的调整和扩展可以降低和减弱等级性，使垂直结构转变为平行结构。例如，企业决策层面结构的调整，首先可以区分为战略决策和经营决策，并把雇员吸收进决策层，还可以建立决策的参谋机构，甚至把外部的决策咨询吸纳到内部来。这样，就使决策层面大大地扩展了（见图5．5）。在此同时，也就密切了决策层与执行层的关系，使垂直结构向平行结构转化。战略决策需要实施和管理，而经营活动包括进行决策。而决策层面的调整和扩展，决策与执行的平行化，是以角色的调整和创造为内容与条件的。高层管理者调整和改变其独占或垄断决策的角色，创造经营决策角色、雇员决策角色、参谋决策角色和咨询决策角色等。这也就使角色超越了身份，决策角色超越了老板、高层管理者与中下层管理者、员工以及专家和咨询人员的身份区别与限制。而要实现角色超越身份，其关键是人格的作用，是人格超越身份的限制，尤其是老板和高层管理者的人格超越了他们高高在上的身份限制，当然也有下层管理者和员工等的人格超越了他们的身份限制。于是，就使老板、高层管理者、中层管理者、低层管理者和员工，以及专家和咨询人员等不同身份者形成和发展平等的人格关系，为进行角色调整和组织结构的平行化创造条件。哈维—琼斯考虑到董事会成员轻松自然的交流异常可贵，为了创造一个健康的交流氛围，为了强化平等交流和权力下放等的象征价值的作用，将公司董事会的成员从原来的11位减少到8位，更为关键的是他取消了常务副主席这一级的职位。他说：“我相信我们这一级机构保持一个水平面是一个基本原则。一来可以保持我们这个班子的团结，二来给下面的人做个样板。记住，如果一个8～15个人的董事会不按等级划分就不团结，你怎么可能让公司其他员工拧成一股绳呢？”[35]而这关键是哈维—琼斯的人格超越了他所处的地位和拥有的身份以及所扮演的角色。
层面调整和角色创造这个中介，不仅媒介着上下和左右的联系与转换，而且也媒介着企业内外以及与社会的联系和转换。其道理是相同的，这里不再展开分析。
历史背景和文化传统不同，企业组织演进的路径是有差别的，中国传统文化对企业组织的演进是有影响和起作用的。这主要是道德、人伦和人情等对企业组织演进的各个阶段都会产生影响。
5．2．5 超越组织
＊从组织价值到个人价值
企业家建立、革新和再造组织，直接是为了创造和发展企业组织的价值。组织价值首先是把组织的成员集中和统一起来，控制他们的行为，以实现组织的目标和任务。而企业组织的目标和任务是不断地变化、演进和丰富的，从为所有者或股东谋利益到为股东和员工谋利益，从单纯的利润最大化到综合的效用最大化，从近期利益最大化到远期利益最大化和实现战略目标等。这些丰富的内容既属于组织的价值，也包含着对组织价值的超越。例如，为股东和员工谋利益就是对企业作为股东组织的价值的超越。实现和发展组织的个人价值，更是对组织价值的根本性超越。组织的价值虽然本来就包含着个人的价值，但个人的价值完全包含在组织的价值中，只作为组织成员的价值。而所谓超越组织价值的个人价值，其根本的规定性和内涵是使组织具有员工个人的意义和价值。这首先是超越个人对组织价值取向的认同，充分地肯定个人自己的目标、理想、意愿和动机，并尽可能地给予满足；其次，是使组织成为个人施展才能和实现价值的舞台；最后，是允许个人展现其个性，支持和鼓励个人提高素质与能力。但是，这并不意味着对组织价值的完全否定，而只是对排斥和否定个人价值的组织价值的否定与超越，是包含和体现丰富的充分的个人价值的组织价值。克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔说：“辨别、传播以及形成组织的价值主要靠的不是分析和逻辑推理，而是情感和直觉。”[36]靠感情识别和传播的组织价值，显然不只是个人所认同的，而且是充分包含和体现个人价值的。巴特利特和侯莎尔进一步说：“那些能大胆声明他们所代表内容的企业，一般会吸引和留住能辨别自己价值、并能对认同他们价值的企业作出深情承诺的员工。ABB集团执行副主席、负责公司能源传输与分配事务的高兰·林达尔评论说：‘最后，经理们并不是忠于一个特定的老板或者一个公司，而是他们信仰或满意的一整套价值。’”[37]这“一整套价值”既是员工的，也是组织的，是组织与员工共同的，既是超越组织价值的员工个人价值，也是充分包含和体现员工个人价值的组织价值。企业要形成和发展这样的价值，就需要有企业家精神，进行创新、开拓和超越，扮演超越老板和高层管理者地位及身份的角色，并且要有很高的人格境界，以及采取相应的行为。英国美容产品零售商——博迪商店（Body Suop）的创始人安妮塔·罗迪克说：“大多数企业眼睛只盯着利润、利润、利润，我认为那实在太枯燥乏味。我要创造一个能将人们联紧在公司的动力和激情。特别是对年轻人，你必须想方设法抓住他们的想象，你要使他们感到自己所作的事是重要的。”[38]
＊从经济实体到社会机构
企业的目标和任务一旦超越利润，也就超越了经济组织，从经济实体向社会机构转变。企业组织单纯追求物质和经济利益，片面追求自己利润的最大化会受到各方面的限制，会产生排斥作用，把员工的精神作用以及用户、供应商和社区等的社会作用排斥在外，于是也就会产生对立的力量，使用户和供应商等成为企业的对立者，从而障碍和限制企业的发展。所以，企业发展到一定的程度要继续前进就必须实行目标的多元化，把为员工谋取精神利益，为用户和供应商等谋利益都纳入企业的目标中，要从追求单纯的利润最大化转变为追求综合的效用最大化，从追求近期利益最大化转变为追求远期利益最大化。其中不仅包含或体现社会利益目标，而且包含和体现环境利益目标。这样，企业组织也就从经济实体转变为社会机构了。巴特利特和侯莎尔说：“公司是现代社会最为重要的，即使不是最重要，也是重要的机构之一。一家公司今天已不只是一个实业。作为资源和知识的重要宝库，公司承担着一个通过不断提高生产力和竞争力来创造财富的巨大责任。此外，它们的定义、创造和分配价值的责任使公司成为社会变革的社会原则代理机构之一。在微观层面上，公司也是社会交往和个人实现的重要场所。”[39]
企业实现从经济实体到社会机构的超越，一方面是依据市场和社会环境以及企业与之关系的变化，市场不只是单纯的商品买卖和金钱交易，而是演变为包含哲学、观念和道德等丰富内涵的大市场，社会主要不只是私人关系和经济利益关系，而是发展为包含大量的公共关系和非直接的经济利益关系，企业不只是“从事经济交易的简单代理机构”，也不只是“其股东、消费者、员工以及大型社区的从属物”，而是社会繁荣、富裕、进步和文明的重要创造者与推进者，承担着广泛和多方面的社会责任；另一方面是基于企业家不只是企业的企业家，不只是为企业谋利益和图发展，而主要是社会的企业家，为了社会的繁荣、富裕、进步和文明而创办、经营和发展企业，超越了传统企业家所扮演的角色。
＊从权力组织到角色人格
企业从组织价值到个人价值、从经济实体到社会机构的超越，包含和体现了“从战略意图到企业意义”的超越，其中隐含着从权力组织到角色人格的超越。企业作为一个组织，是一个权力组织，尤其是出资者的权力组织。而一旦开始从组织价值到个人价值的超越，就突出了企业的意义。从经济实体到社会机构的超越就更是突出和张显了企业的意义。虽然社会机构也是一种机构，而且往往还是一种相对固定的机构，但它所包含和可能实现的意义是远远超出了经济实体。企业意义不可能只以权力组织的存在而获得实际的体现，而必须通过角色和角色的扮演来体现。权力组织只能是实现企业意义的基础和条件，而角色是一种行为方式，角色的扮演是实际地发挥具体和有价值的作用，是贯彻和体现意义。所以，企业必然要超越权力组织而成为角色，从主要扮演一种角色到扮演多种角色，不仅扮演为股东、员工和消费者谋利益的角色，而且扮演为社会承担义务和做贡献的角色。而企业要真正地扮演角色和充分地发挥角色作用，就必须具备角色资格和形成角色人格。于是，企业就应该是一种角色人格。它包括认同角色的价值取向，具备角色的知识能力和倾注角色的品德行为，还要有超越角色的人格境界。安妮塔·罗迪克说，“要创造一个能将人们联系在公司的动力和激情”，就是要创造一个充分人性化和人格化的企业。企业要充分地包含和体现人的动机、思想、智慧、理念、情感和道德等。因为“意义”不仅是角色的，更是人格的，充分地包含和体现人的理想、智慧、信念、情感和道德等。所以，意义是企业角色人格的核心内涵。它不仅是一个企业组织认识到它与股东和员工之间是相互依赖关系的体现，而且是“一个公司对其广泛定义的责任所作出道德反应的说明”。[40]它包含和体现一种新的反应内容和方式。因此，这也就要求有相应的企业家行为格式，既不是单纯地考虑和为了企业的利润最大化或占领最大的市场份额，也不是分别和综合地追求股东、员工和消费者的利益，而是高度地认同和倾注于企业理念、组织价值和员工的工作意义等。
5．2．6 典型分析：首席执行官（CEO）
＊首席执行官是企业组织结构演进的产物
企业组织结构是随着业务规模的扩大、业务种类的增加和结构关系的调整，以及决策、控制、经营、管理和协调关系的变化而不断演进的。当业务规模非常大，业务种类很多，业务结构关系相当复杂，子公司和事业部都拥有经营决策权，独立自主地进行经营活动，子公司成为独立法人，事业部发展成为超事业部，出现经营决策和管理的分散化，以及战略决策与经营决策脱节、战略决策与管理控制脱节达到一定程度时，就需要加强和提高统一的决策和管理控制。但这不是一种单纯的收权式的集权，而是分权基础上的整合式的集中和统一。同时，这种统一也不是单纯的经营决策或战略决策的统一。战略决策已经在与经营决策相分离时统一于董事会了，经营决策则已经分别下放给子公司和事业部或超事业部了，单纯的收权是一种纯粹的倒退。所以，需要统一的是具有战略性和关系全局的经营决策，以及战略决策与战略实施控制的协调统一，其中包括战略决策与经营决策的协调统一。因为战略决策是需要通过经营决策来实施的。而且这些统一不是统一于一个组织，而是统一于个人。因为战略决策与经营决策的统一，以及分散化基础上的具有战略性的经营决策的统一，归根到底是统一于战略决策的执行和控制。而战略决策的执行和控制必须统一于个人，只有统一于个人才真正有效。于是，首席执行官就应运而生。
＊首席执行官是企业控制权结构演进的产物
与组织结构演进相联系和更为本质的，是物质资本与人力资本，尤其是财产控制权与才能控制权结构关系的演进。通常把所有权看成是财产所有权，与所有权相分离的经营权是由人力资本所有者所掌握和运作的。物质资本所有者为了控制对财产经营权的运作而掌握控制权，人力资本所有者为了有效地运作经营权和控制经营风险也必须拥有控制权。这样就有一个控制权的分解和配置，以及依据环境条件和客观要求的变化而调整与演进的问题。当战略决策权与经营决策权相分离时，就产生和形成了财产控制权与才能控制权的分立与结合的结构关系，董事会拥有的是财产控制权，而总经理拥有的是才能控制权，控制经营活动。当出现经营决策和管理的独立化与分散化，以及战略决策与经营决策脱节、战略决策与管理控制脱节时，才能控制权也就与财产控制权脱节。这就需要调整、加强和密切财产控制权与才能控制权的结构关系。首席执行官就是这种结构关系演进的产物，是财产控制权与才能控制权密切的结果和体现。魏杰说CEO是人力资本在企业中权力和地位已经极大地增长和加强的结果，[41]有一定道理，也有其深刻之处，但不尽然，甚至可以说很片面。因为首席执行官的职能虽然是参与或主持战略决策，但主要是执行董事会的战略决策。当然，这要以其个人才能控制权或人力资本的提高或增强为前提和条件。首席执行官直接体现财产控制权与才能控制权的统一。
＊首席执行官是组织与个人关系演进的产物
前面说首席执行官是企业战略决策与经营决策的统一，以及分散化基础上的具有战略性的经营决策的统一，必须统一于战略决策的执行和控制，从而必须统一于个人的要求的产物。这好像是单纯地提高和突出了个人的地位、作用和价值，似乎是个人凌驾于组织之上，与中国的传统和现实很相似。首席执行官确实是在企业组织中个人地位和作用提高的结果与表现。但首席执行官又不单纯是甚至主要不是个人地位和作用提高的结果。首席执行官是在组织高度发达和健全基础上的个人才能和作用提高的表现，并体现为权力和地位的提高，是组织与个人关系演进的产物。而中国的传统和现实是缺乏组织与个人关系的演进，既是组织绝对地支配和控制个人，又是个人凌驾于组织之上。而首席执行官所基于的是个人对组织的认同和组织对个人的肯定，是组织的超越。它体现从组织价值到个人价值的超越，但也是个人的超越，扮演首席执行官角色的人超越个人的地位和权力，充分地反映组织的要求，实现和增进组织的价值。所以，首席执行官是组织价值与个人价值的高度统一。但是，也存在超越组织与个人关系演进的逻辑，即非常优秀的领导人或企业家，他深刻和透彻地理解首席执行官的职能及要求，并且具有杰出的素质和能力，就可以充分地发挥首席执行官的作用，超越组织与个人关系的自然演进，建立与首席执行官职能作用相适应的组织结构，如张瑞敏和海尔。(www.xing528.com)
＊首席执行官在企业治理结构中的职能位置
CEO在企业治理结构中的职能位置，首先是一种高级执行者的职能位置。正如前面所说的，CEO是董事会战略决策的执行者和战略实施的控制者，是高级行政官员。豪特和卡特说，多年来程序过程的改良使“自顶向下的独裁管理已然被自底向上的团队所替代”，于是，“事实似乎告诉人们，如果经营程序正确，那么一个公司完全可以实现自我领导”，“但是这个信息掩藏了一个简单的事实：操作一个企业的应该是经理而不是程序”，“在那些最为成功的企业中，高级官员正日益向行动主义和干涉主义者的角色靠拢。”他们是“真正的实干家”，“能够完成重组所要求的工作”，“能够借助自己的权力发现问题的本质，从而提供更为成功的解决方案”，“能够通过程序改进和战略决策之间的联系而实现竞争能力的飞跃”等。[42]但是，CEO不是英雄主义的个人，而是一个伙伴式集体（包括CFO、CTO、CIO和COO等）的领头人。
CEO在企业治理结构中的职能位置与董事会的关系非常密切。CEO通常是董事会的成员，甚至往往是董事长兼任或兼任董事长。这表明CEO在董事会中的职能位置，表明CEO具有参与或主持董事会决策的职能。同时，CEO的职能位置表明董事会不是单纯的决策机构，而是建立和加强了与实施和控制统一的决策机构。正是由于CEO具有决策和执行的双重显赫职能，因此需要对他进行约束，对其工作进行评价。这就需要完善董事会的结构、加强董事会的权力和提高董事会的作用。董事会的成员要具备决策所需要的知识与经验，要获得和掌握广泛的信息，要向董事会授权和进行监督评价。洛斯齐说：“所谓授权是指，赋予外部董事独立的监督企业高级管理层以及企业表现的能力，当经营表现未能达到董事会的要求时，外部董事能够影响管理层去改变经营决策方向，而且在极端特殊的情况下可以撤换企业的领导。”这“意味着外部董事和CEO必须重新定义二者之间的关系。CEO必须明确地理解董事会的权力和义务，外部董事必须了解并尊重监督管理与实际管理经营企业的区别。”[43]另外，加强董事会的权力，“使得董事会能够保持独立并有效监督CEO的途径，是将董事会主席的职位赋予CEO以外的其他人，一个代表企业拥有者的人。”[44]“如果CEO同时是企业的董事会主席，外部董事们要选举一位他们的代表人，他能够在企业领导层不在场的情况下领导外部董事们的工作，并且与CEO紧密配合制定董事会的各项计划安排。”[45]加强董事会权力的基本途径和方法，是扩大董事会中外部董事的比例，甚至董事会完全由外部董事组成。董事会扩大权力后，必须保证自己权力的行使能够不干预到企业管理层的正常经营管理行为。当董事会与CEO的职能很接近，责任很相似时，区分就显得更加重要。CEO的职能是管理，董事会的职能是审核和批准。这也就需要明确和加强董事会的指导、审核和监督的职能。同时，需要与CEO之间进行讨论、对话和反馈意见。CEO进行一些重要的决策，需要征询董事们的意见，“邀请董事会参与到决策过程中来，但是决定监督与管理决策之间责任界限的法律权力属于董事会。”“CEO与董事们必须具有某种措施，能够不断地检查和调整二者责任特权之间的界限。”[46]
董事会扩大和加强权力后，“必须定期进行自我监督”，经常向自己提出诸如“与CEO的关系如何”，“对于CEO的信心如何”，“企业一直以来的表现如何”，“董事们所面对问题的复杂性如何”等问题。[47]年薪委员会、审计委员会和任命委员会等可以在监督董事会的表现时扮演重要的角色。“如果董事会不断增长的权力能够以一种与他们所监督的管理层相互协调的方式发展，那么企业董事可以在企业未来的奋斗中贡献力量。”[48]但是，我们国家的一些企业，董事会与CEO的目标不同，矛盾很大。新浪董事会罢免CEO王志东，CEO王志东成为股价下跌的牺牲者，成为投资方的对立面。投资方是要赚钱，关注的是数字。而CEO关注的是营业额和经营规模等。王志东说，问题的关键应该是如何才真正有利于企业的发展，虽然投资方与管理层有目标的差别，但应该能够统一，这就是统一于企业的发展。但是，这种统一还应该有制度和组织的保证，董事会不是单纯地代表投资方的利益，也应该有人力资本的代表，要有独立董事。当然，CEO也应该更加全面地考虑问题和把握情况，要沟通和协调与董事会的关系，应征询董事们的意见和邀请他们参与决策。正如王志东在总结经验教训时说的，如果有什么出于意料的和没有考虑到的，那就是自己的错。
CEO在企业治理结构中的职能位置，以及与董事会的关系，概括起来可以说，是介入董事会战略决策和主要进行战略实施和控制，并受董事会指导和监督的最高行政管理（见图5．6）。
＊首席执行官作为角色人格的内容和特点
首席执行官在形式上是一种职位，而且是一种地位显赫和身份高贵的职位。许多企业的领导人和高层管理者向往和追求这种职位，甚至可以说是趋之若鹜。但其实质是一种角色人格。首席执行官的职位是其角色人格的社会存在形式。被称为全球第一CEO的通用电气的杰克·韦尔奇，他的自传（杰克·韦尔奇、约翰·拜恩著：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社2001年版）描述了典型和独特的CEO角色人格。他说：“当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌入我的脑海：超过额度，狂野，快乐，粗暴，疯狂，激情，永恒运动，平等交换，开会至深夜，不可思议的友谊，美酒，庆典，漂亮的高尔夫球场，在真正的较量中作出重大决策，危机与压力，多次挥棒出球，少有的几次本打垒，成功的喜悦。失败的痛苦。”这些可谓是CEO角色人格的主要内容及特点。
图5．6 首席执行官的职能位置
首先，我们看CEO的角色。韦尔奇把CEO的角色描述为：“我认为一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活。作为一名CEO最首要的社会职责，就是确保公司的财政成功。只有一个健康发展的成功企业才有能力、有条件去做好事”——这是财政职能及其角色要求；“整个企业的工作是从最上层的领导开始的。CEO为整个公司定下了基调”——这是定调角色；“你的后院是别人的前厅：不要占据一个食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。”“千万别对对手掉以轻心。”“在真正的较量中作出重大决策，危机与压力，多次挥棒击球，少有的几次本打垒”——这体现思想者角色，它与战略角色密切相关；“每天，我努力深入每一位员工的内心。我要让他们感觉到我的存在。集体智慧最大化。让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO最主要的工作。”“总部大楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解实情的有效途径。”“‘人为先，策为后’：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”“随时作出评价”——这也体现思想者角色，是领导者角色定位；“平等交换。”“不拘礼仪：官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能化解这一气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争”——这些主要涉及交流者角色；“广告经理：维护公司的形象和声誉是CEO显而易见的职责之一”——这是扮演形象大师和广告经理角色；“永恒运动。”“早在一年前就把工作日程排得满满当当的，每天还要想办法挤入新的日程”——这是执行者角色。CEO“角色区”的核心是“快速运动中的决策者角色＋执行者角色”（见图5．7）。“在一个大公司里，小的东西容易迷失。当业务和公司发展起来的时候，它们的规模会成为阻力，而不是动力。将业务分割开以后，会使得大家的精神状态更好，更有活力，并有合适的资源作为支持。”这是决策者角色＋执行者角色的体现。首席执行官的角色非常富有挑战性，要求极高，难度非常大。所以，权力很大，“酬金很高”。
其次，我们看韦尔奇作为CEO的主要人格内涵和特点。韦尔奇说：“诚信：做人以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在何种好的或不利的情况下，都要保持这一作风。”“热情：对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎热情。”还有“狂野，快乐，粗暴，疯狂。”
图5．7 首席执行官的角色区
最后，我们看韦尔奇的CEO角色人格行为：拓展：拓展就是做到超出你所想象的可能。我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。不调整衡量标准的酬金，往往事与愿违。留住人才：我们企业的CEO们明白，如果他们挖掘出更大的潜力，是能得到回报的。我们的无边界文化改变了原则，将贮藏的最优秀的人力资源变成了资源共享。放弃最优秀的人才当然不是正常的行为。不过往往后来的人比原先走掉的人干得更出色。随时评价：作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时要作出评价——不论是分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊碰到某个人的时候。一个真正想做到智能最大化的企业就不能让多种文化并存。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不能遭到破坏。策略：商界成功并不是浮夸的预计得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。思想：市场是不成熟的。但有时思想是成熟的。我们之所以狂热地追求数一数二、修复、销售或者退出的策略，是因为没有什么东西比这个更真实和成熟了。创意是永存的。员工调查：知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。提升职能：我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，公司里的其他部门也会马上振奋起来。广告经理：在20多年里，我看了宣传公司和产品的上万个广告。我从来都不允许任何一个自己不喜欢的广告被播出。有张有弛的管理：当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就放手让人去干。开会至深夜。工作时间虽已超长，你还得和时间赛跑。无论你做什么，工作都不会离开你——你考虑的问题总是非常有趣。不可思议的友谊，美酒，庆典，漂亮的高尔夫球场，成功的喜悦，失败的痛苦。
还有，我们看韦尔奇的CEO角色人格行为的个性化：CEO要做的事也不是一成不变的。每个人的做法都不一样，不能说谁做得对，谁做得不对，也没有惟一的评价标准；每当我有了一个我希望贯彻到公司里去的主意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断地重复、重复、再重复，在会议上，在做总结的时候，年年如此，直到我窒息得说不出话来。我的行为经常是过分的，也许还是强迫性的。我不知道这是不是惟一的方法，不过这对我来说非常奏效；我总是认为图画比别的方法更能使我的头脑清晰。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西：“让我们进去打滚吧”，这是我经常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或职位；我知道自己很少因为做事而感到遗憾，但是却往往因为做得不够快而感到非常遗憾。
5．3 各种超越型企业组织：角色人格类型
5．3．1 集权超越型企业组织
＊集权强权型企业组织
集权型组织的典型形式，是直线职能组织。它基本是一种地位和身份关系的组织结构。控股公司可谓是强权型组织。它是强化地位和身份及其关系。母公司对子公司的操纵和控制，是放大可支配和控制的资本。集权强权型组织通常是单一的财产所有制或财产主导的所有权结构，所体现、加强和突出的是由财产所有权所决定的地位和身份，企业家所追求的财产规模的扩大和财产权力的增加。
以控制为核心的传统高层管理者通过获得、占有和支配信息的特权来维护和强化其权威。信息体系是公司高层管理者设置的，公司下属的每个组织定期要向上递交数据详尽的报告，经过整理、分析和重新修饰以供高层管理者阅览和审批，然后再用来监控下属的活动。正如一位基层经理说的，“你所汇报的每一件事都会被用作一个证据来反驳你。”信息藏匿于组织的高层，是用来迫使员工服从强加给他们的目标的一种威吓手段。
在集权强权的企业组织中，企业的经营运作依赖于其高层管理者的智慧和专长，以及公司确立的组织体系和管理过程所产生的管理效力，这些体系和过程在企业日常的经营活动中传递、利用知识和经验。这种公司模式除依赖高层管理者的素质外不依赖于任何其他人。个人的知识、能力和专长成为加强与提高其权力的资本。这使高层管理者能够有效地控制组织中的中层和基层的任何平庸之辈。一位德国的高级经理说：“在我们德国，组织在很大程度是由工程师管理的。那些工程师把组织当成一台机器，认为组织是一种可以设计、测量和控制（换句话说就是管理）的某种东西。对于我们来说，这些组织在过去运行得很好，特别是当我们的组织生产出一种又一种高效的机器时，更是如此。”[49]这其实是高层管理者把自己看作头脑，把组织看作躯体。
集权强权型企业组织，是企业组织演进的重要阶段，是企业发展的重要基础，而且这个基础可能存在于企业发展的全过程。但是，集权强权型企业组织会排斥组织内各部门和分支机构以及基层单位的独立性及自主权，产生出对立和排斥的力量，往往会造成官僚主义，扼杀中下层管理者和员工的积极性与创造性，限制人力资本的作用和业务的扩展。因为集权强权组织的理念品格和行为方式，是专制和独裁，雇佣或契约，控制和约束，以及纪律和服从。[50]
＊集权超权型企业组织
事业部制可谓是集权超权型组织。事业部制的企业组织，是在集中统一控制的前提下对事业部适当和有限授权，发挥事业部的作用，扩大和发展业务。海尔在其发展第二阶段实现事业部制。海信名义上是母子公司制结构，其实是一种类事业部制，子公司不具有独立法人的地位和权力，是类事业部。这主要是为了保证集中统一决策和管理。但事业部不仅拥有比较系统的经营权，而且在一定程度上超越财产控制权而加强和提高经营管理者的才能控制权。
集权超权或强权超权既是一种组织结构，也是一种理念品格，尤其是企业家的理念品格及行为。企业收购本是一种强权力行为，但是也有超越权力的内容和表现。1989年，在ABB公司收购西屋公司继电器业务仅仅数周后，珀西·巴尼韦克和当时主管ABB公司电力传输部门的执行副总裁戈兰·林达尔就飞抵美国，来表达他们对美国当地管理者的极大信心，并明确传达这样一个信息：收购方不会立即为被收购方制定限制性经营战略和划定收购后的经营界限。更让人惊奇的是：这两位ABB公司高级管理者不是以领导者自居，而是以同事相待。原西屋公司继电器业务负责人简斯说：“和我们过去西屋公司的老板不同，巴尼韦克和林达尔坚信电力传输业即将进入增长时代，他们将投资于这个未来时代。他们关心的问题是：‘我们怎样帮助你成为增长时代的一名真正做出贡献的人？’”[51]这主要是因为珀西·巴尼韦克和戈兰·林达尔超越了其地位和身份，而扮演领导者角色和同事角色。之所以如此，是因为他们具有较高的角色人格，有远大的价值取向和宽广的视野，有透彻的认识和很高的领导艺术，采取平等亲和的行为。
5．3．2 分权超权型企业组织
＊建立分权组织
集权超权型组织虽然超越了单纯的集权和强权，超越单纯的财产控制权而加强和提高才能控制权，但其超越是有限的，还基本处于集权和强权的控制下。尽管这种集权和强权控制可能主要通过才能控制权的作用实现的，但那基本是财产控制权所赋予的，才能控制权承担着重负。科特说：“在总经理任职生涯中，他们常常负担着过于沉重的工作职责任务，使得他们既学不到任何必要的企业管理知识，也未能建立起他们需要的那些工作人际关系。他们的工作时间过长，工作压力过大，最终使得他们的经营行为能力出现下滑的趋势。”[52]如果总经理的工作条件要求十分苛刻，那么即便是最为强健、最具进取心的人也不会有如此多的精力，从而会导致失败。这不仅会给企业造成损失和给他人带来损害，而且也会使他们的自信心受到打击，个人资本被破坏或受损害。科特说：“这意味着公司高层领导集团必须做出计划安排以适应相关的总经理班子的个人素质和个人工作经历，这也表示将某一个规模较大的部门一分为二或一分为三，使与这些新部门中高层管理工作相联系的工作条件要求受到一些限制，对任职者来说变得比较容易一些”。科特继续说：“我自己经常不明白到底美国大多数的联合大型企业老总们那些平庸无色的企业经营行为是不是源于那些联合大型企业的政策策略，这些方针政策正好形成了该联合企业中法人型业务主管的那些过高的、凡人无法达到的工作职位条件要求。”[53]这表明，实行分权和建立分权型组织，是经营管理者角色人格的要求，要他们保持自信，增进知识、技能和个人权力，切实有效地履行职责和充分有效地扮演角色的要求。
同时，20世纪70年代以后，由于新的生产技术的刺激，企业对生产规模扩大的呼声很高，又由于充分利用现有的生产能力和开发新市场而采取的多元化经营，对企业扩大经营范围起了更大的推动作用，而企业规模的扩大尤其是多元化经营要求实行分权。与大规模生产同期产生的分工协作和激励约束的科学管理原理，也为分权提供依据和保证。通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆和杜邦公司的皮埃尔·杜邦等一批具有开拓精神的企业家开始尝试组建革命性的事业部组织模式。事业部制体现了分权，超事业部制更体现分权。
＊分权的集权化
在实行分权的情况下，为了管理各个事业部及其相应的资金预算和战略计划程序，而必须建立相关的控制体系，从而大大扩充了管理总部。随着管理部门影响力的提高，以及为了保证信息质量等，管理的政策和控制程序日趋复杂，从而又出现新的集权化。其理念是：新的复杂的结构框架需要更富约束性的管理和控制。分权集权的组织观念，是鼓励高层管理者对下属授权并保持控制的观念。授权管理的必然结果是控制。高层管理者们倾向于一个观点，即他们的工作就是对重要资源保持直接控制，以行使他们的核心职责。分权集权的组织结构是：在高层，管理者看到的是秩序、对称和统一，这是为逐步实现公司任务和优先战略而采用的有计划的精确的管理手段；而在基层，基层经理对高层主管们只是“雾里看花”。其结果就像通用电子公司原首席执行官杰克·韦尔奇所描述的：“这种组织总是把它的脸对着首席执行官而背向顾客。”
分权集权组织具有其明显和突出的弊端。在事业部组织模式刚产生和推广的时候，就有少数人对它的消极影响进行了分析。社会学家威廉·怀特在他写了《组织人》中，竭力强调这种组织管理模式对员工行为一致性和可控性需求更大，严重地抑制了员工个人的主动性和创造力。管理部门专注于资本配置和实际效果衡量，企业员工被看作是一种在有效生产过程中可替换的零部件。在一个强调控制和协调、实行扩张计划的经营环境里，公司与员工之间开始形成一种隔阂和对立的关系。基层管理者产生挫折感而变得离心离德，极度不满甚至是彻底的愤世嫉俗，也有的退却为单纯的服从。
＊分权超权的角色人格
罗伯特·柯尔比于1975年担任西屋公司首席执行官后，对经营结构的调整和重新集中控制战略虽然取得一些成效，但产生一系列问题。到1983年，道格拉斯·丹弗斯接替柯尔比时，加强集权和控制核心业务发展所要付出的沉重代价开始显露出来了。丹弗斯开始了一个新的放权管理阶段，大大减化了公司总部对业务部门战略和财务计划的汇报要求。但是，在被授权的经营人员和公司管理层之间相互竞争的关系不断演化的环境中，权力下放只会加剧管理的无力状况，缺乏管理规范，人们往往无所作为，可是却为政治上的小动作赢得了赞誉。[54]这意味着企业组织不是单纯或一味的分权或放权，而是在分权或分权集权的基础上超权，其关键是实际和有效地调动员工的积极性与创造性，形成和发展企业的合力。而这主要取决于企业家所扮演的角色和具有的角色人格。杰克·韦尔奇通过不断的学习，从一个传统的有“中子杰克”之称的强硬的管理独裁者，变成了一个更人性化的管理者。他认识到，与其把他的基层经理和员工当做可控制的经营成本，不如把他们当做有一定主动精神、富有活力和创造力的人力资源来看待。他说：“我们员工的潜能被大大低估了，他们的技能也未被充分利用起来，我们当前最主要的任务是彻底地重新确定公司和员工的关系。我们的目标是建立一个能让员工自由地发挥其创造力和体会到真实成就感，并能把每个员工的最大潜力挖掘出来的工作环境。”[55]
分权对那些中高层管理者而言，尤其令人难以接受的是要他们放弃过去那些属于他们的权力和体现他们权威的控制职能。他们认为，某些方面的授权行为导致其他管理活动大伤元气。其实不然，或不尽然。随着控制职能的丧失，关键资源和开展重要经营活动的职责都让给了基层单位，很多管理者感到他们与企业关系不大了。其实，他们与企业的关系是更大了，只不过直接控制的关系不大，而间接作用的关系更大。以控制为核心的职能可以转变成“一种更具支持性的、以指导性管理为主”的职能。其重点是帮助那些刚被赋予职责的基层管理者，使其成为他们所期望的企业创造力的发源地。ABB公司的“公司政策圣经”将中高层管理者的作用定义为“支持和指导新管理者”。ABB公司继任总裁林达尔说：“当我们把公司所有经理都培养成具有领导才干的管理者后，我们将拥有一个自我激励、自我更新的组织。”林达尔一直认为他的主要作用在于为那些向他汇报的管理人员充当老师和教练。[56]
＊分权超权的组织结构
要实现分权超权，需要企业家充分发挥其角色作用，建立和健全相应的组织结构。巴特利特和高歇尔考察、分析和介绍了很多这方面的案例。数控设备公司和通用汽车公司创造了一些脱离主营业务的无监控工作，以摆脱官僚等级制的干预，为基层提供一个能够产生和培养新观念的富有支持性的组织环境。IBM和柯达公司设立了一批有新建项目的独立子公司，并下意识地使它们摆脱主营业务组织常规监督的压力及组织结构控制。宝丽来公司和履带拖拉机公司甚至设立新的企业，通过引导和资助这些企业建立非常规资金预算体系来维护这些风险投资企业的创造性，并产生温室效应。这些公司都声称他们的每一项新举措在激发企业活力方面均取得了一些成功。巴特利特关于原西屋公司与ABB公司组织结构的比较分析，表明分权集权型组织与分权超权型组织的区别。在原西屋公司，基层经理与公司首席执行官之间有五个管理层次，在ABB公司，却只有两个层次；在西屋公司，基层经理不断受到来自公司总部3000名管理人员官僚主义的百般刁难，在ABB公司，基层管理者必须调整自己，以满足总部在只有150人的情况下对基层管理者自我决策能力的更高要求；在西屋公司，决策是从上而下，并由政治谈判来决定，而在ABB公司，一线管理者必须主动解决更多的问题。
孟山都建立适应成长需要的组织。“新孟山都强调关系和角色，而不是组织结构。”他们放弃过去那种等级森严、总部决定一切的，沉重的、步调缓慢的组织结构，建立13个小的灵活的部门，它们能够更有效地对变化的激烈竞争以及技术发展、政治变化和社会发展趋势做出反应。公司结构是为了支持这13个业务部门而设计的。高度自治和相互联系的部门具有很强的激励作用，员工的行为与价值的创造之间有明确的联系等。全球化成功的秘诀在于：统筹考虑并全面权衡全球化的力量，赋予当地企业以自主权，将本地经理从等级制度结构、远离日常业务揣度上级意图及不信任中解放出来。[57]
分权超权型组织的具体形式是多种多样的，没有什么统一和规范的标准，且有内容和层次的差别。我国许多企业也进行组织结构的调整和变革，实行分权和建立分权超权型组织。例如，吐哈油田实行“内部业主制”，建立一种分权超权型组织。联想集团拆分为两个公司是建立分权超权型组织，而且依据杨元庆和郭为的个性特点而组建两个公司，是组建个性化的企业。柳传志的行为是一种典型的分权超权的角色人格行为。
5．3．3 大公司个性化企业组织
＊大公司个性化价值取向
大公司个性化是企业组织结构演进的产物，它超越组织的结构，更超越高层管理者的地位和身份，是充分角色化和人格化的行为。它充分地体现企业家的角色人格，也形成企业特有的角色人格。其价值取向主要为：公司不是我的，更是员工和大家的，是社会的；公司的价值和效益既来源于规模和规模的扩大，更来源于具有活力、创造性和竞争力的个性化，是个性化的价值的整合。巴特利特和高歇尔在《个性化的公司》一书中介绍说，1989 年ABB公司收购了西屋公司传输与配电事业部45%的股权。但是，ABB公司没有辞退败军之将，而是邀请大部分关键人员留下来，即使在第二年收购了剩余的55%股权后仍这样做。首席执行官巴尼韦克和林达尔等阐述了ABB公司的核心价值，即在它所服务的市场中为提高人们的生活质量而做出贡献。巴尼韦克解释说，ABB公司不仅仅只在从事电力传输设备的销售业务，而是在世界范围内为提高人类的生活水平而努力。为了实现这一切，他试图激励员工们以个人特有的方式将自己与公司巨大的社会使命联结在一起，将公司看作一个对世界重大问题施加个人影响的渠道。
＊大公司个性化理念品格
大公司个性化的角色人格包括理念品格，而且其价值取向也要体现为理念品格。ABB公司首席执行官巴尼韦克等高级管理者在宣传公司系统的社会价值观念的基础上，花费大量的时间推出了一种管理的新理念。这种理念强化了一种组织信念，即员工的能动性和责任感是公司管理哲学的核心。公司的高层管理者意识到那些最接近客户或通晓最新技术的员工通常应安置在更好的职位，以便对瞬息万变的环境需求和市场机会作出反应。
大公司个性化的理念品格，是以“员工是值得信任的”为基石。这除了公司的价值取向包含和体现员工的价值取向，公司的意义充分包含和体现员工个人的意义外，还以“公司全体员工拥有较高素质和较强能力”为前提。这一方面是企业员工的素质和能力确实在提高，而且确实要达到较高的水平；另一方面是在快速变化和非常不确定的市场环境中，在全球化带来大量机遇和巨大挑战，技术革新速度加快和产品生命周期缩短，产业重组和兼并扩张带来竞争压力增大，以及以服务为主导和知识密集型经济产生的条件下，企业要生存和发展也必须而且只能依靠全体员工。这使具有洞察力的企业家认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要得多和能形成核心竞争力的资源。
一种更为广义、积极和个性化的一种信念是：公司作为现代社会最重要的机构之一，必须不断为其赖以生存的环境创造新价值，成为社会进步的主要源泉。这种新观点孕育了公司与员工之间、公司与社会之间与以往不同的道德契约关系。只有给基层以独立性和自主权，基层才会积极发现市场机会，努力引入创新技术，创造新的发展条件和机会。ABB公司首席执行官珀西·巴尼韦克说，我们必须做到既具有全球性，又有地方性；既有大公司优势，又有小公司特色，在集中决策和控制的基础上大大下放权力。一旦我们做到了这些，我们将获得真正的组织优势。解决规模经济和灵活经营的矛盾和对立，特别需要减少内部争斗，打破地域性、功能性以及文化上的壁垒，使人们能够在公司范围内以企业家的眼光思索和行动的新组织理念。巴尼韦克经常提醒他的管理者们，企业应是一个为鼓励个人能动性和确保其承担相应责任而设计的组织。
20世纪20年代，当麦柯尼特升至3M公司最高层后，他创立了一套管理理论，认为管理者的主要职能是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。3M公司的基本信念是对员工能力的深刻、真诚、坚定的信任。真正的授权只会产生于员工与管理者之间的相互信任中。相互信任的关系并不是建立在个人理解和理性赞同的基础上的，而是构筑在强烈的情感归属中。在培育相互信任感的初始过程中，高层管理者显然必须身先士卒。只要高层管理者这样做了，而且是真心诚意的，那么相互信任感就一定能够建立起来。
＊大公司个性化组织结构
大公司个性化的价值取向和理念品格都要通过组织来体现和保证。这就要建立一种组织结构。巴特利特和高歇尔把“一个有足够灵活性的、能让每一位员工利用其特有学识和特殊技能的组织框架”，定义为“个性化公司”的模式。个性化公司具有形成三种核心能力所需要的组织特征：第一，是在对员工根本信任的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性；第二，通过建立一个完整的组织学习程序，加强企业家的管理活动与员工专业特长之间的联系；第三，是不断进行自我更新的能力。规模小型化、地域化以及实现权力彻底下放等诸种要素必须成为个性化组织的基础和核心，而大规模、全球化和集中决策及控制是它的外延。
大公司个性化新管理模式，是依据公司与员工之间、公司与社会之间新的道德契约关系，建立一种以目的、过程和员工为中心的体现个性化公司管理原则的新体系。其核心是创建一种组织环境，这个环境鼓励和支持员工保持一种完全不同的工作态度和行为规范。ABB公司首席执行官巴尼韦克说，管理一个像ABB公司这样大而复杂的企业的惟一办法是尽可能使其简单化和地方化。新闻界也许会将我们描绘成一个拥有超过300亿美元资产的全球分散化经营的公司，但我们却将自己看作是1200个公司的大组合，其中每一个公司平均有200个员工。这就是我们赖以成功的真正秘诀所在——员工们需要有明确的工作责任、清晰的业绩评估制度以及最大限度的自由空间去施展自己的才能。
大公司个性化的组织结构具有相应的信息系统。ABB公司依赖于一种相互上下在权力和资源的分散化，基层管理者拥有决策自主权的同时，建立一种管理机制以保证合理的决策指导、考查和审批。ABB、ISS和3M公司等都设立了这样一种管理机制。在ISS公司，每一所在国子公司都按照独立法人实体设计，成立董事会，对当地公司经理们的战略计划、经营预算和投资性支出计划提出意见等。ABB公司为其1200个基层经营公司设立了非常类似的地方性的董事会组织框架。这些公司没有一家放弃对基层公司的管理权，也没有一家因其将生产和资源置于基层公司控制下而产生失控局面。
促进，先由下到上、再由上到下的决策管理过程，使各个层次的管理者都能与员工进行对话和交流，探讨如何建立和维护企业长期的、持久的竞争优势。这种组织管理模式，要求每一员工都对决策和经营管理工作提出质疑和挑战。个性化企业组织要以员工的自律性为基础。需要有明确的绩效标准和预期，民主化的信息交流体系，以及形成一种建立在同事之间相互可比性基础上的挑战自我的环境。培养员工专业技能和提高员工的素质，是个性化公司的关键。而制定员工聘用政策是培养员工专业技能的一项战略性决策。
大公司个性化组织结构的形式，可以看成是联合舰队型。联合或整合的手段或方式除了资本外，还有管理、技术、品牌、文化和情感等。海尔人认为，中国的企业集团，更多的是一列火车的模式，前面是一个车头，来一个企业挂上一列车厢，这个车头不管有多大的动力，挂的企业太多了，最后也会使它的速度慢下来，以致于可能停下来。而海尔采取的是一种联合舰队的模式，所有的单位都要服从于旗舰的指挥，但是你又要发挥你们各自的主观能动性。也就是允许你、要求你要各自为战，但是不允许各自为政。
＊大公司个性化角色行为
大公司个性化的组织及其领导人会采取相应的角色行为。在ABB公司，珀西·巴尼韦克强调把公司管理总部的职权重新分配给基层公司。他将这个拥有300亿美元资产的全球性公司的总部管理人员从2000多人削减至150人。公司总部90%的管理人员就彻底地改变了他们的传统职能，使基层经理们有很多决策的自由。
过去是西屋公司传输与配电事业部的一部分的继电器业务，现在成为ABB的继电器有限公司，其总经理简斯现在被赋予一种企业精神推动者的职能，肩负着推动他所管理的基层企业发展的责任和义务，不仅要对公司的损益状况负责，而且也要对公司的资产负债状况负全部责任。他既要重视现金流量的管理，按时向母公司支付股息，用大约30%～40%的总收入作为利润提留，将之用于明智的投资。同时，他可以向当地银行借款，并可通过自有资本的变化继承年复一年的经营积累，建立一个可行的能持续发展的公司。为了支持和指导他的决策活动，简斯成立了一个七人决策咨询委员会，作为他公司的一个小型地方性理事会发挥作用，一年开会3～4次。决策咨询委员会的成员既有来自ABB公司全球继电器事业部的，也有来自美国电力传输与销售公司总部的，还有来自管理ABB公司其他相关业务的管理者。这样，不仅有力地保证简斯决策的科学性和正确性，而且有力地保证和实现ABB公司对其战略决策的指导。反过来，简斯不仅管理他自己的公司，而且还分别被加拿大的普厄托·雷坎继电器公司，以及与ABB公司联系密切的网络控股公司邀请参加他们的决策咨询委员会。不仅如此，身为全球最大的和最具战略重要性的继电器生产企业之一的总经理，简斯还在世界继电器行业理事会中占有一席之地。一个企业的基层管理者能够在广阔的国际环境中扮演重要的和积极的角色，这只有在一个个性化的组织结构和管理框架中才是可能的。
ABB的继电器有限公司原先只是公司事业部的一个部分，现在成了有独立法人资格的经济实体后，又可以体现企业资源和经营职责高度放权的特征，而对下进一步放权。总经理简斯迅速地把他的公司转变为五大赢利中心，把职责和任务分解到组织的最低层次。于是，原先把自己主要当作工程技术人员的管理者们开始把精力集中到市场需求上，并开始日益关注公司的财务业绩。这样，也就使最基层的管理者成为企业家，或扮演企业家角色。那些贴近客户、站在技术革新前沿的人拥有资源和经营的职责和权力。在简斯的职业生涯中，他第一次感觉到他好像理解了他为之奋斗的宏伟目标是和一系列认同个人价值的管理理念联系在一起的。
斯坎的亚保险公司的保险及金融服务公司（AFS）的总裁简·卡伦迪，总是时刻在搜集信息，以便将一流人才罗网到他的组织中。每当他看中一个优秀人才，他就会为其提供一个职位，即便组织中显然不存在这样一个空缺。例如，在一次聚会上，卡伦迪邂逅了一位能干的管理人员安·克里斯琴·佩尔森，她的独到见解深深打动了他。卡伦迪不断地劝说她，直至说服她辞掉原职务而加盟AFS，由于当时没有现成的空缺职位，卡伦迪便任命佩尔森为AFS公司的业务发展主管，在斯德哥尔摩公司总部发挥独当一面的作用。几年来，佩尔森充分利用这个职位，并将其职责演变成为公司为进入新市场提供智力资源的岗位，从而巩固了斯堪的亚保险公司的全球性知识基地的地位，并使公司得以整合，对全球任何新创立的业务都能及时引入并加以调整。可见，大公司个性化的角色行为是充分人格化的。大公司的个性化最根本的是要使员工的角色和人格都发生根本不同于官僚化大公司中机器人的变化，使员工有一种主人的感觉，一方面是有权力和责任，俨然是一个企业主，扮演企业家角色；另一方面是确立和发展独立自主、有创造力和有个性的人格。
【注释】
[1]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第17页。
[2]［美］理查德·L·达夫特著：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年版，第7页。
[3]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第136页。
[4]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第136页。
[5]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第136页。
[6]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第22页。
[7]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第23页。
[8]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森等编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第136、137页。
[9]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第28页。
[10]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第184～185页。
[11]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第31页。
[12]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰· M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第31页。
[13]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰· M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第31页。
[14]［美］理查德·L·达夫特著：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年版，第11～12页。
[15]卢瑟·古利克：《组织理论札记》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰· M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第24页。
[16]Harold Koontz and Cyril o’Donnell，“Essentials of Management”，McGraw －Hill，1978．
[17]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第85～86页。
[18]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第44～47页。
[19]约翰·W·戈德纳：《如何防止组织衰败》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第292～296页。
[20]约翰·W·戈德纳：《如何防止组织衰败》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第298页。
[21]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第48～49页。
[22]见约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第145～148页。
[23]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第58页。
[24]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第58页。
[25]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第58～59页。
[26]约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第144～145页。
[27]约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第159 ～161页。
[28]约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第144～145页。
[29]约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第160页。
[30]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第86～87页。
[31]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第131页。
[32]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第148～149页。
[33]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第148页。
[34]威廉·G·斯考特：《组织理论：概述与评价》，载于［美］迈克尔·T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第148页。
[35]约翰·科特等著：《企业文化与经营绩效》，华夏出版社，1997年版，第146页。
[36]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层经理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第178页。
[37]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层经理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第178页。
[38]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层经理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第178～179页。
[39]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层经理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第186～187页。
[40]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层经理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第187页。
[41]魏杰著：《现代企业前沿问题研究》，中国发展出版社，2001年版，第30页。
[42]汤姆斯·M·豪特、约翰·C·卡特：《高级行政主管的新作用》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第39～40页。
[43]杰伊·W·洛斯齐：《向董事会授权》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第148～149页。
[44]杰伊·康格、戴维·芬格德、爱德华·洛勒三世：《评价董事会的绩效》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第131页。
[45]杰伊·W·洛斯齐：《向董事会授权》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第157页。
[46]杰伊·W·洛斯齐：《向董事会授权》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第163页。
[47]杰伊·W·洛斯齐：《向董事会授权》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第166页。
[48]杰伊·W·洛斯齐：《向董事会授权》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第167页。
[49]查尔斯·汉迪：《新的组织语言及其对领导者的启示》，载于［美］F·赫塞尔本等主编：《未来的领导》，四川人民出版社，1998年版，第25～26页。
[50]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第137～138页。
[51]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第28页。
[52]约翰·科特著：《总经理》，华夏出版社，1997年版，第155页。
[53]约翰·科特著：《总经理》，华夏出版社，1997年版，第158页。
[54]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第18～19页。
[55]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第6页。
[56]［美］克里斯托弗·A·巴特利特、萨曼特·高歇尔著：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999年版，第56～57页。
[57]［美］Price Waterhouse公司编：《21世纪CEO的经营理念》，华夏出版社，1998年版，第188～189、22～23页。
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