企业家行为格式及其关键特点

4　战略行为格式

反映中国的传统和现实以及所处环境和时代的多层双重要求，贯彻和体现多方面的创新建树，而确定战略目标，并采取相应的战略行动，是企业家的使命，并决定企业家的战略行为方式。企业家战略行为的基本格式，是从企业的战略地位和企业家的战略角色要求出发，确定跨越式发展和“两线竞争”的战略目标，并进行战略设计和采取分类的战略步骤，发挥人格的作用，以实现战略超越和演进。

4．1　战略地位和角色

4．1．1　中国企业的战略地位

＊现实的各方面情况和差距

总体而言，中国企业真正作为市场主体的时间不长，或者出生不久，或者刚从计划经济体制中走出来，而且带着中国传统文化的遗传基因和计划经济的胎记。不少企业独立自主的意识比较弱，急功近利的取向强烈，一方面拼命追求短期利益，盲目性大，什么有钱赚就干什么，哪个行业有利图就进入哪个行业，甚至是为了眼前的蝇虫小利而不惜违背法律和道德，信用意识差，经常不守信和违约，更缺乏合作的意识、素质和能力；另一方面又不太懂得维护自己的权利，当正当利益受损害时却不抗争，不应对国外的反倾销诉讼，法律意识淡薄，不善于运用法律工具；再一方面是过分看重权力，尤其是既得的权力，倚仗国家行政权力，难以超越权力的束缚和限制。还有，经济实力较弱和技术水平比较低，主要处于传统工业领域，而且技术装备和手段比较落后，高科技新兴产业的规模小和水平低。而世界发达国家的先进企业，则经济实力强和技术水平高，主要从事高科技新兴产业、高技术装备和高知识含量的知识产业；具有超前的眼光，既强权又超权，建立和发展广泛的密切的经济合作关系；着眼未来的存在和发展，不断进行技术、产品、标准、组织和管理创新，制定新的支配市场运行的规则，等等。

＊从战略低地走向战略高地

中国企业与世界先进企业的现实差距很大，而且是整体的差距和系统的差距，再加上中国多数企业缺乏战略的眼光、思路和条件，与世界经济发展趋势和要求的潜在差距很大，是处在战略的“低地”，受战略挤压。但是，中国企业又必须走向战略高地，有些企业还想进入世界500强。现实地位与理想地位的巨大差距，是中国企业战略地位的基本特点。而缩小和消除这种差距，赶上发达国家的先进企业和处于世界的前列又是可能的。因为中国企业具有普遍和巨大的后发优势，可以充分利用世界发达国家和先进企业的发明、技术、设备、工艺、产品、组织方式和管理方法等，而且新科学、新技术和新知识层出不穷，新产业不断兴起，经济环境万千变化，潜在的巨大发展的机会很多，又有可充分开发和广泛利用的优秀传统文化，使经济与文化、科技知识与人文知识结合起来，产生现实的巨大发展。所以，快速发展和巨大提升，更是中国企业的动态战略地位。

4．1．2　企业家的战略角色

＊超越企业的企业家战略角色

在通常情况下，企业刚创办和很小的时候是没有战略的，不考虑全局性的问题和长远的发展，如同一个人刚出生不久，还是小孩时，是只顾当时的状况。当企业做大了，到一定的规模时，就往往要有战略，要考虑全局问题和长远发展。这是自然的，合于自然的历史发展。但是，也有例外的。有的企业在刚创办时，就关注于全局，考虑到未来的发展和长远的目标。这是因为企业不同于人。企业刚创办时，如同新生儿，而创业者则可能是有全局观和远大抱负的企业家，因此可以超越企业的自然历史发展，在一开始时就有战略。例如，西门子公司的创办人，在公司刚创办时就确定要把西门子办成跨国公司的战略。这是因为创业者一开始时就扮演战略企业家角色。

＊中国企业家的战略角色规定

中国企业要从现实所处的战略低地走向理想的战略高地，实现重大的和根本性的战略转变，就要求企业家扮演战略角色。中国企业家的战略角色，具有多方面和多层次的内容和规定。

首先，中国企业家要从创业型企业家及时地转变为管理型企业家，再从管理型企业家及时地转变为再创业和领导型企业家。通常，一个人或几个人创办企业成为创业者，而在扮演创业者角色时不一定想到要把企业做成什么样的。这样，他所扮演的就不是创业型企业家，而是单纯的创业者。作为创业型企业家是在创办企业时，就想到要把企业做成什么样的，而且有强烈的欲望和明确的意向，还有切实的措施和行动。这就是在扮演战略角色，是创业型企业家的战略角色。然后，在企业开始扩张和要做大，而还没有真正做大时，就考虑和准备进行制度建设，实行规范管理，而且在开始进行制度建设和实行规范管理时，就考虑和准备充分的授权经营与管理，积极创造条件，赋予经营者和管理者以充分的权力，给予有力的激励，以及必要的监督和控制，造就管理型企业家。这样做时，他们自己就是在扮演管理型企业家角色。这也是一种战略角色。而通常，不扮演战略角色的业主，或者是迟迟不实行委托经营和管理，把经营管理权牢牢地掌握在自己的手里，或者即使实行委托和代理，也不充分授权和有力激励，使管理者成为官僚型管理者。还有，在企业主和经理人扮演管理型企业家角色时，就考虑和准备进行再创业，对企业进行战略再造，划分许多战略单位，使战略单位的负责人都有权有责，充分调动其积极性、主动性和创造性，能够而且愿意进行经营决策和承担风险，把战略单位办成实体型的企业，并把它做好、做强和做大，成为企业家。这样，管理型企业家就是在扮演再创业和领导型企业家角色，其战略角色的特点非常明显。

其次，在刚创办企业时，就充分考虑企业在市场上的竞争优势问题，既要一开始就形成某种比较优势，而且一开始就考虑并且准备培育竞争优势。这样，创业型企业家就在扮演战略角色。而这时的战略角色主要是竞争战略角色。当企业在开始扩张和做大时，不仅想办法努力使企业成为市场的主导者和领导者，占据很大的市场份额和有很大的市场影响力，而且观察、物色和选择合作对象，考虑和准备开展合作，实行优势互补，扮演合作型企业家角色。这也是一种战略角色，它会促使和推进企业提升战略地位和实现战略转变。在这同时，还要继续加强核心竞争力的培养，以提高竞争优势。因为只有明显和突出的竞争优势，才能在市场经济中有更多的建立合作关系和发展优势互补的机会。这更突显企业家的战略角色。而通常，是从创业者到拓业者，再从拓业者到霸业者，每一种角色的转换都是一种自然的转变，而且过程较长，尤其是当成了霸业者时，就更会产生自我的障碍和限制，难以继续发展，甚至成为众失之的，最后走向失败。究其原因，就是因为没有扮演企业家战略角色。

第三，在开始从事一业经营时，就不只是生产和经营某一种产品，而是考虑和准备产品创新和转换，以及开发相关产品或服务，既使现有的技术和资源得到充分利用，又加大吸收和积聚有关资源，加大新技术的创新和新产品的开发，吸收和利用新的先进科学技术，用以改造和武装旧的或传统的产业活动，形成和发展规模与范围经济效益，适应新的科技和经济发展的趋势及要求。这就是扮演企业家战略角色，即一开始就考虑和着手进行应变准备和横向扩展，以及创造未来的优势。同时，在一开始从事国内生产经营时，就考虑国际化的发展，为国际化经营创造条件和做好准备，适时和及时地把企业建设成国际化公司。

总之，中国的企业家必须包括战略角色。这是由中国企业所处的战略地位决定的。但包括战略角色的企业家与战略企业家又是有区别的。战略企业家是主要扮演战略角色的企业家。

4．1．3　战略角色的资格

＊超越一般的特殊资格

一个人要扮演战略企业家角色，除了要具备企业家的一般素质和能力外，还必须具有战略的志向、抱负、眼光、知识、胆略、气魄、能力和品质，需要有敏锐的洞察力和准确的判断力，要有强烈的事业心和责任感。早在1995年，《经济参考报》记者朱羽先生在一篇关于联想的业绩的报道中就提出一个“国际企业人”的概念。它反映了联想的战略目标角色要求。联想的战略目标是成为国际企业，因此必须做“国际企业人”。我们可以说，“做国际企业人”是中国战略企业家角色资格的简单和通俗表述，尤其是加入了WTO后。

＊学习＋学习×学习

如何做“国际企业人”，按陈惠湘的话说，就是要学做生意，学过去想都想不到的东西，包括学语言，学说广东话和英语等，学吃西餐、点菜和用刀叉，研究人家的文化，以了解他人的爱好和价值观，达到沟通的目的。柳传志鼓励他的部下向国外先进企业学习，学习他们的管理，学习他们怎样做生意，包括学习人家的社交礼仪。这表明，学习、学习、再学习，广泛地学习和拼命地学习，是战略角色资格的重要内容，是扮演战略角色必须具备的重要素质和条件。

＊竞争与合作＋沟通

战略企业家角色的扮演者要有国际人的眼光，要能够采取复合的和深刻、高明的行为。概括地说，这就是竞争与合作加沟通等。柳传志反对排斥，主张融通，鼓励竞争，也提倡合作。在1995年12月的一次联想集团高级干部管理培训班上，副总裁李勤说过2000年联想集团要实现20亿美元营业额的目标之后，柳传志对他的部下说得最多的话是，20亿美元等于10个中国大陆联想，那就需要10个能管理大陆联想这么大摊子的总经理，这些人必须从你们中间成长起来，否则20亿美元就是空谈。管理大企业必须是敢竞争、能合作和会沟通。

＊勇气＋魄力＋长志＋毅力＋静心＋务实＋……

“选择未来需要勇气”，陈惠湘著在《联想为什么》（北京大学出版社1997年版）一书中说。选择未来和进行战略决策也需要魄力。战略企业家的角色资格必须包括远大志向。俗话说，“有志者立长志，无志者常立志”。战略企业家角色的扮演者必须是“有志者”，有“长志”。尤其是在起步时，条件差、实力弱，容易出现“人穷志短”，要有“长志”。同时，要有坚韧的毅力，不怕一切困难，要有平静的心态，“不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇”。1991年4～6月，是国际电脑界难忘的“黑色四五六”，电脑市场强烈动荡，价格狂泻，仅香港一地就有几十家公司相继倒闭，当中有电脑业的资深企业，年轻的香港联想公司的板卡业务受到极大冲击，三个月赔进去5000多万港元。联想人没有退缩，用贸易赚来的利润补进去，硬是坚持住了。到1994年，联想海外市场的板卡业务成了给联想带来七、八千万元利润的项目。还要有务实精神，要知道自己能做什么，要切合实际。要不断地创造优势和营造条件。要把理想埋在心里，把战略步骤弄清楚，脚踏实地和“步步逼进”。

＊个性＋睿智＋不淫＋进取＋较劲＋重名誉

在竞争中要有独特性和形成独特的优势，战略企业家角色的扮演者要有个性特点，要找出一条属于企业自己的路。柳传志很讲理性，属于那种知己知彼，有一点不搞透就绝不动手的人，尤其在战略方面。柳传志是既意气风发而又小心翼翼战战兢兢。这既反映战略角色的普遍要求，但也反映他的个人特点或个性特征。因为也有的战略企业家主要是靠直觉对战略的把握。要有睿智，能够寻找战略机会，并能区分机会与陷阱。要克服投机性，防止被一时的利益所诱惑而偏离战略目标及要求，尤其是在企业实力强了，规模大了，有钱了，就可能不知天高地厚了，手伸得太长，俗话说“富贵则淫”。柳传志在1996年元月接受《羊城晚报》记者采访时曾说，他做事有几条原则，其中一条是“当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。”这是务实、果断和进取。还有，战略角色的扮演者要与对手和自己较劲。陈惠湘说，日本人习惯于进攻别人，但更习惯于跟自己较劲。美国人习惯于进攻别人，也习惯于迁就自己。而中国人，既不进攻别人也不进攻自己。这可以说是带有一般性的特点，既不进攻别人也不进攻自己的人，是缺乏扮演战略角色的资格的。当然，中国人也有既跟自己较劲，又进攻别人的。中国具备扮演战略企业家角色的人。联想确实是一个敢于发现自己“不是”的企业。联想的领导者更是这样的人。战略角色的扮演者还要有名誉感。柳传志在1996年2月回答一位广东记者时曾笑谈名利：“一个人，事情干到一定程度，就会十分珍惜自己的名誉。人活在世上，不就只有一张嘴吗？睡觉不就一张床吗？”

4．2　战略目标和任务

4．2．1　跨越式发展的战略目标

＊跨越式发展的诸多要求

中国企业的战略目标，就总体而言应该是跨越式发展。这一方面因为中国经济总体而言还处于工业化的中早期，资本积累和物质基础都不厚实，技术水平不高和创新能力不强。何况，从计划经济向市场经济转变的时间不长，市场配置资源以及形成优势积聚和规模经济的机能比较弱等。所以，多数企业的物质技术基础和财产资本实力比较薄弱，组织和管理水平比较低，依靠自己和利用社会资源进行产业和市场开拓的能力不足，比较优势不明显，竞争力不强，普遍处于世界战略格局的低地。另一方面，因为世界发达国家早已进入后工业化阶段，不仅资本积累和物质基础非常厚实，而且已经超越了资本和物质基础，进入了全面的信息化，科学技术全面高度发展，多学科和多门类的知识交叉融合，并普遍运用于经济和快速转化为生产力，技术和产品创新范围广、速度快，经济的知识含量很高，已进入知识经济时代。许多先进企业不仅规模大和实力强，而且充满生机和富有活力，开拓产业和市场的能力强、速度快，应对环境变化的能力强、速度快，处于世界战略格局的高地。中国企业有很大的水平落差，面临巨大的压力和挑战。所以，中国企业的战略目标既不能循着自然历史进程走，那么差距反而会拉大；也不能只是一般地加快发展速度，那样可能缩小差距，但不可能或难以赶不上发达国家的先进企业。我们8%左右的年增长率所实现的增长规模大致只值发达国家2%左右的年增长率所创造的社会财富。中国必须是跨越式地发展，以实现战略大转换，即从战略低地转向战略高地。中国企业的战略目标应该反映我们整个国家的战略目标。陈惠湘开玩笑地说，“中国经济已经到了‘提高警惕，保卫祖国’的关头”。中国的企业承担着一个民族的使命，承担着“天将降大任于斯”的战略角色。

＊跨越式发展的战略目标

所谓跨越式发展，一方面是指非历史逻辑和常规地发展。例如，对于国家来说不能等工业化彻底完成后再搞信息化，不能等市场化完全成熟后再实行国际化。而对于企业来说，不能等一业经营走到了尽头时再实行多业经营，不能等竞争到了一个被打败或两败俱伤时才实行重组或停下来谈判言和。另一方面，又不是也不能跳过历史阶段。例如，对于国家来说不能跳过工业化的历史阶段，对于企业来说不能跳过充分竞争、规模化和制度化的阶段。相应地，跨越式发展的目标是既要高速度和高增长，又不能只是高指标。综合地说，跨越式发展的战略目标就是矛盾甚至是对立的两面或两极的统一，是一种在沿着自然历史进程走时，广泛和充分地吸收先进的技术、知识、经验和管理等等，以丰富其内含和提高其水平，使其发生质变和实现飞跃，既是高速度更是高质量和高效益地发展的战略目标取向。柳传志在阐述联想集团的发展目标时说：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮掉了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”这具体和充分地反映了联想集团跨越式发展的战略目标。首先，柳传志说“第一条最重要的目标”，其实就说“要做长久性的公司”就必须一步一步走，类似于循着自然历史进程走；其次，柳传志所说的“第二条目标”，是指公司的战略发展必须经过重要的历史阶段和具备必要的条件；最后，其“第三条目标”是充分地体现了当今时代的特性和发展趋势，要充分地吸收世界先进的科技成果，进行科技创新和发展高技术产业，以实现历史性的超越。

4．2．2　一元多元结合的战略目标

＊初始的单个一元目标及其分化和统一

中国企业跨越式发展的战略目标是一种目标意向和追求，它还要通过更具体的战略目标安排来贯彻和体现。按照自然的历史进程，在开始和之后的一段时间里，企业的目标是一元或单元的。这单个一元目标就是获得和增加利润的单一物质财富目标，即通常所说的利润或物质利益最大化。其实，这时企业的真正目标通常还不是自己的利润最大化，而是其背后的财产所有者的物质利益最大化。因为对于这些财产所有者来说，企业完全是他们获得物质财富的手段和机器。这些财产所有者最多只是资本家，而不是真正的企业家，他们所追求的不是企业的战略目标。于是，也就没有或缺乏企业战略目标。但是，也有例外的，则有的财产所有者一开始创办企业，就不是单纯为了获得和增加自己的物质利益，而是为了办实业，为了把企业做大，为了实现个人的理想和抱负。虽然这时他们也追求利润的最大化，甚至可能也是单纯的利润最大化，但这已是一种战略目标，即超出了个人自身的物质利益要求，而具有把企业做大的长远眼光和追求。这样的财产所有者就不是单纯的资本家，也是企业家，甚至扮演战略角色。于是，这类企业的目标事实上是双重的，即企业背后的所有者目标和企业自身的目标，企业的目标已与企业主的目标产生了某种分离，但统一于企业家身上。可见，双重目标的统一可谓是战略目标的一个特征，或一种安排。

＊对立的双重目标统一为企业战略目标

企业真正的双重目标，是从所有权与经营权分开中产生的。经营权与所有权分离使企业的目标开始真正地独立于所有者的目标。直接基于经营权和反映其要求的经营目标，是直接的企业目标。它往往与所有者目标有矛盾，甚至可能产生对立和冲突。因为这时的经营者可能忽视所有者的利益要求，或者是能回避就回避，从而也就可能偏离真正的企业目标，甚至可能为了个人的利益而不惜损害所有者的利益和企业的发展。其制度根源是缺乏对经营者的激励和约束，控制权和剩余索取权安排的不合理。其人格方面的原因是经营者缺乏角色意识，缺乏对企业所有者和企业目标的认同，以及对角色的疏远，没有倾注于他所扮演的角色。如果既具备制度条件又具备人格条件，那么经营者就会扮演经营管理型企业家角色。而经营管理型企业家角色就是要把对立和冲突的企业双重目标统一起来，而且统一为战略目标。因为只有从战略上才能真正统一企业的双重目标。

＊企业战略目标确立和坚持的制度安排

所有权与经营权分离并且赋予经营者以控制权和剩余索取权等，可以造就企业家角色，并使对立的双重目标统一为企业战略目标，还可能有来自所有者或企业主出于自己狭隘利益的干扰和左右，制造双重目标之间的摩擦与冲突。这样，战略目标就难以确立，即使暂时确立也难以坚持。这可能根源于制度安排的缺陷。单一的或一股独大的企业所有权结构，会造成或导致对经营和经营控制权的随意左右。这就需要进行企业制度安排的创新，即使企业股权多元化。企业股权多元化会形成各个股东及其目标之间的制衡关系，从而使企业家的战略角色具有存在的条件和作用的空间，使企业战略目标的形成、确立和坚持得到维护。这样所形成的战略目标就可能是多元目标的统一，即股东的利益目标、经营管理者的利益目标和企业员工的利益目标等统一于企业发展的企业战略目标。

＊多个一元目标及多元目标的战略统一

前面所说的多元目标的统一，其实应该说是多个一元目标的统一。股东的利益目标、经营管理者的利益目标和企业员工的利益目标都是物质利益目标，它们统一于企业利润最大化目标。泰罗认为，科学管理的主要目的应该是使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕。最大限度的富裕，对于老板来说除了取得巨额红利外，还意味着把各行各业的经营引向最佳状态，这样才能使富裕永存；而对于雇员来说，不仅意味着他比同级别的其他人取得更高的工资，更重要的是，还意味着能使每个人充分发挥他的最佳能力。雇主同雇员的富裕应该是管理上的两个牵头的目的。正如泰罗自己所说，在整个工业界，无论是雇主的组织还是雇员的组织，都不相信双方的相互关系有可能协调到利益均沾的地步。因而双方的组织大都是为了斗争，而不是为了和平。这些人中的绝大多数都认为雇主和雇员的根本利益必然是对立的。而科学管理则恰恰相反，其真正基础在于相信双方的利益是一致的。要使两者的目标达到一致，消除和减少工人的各种形式的“磨洋工”，就需要管理者透彻地认识其中的原因，并改进管理，制定和实施科学的管理制度。这表明，要把雇主的目的和雇员的目的协调一致，就需要有战略的眼光和科学管理的知识，以确立企业家式的创新管理的战略目标。同时，经营管理者的利益目标可能包括事业成就感所产生的精神利益，企业员工的利益目标也可能包括被尊重和关心等道德和情感型的精神利益目标。而精神利益目标与物质利益目标的统一，就更是一种战略目标。因为精神利益目标在短期内往往可能与物质利益目标相矛盾，而只有在长期内和在企业的长远发展中才能真正地统一起来。因为就长远发展来说，一方面是离不开理想、抱负和进取等精神的作用，不然一有成就就满足和停步，或一碰到困难就害怕和退缩，就不会有真正的长远发展；另一方面，精神会转化为物质，理想、抱负和进取等精神会转化为物质财富。

＊企业目标与社会目标统一的高度战略性

多个和多元目标的统一，突出地体现在企业目标与社会目标的统一中。因为无论是股东的利益目标，或者是经营管理者的利益目标，还是企业员工的利益目标，其实都是同一个利益共同体——企业的利益目标。要素所有者之间的长期合约关系所形成的利益共同体是显而易见的，是事事处处能够感受和体会得到的，不需要有特别远大的眼光、抱负和追求就可以统一起来。而企业目标与社会目标的关系则不同。社会目标包括用户和消费者的目标、供应商和分销商的目标、债权人和债务人的目标、同行和竞争对手的目标，还有社区和政府的目标，以及社会和自然环境的目标等。它们与企业目标的差距比较大，甚至存在根本性的利益矛盾和冲突。例如，产品质量差一点和销价高一点，企业利益就多一点，而用户和消费者的利益就损害一点。但是，这种种社会利益统统都构成企业生存和发展的环境条件，或者是企业的衣食父母，或者是企业的唇齿兄弟，或者是企业的竞争同事，或者是企业的生存依托等。尽管它们与企业有近期和暂时的利益矛盾，但企业的长远发展离不开其中任何一类，它们对企业的长远发展都极为重要。企业的社会目标越宽广，其生存和发展的社会空间或舞台就越大，就越能获得和实现远大的发展。从更高的境界上说，企业的目的就是为社会。海尔集团宣传部长苏芳雯说，企业的目的是能够为人类造福，推动社会进步。所以，只有企业目标与社会目标的统一，才能真正形成全局性和长期性统一的战略目标。也正是这种战略目标，才能真正适应当今时代的特性和未来发展的要求。

＊企业战略目标的共同性质和不同类型

以上关于企业战略目标的论述，既是循着自然历史进程和基于现实，又是追求理想和超越自然历史进程；既有超越自然历史进程每个阶段的战略目标，又有超越自然历史进程全部过程的战略目标。每个企业和企业家可以依据自己所处的环境条件及其发展阶段，反映自己的理想抱负和素质能力，而制定不同的一元多元统一的战略目标。就一般而言可分为以下几类：第一，当前利益与长远利益有效结合的可持续发展目标；第二，竞争利益与合作利益有效结合的互动价值目标；第三，满足市场有效需求与满足市场潜在需求有效结合的动态价值目标；第四，企业快速发展与稳健发展有效结合的长期持续发展目标。

＊一元多元战略目标的根源和企业家特性

一元和多元目标的根源在于人的需要及其关系。人有多方面和多层次的需要，因此有多种和多层目标；人有多种多样的存在方式，有个人、集体、国家和社会等不同存在方式，因此有多样化的目标。但是，就经济而言，最基本的需要是物质利益需要；对经济活动来说，最基本的存在方式是企业。以这两者为基础而把多方面多层次需要和多种多样目标统一起来，是确定一元多元统一的战略目标的根本方法。

企业家的根本作用在于以创建和发展企业为使命，是“要我”与“我要”的高度一致。虽然个人的收入和权力目标与企业的获利和发展目标之间会经常产生矛盾，但是企业家的职能和天性就是要发现矛盾、解决矛盾、创造利润和实现发展。何况，企业家普遍具有社会价值取向。哈佛商学院教授科特于1993年的春天做了一个小小的实验，让7个学生每人都花8个小时回答“每个人以他或她最大的成就，给社会带来了多大贡献”的问题，具体内容是：“最大的成就愈有利于顾客（更多或更好的产品和服务）、愈有利于员工（更多或更好的工作）、愈有利于持股人（更好的投资收益）、愈有利于社会（更多的税收和更好的环境），结果哈佛商学院74届115个工商管理硕士毕业生，在－10到＋10的范围，只有1人的社会贡献的平均分是负值，很小的负分（－0．10），一般的得分是＋3．05分。93届学生给74届工商管理硕士班的金融经纪人打的社会贡献分要低于企业领导者等。在最高的社会贡献分值的10%的范围内，领导者的人数几乎是金融经纪人的4倍。^[1]所以，企业家应该和能够扮演具有社会价值取向的战略角色。

4．2．3　外部内部统一的战略目标

＊一个企业的战略：内部战略和外部战略

前面关于跨越式发展的战略目标和一元多元结合的战略目标，其实都是就总体企业的战略目标而言。在此基础上必须进行到单个企业的层面，分析和论述其战略目标。就任何一个企业来说，都有一个外部和内部的关系。迈克尔·比尔等在用战略的观点评论人力资源管理时说：“一家企业必须有自己的外部战略，即企业自己选择的一种在市场上竞争的方式。同样，它也需要一种内部战略来决定自己的人力资源如何发展、部署、激励和控制。”^[2]这表明，企业既有外部战略也有内部战略，要确立外部战略目标和内部战略目标。我们前面的分析实际上已经都涉及到，但是我们没有进行这种区分。

外部战略目标：竞争战略与合作战略

一个企业的外部战略目标，是依据这个企业的产业属性和门类，以及其在市场结构中的地位，还有产业和市场结构的发展趋势或前景，在认清自己在现实的竞争和合作关系中所处的地位为基础，确定自己的战略目标地位，即战略目标定位。外部战略目标包括竞争战略目标和合作战略目标，但是以竞争战略目标为基本面。这一方面反映竞争是市场经济关系最本质的特征；另一方面反映企业要在竞争中求发展，在发展中提升竞争地位。但是，竞争从来就有合作相伴随，竞争关系愈是扩展和加剧，合作关系也就愈加发展，而且合作也会发展成为与竞争相关联的基本面。对于一个企业来说，其对外关系始终是以竞争为主的，因此反映竞争与合作的关系不同而采取不同的竞争方式，或者是单独竞争，或者是通过购并而加大竞争，或者通过建立联盟来加强和提高竞争，也有通过确立垄断来限制和排斥竞争而走向竞争的反面。竞争方式也有一个战略性与非战略性的区别，战略性的竞争方式是不争一时和一个局部的胜负，而是争全局性和长期性胜负的竞争方式。它属于外部战略目标的重要内容。

＊外部战略目标：内线战略和外线战略

外部战略也可进一步区分为外线战略和内线战略。内线战略是指一个企业在国内市场的战略。而外线战略则是指一个企业在国际市场的战略。在加入WTO之前，我国多数企业完全是一种国内市场战略，而只有极少数企业如海尔等实行国际市场战略，海尔甚至是以国际市场战略为主导。加入WTO后，就不再区分国内市场与国际市场，但是也有市场距离远近和竞争水平高低、强弱的区别，因此应该有外线战略与内线战略的区分。外线战略目标与内线战略目标的最主要区别在于：外线市场的技术和环保等的要求更高，如非关税壁垒很高，实力强和水平高的大公司很多，它们的战略性非常强，并购的力度很大，竞争的内容更加丰富、方式更加多样、程度更强烈，面临全方位的巨大压力。所以，我国企业的外线战略目标，通常应该有很强的选择性，通过合作和借助外力，充分利用当地的人才和资源，出口产品和当地生产相结合，制定和实施以品牌为导向的当地化战略目标。

＊企业内部战略：有关内容和战略结构

企业的内部战略涉及多方面的内容，一是财产组织和治理结构，还有产品种类和经营结构等。这些内容都有一个战略性问题，要确定战略目标，形成和发展战略结构。而所谓企业内部的战略结构，主要是确定反映企业内各个方面和部门之间的关系，以及未来发展趋势的总体结构。二是技术构成、优势技术和核心技术等。这也有一个技术性战略问题，要确定对现实的总体技术状况起决定或支配性作用，并且对未来发展起主导性作用的战略技术。三是资源秉赋、要素结构和特有优势资源的问题。其战略性问题主要是反映现有的资源秉赋，确定和开发对要素结构性能起主要作用和对未来发展起关键性作用的战略资源。有的企业的战略资源是先进的机器设备，有的企业的战略资源是网络信息系统，也有的企业的战略资源是高素质的人才，还有的企业的战略资源是先进的企业文化。

＊内部战略与外部战略之间：决定与支持

企业的内部战略与外部战略之间有着密切的关系。首先，是外部战略决定内部战略。企业依据市场竞争关系格局的状况以及在竞争中起关键性的因素而确定的外部战略，决定企业内部的财产组织和控制权结构，以及核心技术和关键资源等的内部战略。例如，IT企业在市场中的关键性竞争力是软件开发师或程序员等人力资本，确立的外部战略是在IT行业处于领先地位，那么其内部战略目标就必须是软件开发师或程序员等人力资本在产权组织和治理结构中处于重要的甚至是控制性的地位，相应的人力资源开发在所有资源开发中处于优先和主导地位等。其次，是内部战略支持外部战略。一个企业如果没有内部的人力资源开发战略，那么其以人力资本为主要竞争力来源的外部战略就不可能实现。可见，我们必须依据外部战略与内部战略统一的原理，来确定企业的战略目标。

＊内外统一的战略目标：经营活动的目标

企业外部战略与内部战略统一的战略目标，具体地表现为经营活动的战略目标。依据迈克尔·波特的观点，战略是建立在独特的经营活动上，竞争性战略就是与众不同。^[3]这表明，经营性或竞争性战略是外部战略的突出体现。波特紧接着说，竞争性战略意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。^[4]这价值理念显然是反映或体现企业外部战略目标与内部战略目标的统一。波特进一步说，战略的威胁可能来自外部，但更大的威胁是来自公司内部。一个良好的战略会被竞争的误导性观点、组织的失灵、尤其是增长期望所削弱。^[5]关于竞争的错误性观点、组织的失灵和增长期望等，都来自于企业内部，尤其是增长期望可能直接就是一种企业内部的战略目标。

4．2．4　培育核心竞争力的战略任务

＊核心竞争力：企业的生命线

企业核心竞争力是一个几年前刚刚引入中国的战略管理学命题，已为所有关注企业发展的人所高度重视。核心竞争力是企业的生命线。首先，它从根本上反映和体现企业跨越式发展的战略目标。因为核心竞争力既是当今世界上发达国家的先进企业所崇尚和追求的，又是中国企业现在就应该重视和着手进行的。其次，核心竞争力是企业一元多元结合的战略目标的最终体现。因为一元目标与多元目标只能统一于企业的价值取向和战略目标，而在当今的时代条件下和市场环境中，企业的价值取向和战略目标只能通过它提高核心竞争力来实现。最后，核心竞争力更是企业外部战略与内部战略统一的集中体现。因为核心竞争力既是企业内部结构、核心技术和优势资源及其战略目标的集中体现，又是外部市场竞争和合作的战略目标的集中体现，更是实现外部战略目标的根本条件。所以，培育核心竞争力是企业最主要和最根本的战略任务。北京市甘家口大厦总经理周平说，我认为所谓“核心竞争力”，就是能够使企业在激烈的市场竞争中保持有效活力持久生存发展的能力。中国有句俗话：“留得青山在，不怕没柴烧”。如果说“柴”代表着企业的经济效益和社会效益，那么“青山”就代表着企业的核心竞争力。实现经营战略的重心转移，从单纯的赢利变为利润与竞争实力、市场份额、发展潜力并重，才能够在日趋激烈的竞争中赢得生存权和主动权。^[6]

＊核心竞争力：源于核心能力

企业核心竞争力直接源于企业核心能力。企业核心能力是一种把各种资源“在行动上组合起来并引导他们为特定的生产目标服务”的整合能力或组合能力。它不是先进设备或核心技术。先进设备和核心技术等只是构成企业核心能力的重要条件，至多只能说是关键性要素。企业核心能力也不是优势资源，不管这种优势资源是核心技术还是人才资源，尽管优势资源起着决定性或主导性作用，但也只是决定性或主导性的要素，还不是整体的核心能力。企业核心能力的实体，是企业特定的知识体系。一切决定和影响企业核心能力的要素，只有都作为知识和在知识层面上，才能整合起来形成为统一的企业核心能力。同时，只有在知识的特性上，才能真正形成和发展为一个企业所特有的核心能力。企业核心竞争力是体现为市场竞争力的企业核心能力，它是一个企业独有的、根植于组织之中的、在与客户、供应商和竞争对手等的互动关系中形成的、具有突出优势和能获得超额利润的、可持续的竞争能力。

＊核心竞争力：表现和实质

企业核心竞争力直接表现为一个企业与其他企业竞争的特有的优势能力，它具有与其他企业尤其是竞争对手在产品质量、服务、价位和品牌等方面的差异性与个性特点，但更为本质的是能给消费者或用户提供更大的价值，包括更好的产品和服务，更多的便利和满足，更大的实惠和剩余等。正如有的仁者所见之的，商战毕竟不同于兵战，一个商家在市场竞争中的胜败，归根结底是取决于谁能给消费者或用户更大的价值，是由顾客的货币选票决定的，而不是由消灭对手的力量决定的。

＊核心竞争力：核心价值观

世界发达国家的先进企业已实行顾客价值导向的战略管理，不仅是直接满足顾客的需要，提高顾客的满意度，而且是增进对顾客的价值，提高顾客的忠诚度。1998年底至1999年初，在我国加快同国际接轨的步伐时，美国著名咨询公司盖洛普关于成功企业“三大法宝”：“顾客忠诚度、员工满意度和品牌”被引入中国。把这一思想理念与企业核心能力联系起来看，我们可以发现：企业核心能力的根源是其核心价值观。而企业的核心价值观是体现在对待员工的价值观和对待顾客的价值观上，但最终要落实到顾客身上，要增加对顾客的价值，所以最根本的是以员工满意度为支撑和保证的顾客忠诚度。品牌是以员工满意度为保证的顾客忠诚度的体现。企业核心价值观要求人们不但讲CI（企业形象）、CS（顾客满意），更进而要讲CL（顾客忠诚）。顾客忠诚比顾客满意的要求高得多，后者可能是表面的和暂时的，而前者必然是本质的和长久的。因为这里所说的顾客忠诚度，是以顾客具有充分的自主和理性为前提的，是完全以他从厂商那里获得价值的多少等所决定和左右的。我们必须明确以CS为制高点的战略与以CL为制高点的战略之间的区别。3C是一个以CL为主导的统一的核心能力系统。所以，更高境界的顾客导向战略是以提高顾客忠诚度为目的的。而在当今时代条件下和市场环境中，高忠诚度顾客群的大小，根本地决定着企业的命运。每一个想在市场上获胜的企业都必须以CL为主导，以整个CI—CS—CL为操作主线，进行企业文化建设和整个战略管理体系的再造与重构，真正培育和构造自己卓越的核心能力体系。

＊核心竞争力：根本获利能力

企业核心竞争能力的强弱通常表现在所得利润的大小上，关键是体现在利润生成机制的优劣上。但是，不能简单地以利润的多少来衡量企业核心竞争能力的强弱。因为利润获得的多少受多种多样因素的影响。例如，垄断行业的企业利润通常远高于非垄断行业的企业利润，新兴产业的企业利润通常也大大高于传统产业的垄断利润。何况，还有的企业以耍花招和使手段，欺骗和打压消费者的方式获得巨额利润。这些因素、手段和方式都不构成企业核心竞争力。而企业核心竞争能力产生丰厚利润的机制是，企业持续地改进技术、创新产品、改善经营和优化结构，以及进行有效的资本运作，在长期降低成本，提高产品品质，使顾客价值增大过程中产生和获得丰厚利润。

＊核心竞争力：深度开发市场

企业核心竞争力突出地体现在开发潜在市场上。它包括和表现为把目标市场越来越细分，越来越接近消费者的需要，技术和产品创新的速度越来越快，产品和企业的品牌越来越个性化，市场越来越获得深度开发，在这同时也就从根本上扩展了市场，把整个市场的蛋糕做得越来越大。这样所体现的企业核心竞争力，不仅对于拥有核心竞争力的企业能够不受外部条件和市场环境的限制而不断发展，而且对于整个产业和市场的发展也是有利的，是社会的福音。它根本不同于那种只是千方百计地扩大市场份额和垄断现有市场的企业能力。后者的所谓企业能力，对这个企业可能是暂时有利的，甚至可能获得巨额的垄断利润，但长远必定是有害的，它会成为创新发展的自我障碍，而对于产业、市场和社会更是有害的。我国有些企业特别是家电行业的一些企业如海尔、TCL、海信、康佳和长虹等，已经开始走上了开发潜在市场的路子，从而显示出勃勃生机。

＊核心竞争力：“克隆”多元化

企业的核心竞争能力，在战略形式上会表现为基于核心能力的产品或经营的“克隆”多元化。产品或经营的多元化是一种重要的战略形式，它可以获得和利用市场有利机会，实现合理的经营布局和产品结构，提高规模经济与范围经济，从而有利于全局性和长期性的发展。但如果是随机的多元化，哪项活动有利可图就从事哪项活动，哪个行业有钱赚就进入哪个行业，离开核心能力的基础，没有形成和发展统一的知识体系，那么反而会损害战略，使战略目标混乱和模糊。所以，一个企业实行多元化战略必须基于其核心能力，并且应该有利于核心能力的扩展、加深和提高，这也就是使统一的知识体系得以扩展、加强和提高。产品或经营的“克隆”多元化，其实是在形成核心能力的基础上，把核心能力一个一个地“克隆”到其他产品或经营中去。而核心能力的“克隆”，是包括核心技术或关键技术的“克隆”，还有功能性的克隆，形成多元化的功能关联。所以，核心能力“克隆”的多元化，也是基于“共通”的核心技术而实施的功能关联性多元化。也正因为如此，它是具有可共享共用的无形资产，有利于提高顾客忠诚度和向新客户延伸、渗透的多元化。

＊核心竞争力：关联核心技术

企业核心能力有其核心技术或关键技术。而我们通常把核心或关键技术理解为在原理和工艺上有重大创新、很高水平和很强力量的技术。这对整个产业而言，可以说如此。但是，对于一个企业尤其是它在市场关系中表现出来的核心竞争力来说，则不尽然。它的核心技术或关键技术应该是以产业的核心技术或关键技术为基础，充分地反映和体现与顾客的关系，能最大地增进和提高对顾客的价值的技术。有人把企业核心竞争力的技术定位称为顾客偏好技术主导，并不是很准确。因为离开原理和工艺等核心技术的顾客技术偏好，往往是肤浅的和不牢靠的。而只有以原理和工艺等核心技术为基础的顾客偏好技术主导，才是“横跨整个技术链的顾客偏好技术主导”（它与单纯的顾客偏好技术的差别在于技术链R＆D的长短），才能使企业形成和发展核心竞争力。著名管理大师杜拉克说，“IT”产业重心在“I（信息化）”上，而不在“T（技术）”上，但“I（信息化）”是以“T（技术）为基础的。概括地说，企业核心竞争力所包含的核心技术，是一头关联着原理和工艺，另一头关联着顾客价值和偏好的核心技术。

＊核心竞争力：整合拓展能力

在经济全球化和我国加入WTO之后，一个企业的核心竞争力就不再主要更不是单纯表现为规模经济能力。一个企业如果只在国内有巨大的规模和规模经济效益，那么并不说明它具有很强的核心竞争力，相反可能是核心竞争能力很弱。因为它完全可能是现有市场的占有，而且可能是完全凭借垄断地位，而没有潜在市场的开发能力，不能进入和开发国际市场。因此，具有核心竞争力的企业必须具有范围经济能力，能够在本国范围之外开拓市场，尤其是在信息化、网络化和知识经济时代。但是，这也不等于说核心竞争力是单纯的范围经济。经济范围宽的企业不见得就具有核心竞争力，也可能是单纯凭借实力而把范围做宽，但很快就可能败下阵来。所以，核心竞争力必须是范围经济核心能力，形成范围的技术、功能和经济关联整合。相应地，在当今时代条件和经济全球化的环境中，企业的核心竞争力应该是能够创造世界级品牌的，或者使国内品牌向世界品牌发展，而不能停留在国内品牌上。否则，核心竞争力会逐渐丧失。

＊核心竞争力：必须以人为本

在当今的时代环境条件下，有前途的企业核心竞争力不能基于以物为本，也不能基于以资为本，而必须基于以人为本。虽然有些企业所处的是传统产业，其优势资源还是先进的机器设备和技术，但是即使如此，其核心竞争力也不能以资本和技术为本，也必须以人为本。这且不说技术设备通常能够买到，更要由人来开发和运作。即使是一个企业的物质资本积累不足，物力和财力的缺乏严重地制约着技术进步，以及产业和产品知识含量的提高，需要十分重视物力和财力资源的开发利用，以及资本的积累，但也由于在世界范围内资本是充裕的，真正稀缺的是人才。何况，只开发利用物力和财力资源的不可能获得高额利润，只有很微薄的利润，而开发和利用人力资源则可获得丰厚的回报，会有宽广和远大的发展前途。

＊核心竞争力：角色人格为本

进一步观察和分析表明，以人为本的说法其实有两种根本不同的内容。一种是以人为生产要素，它是西方的传统，即使发展到了今天，就总体而言，仍然是把人作为生产要素，即通常所说的人力资源。另一种是基于中国的传统，虽然缺乏历史的发展，甚至是被窒息或扭曲了的，但在当今的时代环境条件下出现了复活或复兴，它代表我们这个时代的发展趋势和要求，这就是基于人性而以人格结构的方式存在的以人为本。有的说，以人为本应该是“人格表达”和“人格主体”，应该是“人格”之人本。我们说，如果把基于西方传统的“以人为本”称为“人力为本”，那么就把真正反映我们时代的特性及要求的“以人为本”称为“人格为本”。而这里所说的“人格”是与人的社会化和人所扮演的“角色”密切相关的，其实质是“角色人格”。

＊核心竞争力：优秀企业文化

由于企业文化是企业核心竞争力的保证，没有企业文化就可以说不会有企业核心竞争力，因此企业核心竞争力通过企业文化来体现，来形成企业的凝聚力，塑造企业的良好形象，培育荣誉观、进取心、责任感和创新力等。企业文化必须以“角色人格”的价值观为灵魂。这体现在两个方面，一方面是企业在与消费者或用户、供应商和分销商、债权人和债务人、社区和国家，以及社会和自然环境的外部关系中的角色人格价值观，其核心是顾客利益导向和忠诚度；另一方面是在企业内部关系中的角色人格价值观，其核心是员工利益导向和满意度，相应的是员工的团队意识和“队的忠诚”以及协作精神。就总体而言，体现企业核心竞争力的企业文化是不断的综合价值增进，包括物质和金钱价值、社会地位和声誉价值，以及人生价值等的增进。北京市甘家口大厦总经理周平说，我们大厦始终以“提高员工和社会大众的生活质量”为崇高使命。

培育企业核心竞争力的关键，是开发人的资源，就总体和结构而言是人格资源的开发，它除了体能锻炼和智力开发，提高业务技能外，还包括理想境界、品质道德、情感态度及行为方式等素质和品行的开发。

4．3　战略行动内容

4．3．1　战略规划和设计：角色行为要求

＊使战略目标具体化和系统化：创造新的角色

美国管理学家孔茨曾提出：“从逻辑上说，计划位于所有其它管理职能的履行之首。”^[7]战略目标通过战略规划来实现，是以往的通常做法。亨利·明茨博格说：“当60年代中期战略规划开始登上舞台的时候，企业领导人将其视为设计和实现战略的‘一个最佳方式’，认为它将会提高各企业的竞争力。”^[8]战略设计的目的是为了使战略目标具体化，使战略具有可操作性，并且使企业内各个部门和发展的各个阶段协调一致，以确保组织中的所有成员和各项活动都能朝同一方向努力前进。战略规划是依据战略目标而制定具体和系统的战略方案，以保证执行者和经营管理者不偏离战略目标，不发生战略性的偏差和错误。例如，海信从1994年开始实行战略规划。第一步战略，是到2000年成为中国著名企业和知名品牌；第二步是到2010年成为世界知名企业，每年30%的增长率，2000年总销售额达到135亿元，到2010年达到1500亿元。战略规划事实上是将思考与实施分离。战略规划是具体和细致的战略思考。因此它创造了一种由专家来充当的新角色，即战略规划者。

＊假设条件和假定主体：企业领导人是战略家

战略规划实际上就是战略设计。它是以战略环境比较稳定，或组织能保证战略环境比较稳定，使错综复杂的活动或操作能够紧密协作，战略目标的实现具有某种确定性为前提。这样所设计的战略方案则具有可行性。同时，战略规划或设计实际上是对公司领导人已有的战略蓝图的详细表达和详尽阐述。它是以肯定领导人的战略设想和蓝图为前提，因此它实际是假定企业领导人是战略家，具有战略的眼光和洞察力、战略的思维和判断力等。同时，也假定普通的员工是缺乏战略性眼光、思维和判断能力的。

＊角色行为的路径：过程、步骤和方法

战略规划或设计的过程是：首先，收集所了解到的各方面的信息，既包括从企业领导人以及整个组织中其他人的经历中总结的思想和观点，也包括从市场调查和其他渠道中获得的信息和数据，对信息进行整理和分类。同时，用清晰的术语来阐释和表达战略，使其具有形式的可操作性。然后，用大量的信息和资料数据来详细地阐述战略，将它们融入反映战略目标的远景展望中，并将战略分解为许多子战略和专门设想，设计战略层次的结构和战略单元，以及提出采取什么行动来实现各个战略的行动计划。再后，将一个目标或一组意图分解到各步骤中，并对各步骤形式化或格式化，制定计划表和具体预算，详细阐述每一步骤预期产生的后果或结果。

＊角色行为的要害：瞄准目标和抓住战略性问题

战略规划和设计的要害，是要瞄准目标，抓住影响全局和长远发展的关键问题。1988年，联想把电脑板卡制造作为进入国际市场的着眼点。因为一方面，可以板卡生产和销售叩开国际市场的大门，获得在广阔空间发展的机会；另一方面，进行板卡生产和掌握制造技术，可以保证产品性能和降低成本，提高产品的性能价格比，以便在激烈的市场竞争中处于优势地位。尽管与电脑整机相比，板卡制造的利润很薄，但它的战略意义和作用很大。正因为如此，在1994年中国电脑市场竞争非常激烈的情况下，联想电脑能够与世界一流厂商角逐。

＊角色行为的关键：正确把握机会和判断未来

战略规划和设计的关键，是对机会的正确分析和把握，要有科学的预见和对未来的正确判断。联想对投资开发联想汉卡的机会把握，是基于80年代中期，国外的一流企业还没有把中国大陆的电脑市场真正放在眼里，只是通过代理商把自己在本国生产的电脑以及软件卖到中国，没有认真对待西文汉化以使中国老百姓会用电脑的问题，而中国潜在的电脑市场非常广阔，要真正开发它，就必须解决对西文汉化问题的认识和判断。而进入到90年代，世界电脑技术迅速发展，已经可以解决把原来麻烦很大的一块汉卡集成到一块很小的芯片上的技术问题。同时，国外电脑厂商已经开始进入中国，解决西文汉化的问题提到了他们的议事日程上，而且由服务于外国公司的中国科技人员来研究和解决汉字技术问题也比较容易，基于这种分析和预见，联想集团毅然作出决策，把汉字技术集成到芯片上，又比人家领先一步。可见，对巨大的潜在市场机会与即将面临的激烈竞争的透彻认识和准确把握，是联想进行开发联想汉卡和投资板卡生产的战略设计的关键。德鲁克说：“计划的本质是利用对其未来的了解制定当前决策。”^[9]

＊角色行为的要义：兼顾远近和保证战略平衡

战略规划或设计既要有长远打算，又要考虑实际，要适当承担和控制风险，能够实现战略性的平衡发展。开始时，联想为国际市场生产和供给板卡是费力不赚钱的。由于生产规模小，元器件采购量小，采购价格高，每一块主机板的单位成本高，而要挤进国际市场，又必须低价格销售，用柳传志的话说是“汾酒质量二锅头价格”。直到1999年，联想电脑板卡在海外始终是赔本销售。为了支持板卡的生产和销售，联想同时从事外国电脑的贸易分销，用电脑贸易的利润弥补板卡销售的亏本。

＊角色行为的功夫：透彻、清晰、精确和周到

战略规划和设计要透彻和清晰。可口可乐公司算准了中国有几个亿的城市人口，算准了五年以内会有上亿的中国人喝可口可乐。日本人的战略设计更清楚。他要把他的投资回报周期计算到多少天以后，才着手投资。当我们还做着产品出口的美梦而与日本合资建立庞大的彩色显像管厂时，日本人却紧接着在与中国邻近的亚洲国家办起同样的工厂，让你的计划落空，产品只能在国内销售。联想的企业发展战略也是一个十分清晰的设计，从计算机服务到联想汉卡生产，以解决西文汉化的问题。同时，进行国际品牌电脑的分销，再从联想汉卡制造和国际品牌电脑分销到生产和推出联想自己的电脑，在国内市场生产和供给电脑整机，在国际市场生产和销售电脑配件。

4．3．2　战略制定和决策：角色行为特征

＊思谋为先：内含和要诀

如果说战略规划和设计主要是与内容相关的战略行为，那么战略制定和决策则主要是与过程相关的战略行为，两者虽然存在一些交叉，但侧重点显然不同。战略制定和决策首先是思谋。诸葛亮在《便宜十六策·治军第九》中说：“智者先胜而后求战，暗者先战而后求胜。”其意思是：聪明的人总是有了胜利的把握再去求战，而愚笨的人则是先干了再说，在干中盲目求胜。其结果往往是“先谋后事者逸，先事后谋者失”（《旧唐书·陈志昂传》）。而要有胜利的把握，就必须进行思谋，尤其是战略思谋。关于思谋，诸葛亮深刻地指出：“欲思其利，必虑其害；欲思其成，必虑其败”（（三国蜀·诸葛亮《便宜十六策·思虑》）。他说的是作决策要考虑利弊得失，有利必有害，有成也有败，不能只想其利和其成，还必须虑其害和其败，然后权衡利弊得失。不仅如此，进行战略思谋和决策还必须“思其终也，思其复也”（《左传·襄公二十五年》）。管理者在决策和计划一项行动时，既要考虑到这项行动的结果，还要考虑到类似的行动的重复。^[10]我们可以把这些东方管理思想概括为“思谋之策”。首先，是思其先，思其因，谋其果。管理者进行计划和决策是要在决策之前进行思谋，即思谋在先，尤其是战略决策。决策前的思谋，要考虑和分析决策的环境、条件和要求等，特别是要究其因。还要谋划决策的结果。其次，是思其终，思其利，谋其成。为此也就必须思其害和虑其败。最后，是思其复，思其变，谋其新。战略决策会影响很长的时间，其间有许多不同的时段，不同的时段具有不同的环境、条件和意义。一个时段的雨水是甘露，而许多时段积累的雨水就可能是洪灾。战略决策必须思其复。“复”的状况、特性和功能不同于“单”。“复”中包含着“变”，要思其变。但是，前后不同时段又相互联系，要在保持连续的同时适应变化，要把近期与远期以及有形与无形统一起来，就必须进行创新，要谋其新。这是企业家不同于普通管理者的战略思谋的最大特点。

＊超前决策：“跳出画面看画”

战略决策要有超前性，要充分地思考和洞察未来。法约尔说，“管理应当预见未来”。格言“管理即向前看”。1992年以前中国的电脑市场还很小，一年全国的需求只有20万台左右，外国电脑厂商对中国市场的策略还基本处于单纯的产品输出阶段，只有为数不多的美国著名电脑公司在中国设立办事处。在当时的情况下，联想有两种选择：一是继续做外国品牌的代理分销，一直等到外国电脑公司真正进入中国才开始推出自己品牌的电脑；二是在外国电脑厂商进入中国市场之前就推出自己的品牌电脑。联想集团之所以选择后者，在1990年就推出有自己品牌的电脑，一定是预见到不久就会有大量的国外电脑公司在中国设立工厂和公司，要超前决策。联想之所以能够有此先见，主要是因为他们经常“跳出画面看画”。柳传志习惯要求他的部下“跳出画面看画”，反复强调要“想着打，不能蒙着打”，用陈惠湘的话说，是走出庐山，看机会看险情看竞争对手。

＊找准定位：抗拒诱惑和发挥优势

战略决策要找准自己的定位。柳传志在阐述了联想的战略后，强调了制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品一举成功的诱惑”；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿作的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。这是柳传志给联想的战略定位。同时，联想要做百年老字号的企业。为此，就必须在一个专业领域里至少做到相当的规模才考虑别的投资。1995年底的时候，联想曾经召开过一次关于向电脑行业以外领域进行多元化投资的高层会议，柳传志明确规定投入多元化项目的资产总额不得超过联想集团资产的20%。有一次，一位朋友反问柳传志，这种全力在计算机领域发展的做法是不是也属于“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”呢？理想确实是把全部资金、人才以及资源都投入到电脑行业了，这是把全部鸡蛋放在一个篮子里。但联想集团是一个没有巨额资金和创业时间不长的企业，而且其创业人员全部是在中科院计算机技术研究所工作多年的科技人员，在这种情况下要创建和发展长久型企业，就必须在电脑行业全力以赴。虽然联想的产业结构是单一的，但其产品结构和市场结构却是多元的，有电脑整机和电脑板卡，有国内市场和国际市场，有自有品牌产品和分销产品。所以，联想的战略思想是“集中兵力打歼灭战”与不“把所有鸡蛋放在一个篮子里”的统一。

＊决策函数：考虑诸多和权衡得失

战略决策要考虑的问题或因素很多：（1）目标。要瞄准战略目标；（2）时间维。要确定计划的时间长度；（3）假设。要有假设条件等；（4）期望。依据假设条件而期望实现的目的；（5）要有各种行动方案；（6）风险。要估计和判断决策的风险；（7）自我决策。要进行选择性的自我决策；（8）决策结构和配置。要考虑每一项决策的影响，协调各项决策之间的结构关系；（9）结果。考虑和预测决策的结果。决策尤其要考虑风险问题：是我们能够承担得起的那种风险还是承担不起的那一种风险？是那种承担不了但必须的承担的风险吗？是经常性或普遍性的风险还是罕见的风险：是那种虽然罕见却又异乎寻常重要的风险？可见，战略决策是非常理性的行为。当然，也并不绝对否定依据直觉判断的决策。

＊决策根据：事、钱、人和角色人格

战略决策是关于事的决策，而其实质是关于人的决策，准确地说是关于做事的人的决策。柳传志曾经说过，什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。所谓可靠的人，是指能胜任和符合角色要求的人，即具备角色人格的人。

＊决策者：地位、身份、权力、资格

弗鲁姆在《管理决策新论》中强调说，所有的管理者都是决策者，经理人员的水平高低主要表现在他们历来所作出的决策有多少是正确的。管理者能否作出正确决策又分别取决于他能否用正确的方式使用合适的人来帮助他解决问题。^[11]迈克尔·比尔等说，总经理每天都在做出要影响到公司与雇员关系的重要的决策”。^[12]但管理者并不一定是战略决策者，作为战略决策者必须是拥有对关系全局和长远发展的战略性投资的决策权，并且需要承担决策的风险或责任。他们可能是企业财产所有者、企业控制权拥有者和有战略资源支配权的管理者，尤其是高层管理者，也包括战略单位的管理者。但是，要成为称职的战略决策者必须要有远大抱负、强烈的事业心和责任感，以及战略眼光和洞察力，或能吸收和使用战略型人才，广泛听取战略性意见，综合意见、把握复杂问题和作出决断的能力。这其实就是企业家。

＊决策方式：基本类型、角色关系和决定因素

弗鲁姆提出决策方式的三种类型（独断专制型、协商型和群体决策型）和用来确定决策方式的7层问题（A．决策质量的重要性；B．领导为作出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度；C．问题的结构性程度；D．下级对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键；E．领导自行决策被下级接受的可能性；F．下级对明确清晰的组织目标所表现的积极程度；G．对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度）。^[13]对于战略决策来说，决策质量十分重要，而且只有下级所接受的决策才能有效地执行，因此必须选择能够保证决策质量的决策方式。而领导自行决策被下级接受的可能性，则取决于领导的权威和决策资本等。“领导者为作出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度”，还有“对于最优方案下属间可能产生意见冲突的程度”，主要取决于企业组织结构和信息系统。至于“下级对明确清晰的组织目标所表现的积极程度”，则主要取决或受制于企业文化。

＊谋与断：连体、分离、类型、原则、策略

战略决策其实有谋与断两个环节，这两个环节可能是连在一起的，也可能分离。而战略决策通常需要具有充分的决策依据和信息，但又往往在不确定性的条件下作出，要解决这一矛盾就宜实行谋与断分离。“谋贵众，断贵独”（辛弃疾《美芹十论》）的东方管理思想，就是以谋与断分离为前提的。谋断分离是现代决策的显著特点。谋断分离有两种基本情况和形式：（1）不彻底的谋断分离——凑议式决策。例如，领导班子集体商议和班长决策；（2）彻底的谋断分离——审议式决策。

谋者意见与断者意见的配合有几种情况：（1）断者与大多数谋者意见一致；（2）谋者正反意见均势，而断者意见明朗；（3）谋者大多数持某种明确意见（肯定或否定），而断者则举棋不定；（4）大多数谋者与断者意见相左。这里又有两种情况，一是决策后损、益不大，二是决策后损、益都较大。这时的决策结果与决策者的性格有很大关系，但总的以持谨慎态度为好；（5）谋者正反意见均势，断者意见两可。

决策者依据决策条件、情况和要求而采取的决策角色行为有两种基本形式：（1）“后发制人”。决策者在讨论和谋划时不首先发表意见，而是让与会者把意见都充分表达出来以后再作决断。不然的话，大家就不发表意见了。这是“谋贵众”的关键。（2）“先发制人”。其前提条件是决断者对所欲决策的问题持明确的肯定或否定态度，而且他坚信自己的判断是正确的。决策者在讨论前就与主要的谋者交换意见，争取他们的同意和支持。如果这步棋走得成功，那么会议上的决策就容易了。这是“断贵独”的关键。^[14]“谋贵众，断贵独”的基本意思是：在谋划时贵在吸收众人的意见，在决断时则贵在独立的精神和行为。但是，谋与断的分离是相对的。即使是“谋”也不是吸收的意见越多越好，那样不仅成本和代价很大，而且可能延误决断时机，所以应该谋中有断。同时，“断”也有一个民主性问题，需要群体决策，尤其是在现代市场环境条件下。

＊决断之谋：过程、谋断、意见之断和果断

先谋后断，以及谋断分离，要求善断。而要实现善断，决断就应该包含和体现“谋”，我们用“决断之谋”来概括。首先，决策或决断不只是一个结果，更是一个过程，体现在谋划中。决断者在众人的讨论中发表意见，其实也是一种“断”，是权威者个人的“意见之断”。其次，决断有广阔的视野和空间，有很大的选择余地，需要“谋断”。再次，决断者的意见之断是在众人意见之后，还是在众人意见之先，必须区别不同情况和条件进行选择，这是意见之谋断。最后，在现代条件和通常情况下，决策不仅应该建立在“众谋”的基础上，而且应该采取集体的形式。集体决策中的“贵独”，就主要不是“一把手”的“个独”而是“统独”，其“断”是“果断”而不是“专断”。这是现代企业家战略决策行为不同于传统企业家的根本性特点。

4．3．3　战略实施与企业家的战略角色

企业战略的实施有丰富的内容和多种多样的方式，而关键在于企业家所扮演的战略角色。《中国企业报》2001年10月18日“特别报道”：“郑永刚抢占先机，杉杉实现‘战略性升空’。”这表明企业家的战略角色及其行为对企业战略实施和提升的决定性作用。报道说：“企业家应该以战略家的身份出现”。

＊战略环境的认知和创造

杉杉是从事服装生产和经营的企业，而服装业已经从计划生产和短缺供给转变为买方市场和过剩经济，市场上的服装已经存在供过于求，大量出现过剩，竞争很激烈。但是，却缺乏新、特、奇的服装，越来越多的人需要的是品牌，是品牌中蕴含和体现的生活品位和文化内涵。企业家充当战略角色必须深刻和透彻地认识这种战略环境及其发展趋势，郑永刚做到了这一点。不仅如此，郑永刚还为企业创造一种战略环境。1999年初，郑永刚把杉杉集团总部从宁波迁到上海浦东。而上海是中国经济和服装市场的战略高地，吸引了众多的国内、国外著名服装厂商，竞争不仅是激烈的，而且是高水平的。联想的战略实施是基于对世界电脑业三个台阶和等级的认知为前提。世界电脑业的第一等级和台阶是以美国为代表，电脑硬件的核心技术和先进的软件技术都集中在他们那里，其利润率高达25%以上，大公司的科研投入每年有十几亿甚至是几十亿美元；第二台阶和等级是以日本为代表，他们的企业规模和实力也比较大，有一些比较先进的技术，利润率可以达到15%以上；第三个台阶在东南亚国家，中国处于这个等级，虽有一定的生产经营规模，但技术水平比较低，利润率在5%以下，挣得是苦力钱。中国的企业要从第三台阶走上第二台阶，再走到第一台阶，是一个漫长而艰苦的战略过程。

＊战略经营活动的定位

1989年，郑永刚在杉杉上任伊始，就在厂里拉出横幅——“创中国西装第一品牌”，继而推出杉杉集团的一线品牌“杉杉”。在此基础上，提出多品牌战略，先后推出法涵诗女装品牌、法涵诗男装品牌、麦斯奇来品牌和“小杉哥”系列童装品牌等，形成以“杉杉”为一线大品牌和以法涵诗、麦斯奇来、意丹奴和小杉哥等为二线品牌组成的“品牌集团”，既形成和体现共性又包含和突出个性。这是一种“多样化”战略定位与需求战略定位相统一的品牌战略定位。战略定位是企业家战略角色的重要职能，在杉杉集团，主要是由总裁郑永刚扮演战略定位角色。

＊战略条件的创造和运作

战略实施的现实基础和条件往往离战略目标实现的要求很远，战略实施的关键是进行条件创造和运作。战略条件的创造和运作是企业家战略角色及其行为的重要内容。柳传志认为，经营是变化的，实现战略设计的条件是变化的，最终能否成功还要看条件运作。联想1988年不推出自己品牌的电脑就是缺乏必要的条件，关键是缺乏人才。联想要做电脑，但选择先去国外做板卡，在做板卡的过程中学技术和培养人。同时，也卖外国人的电脑，通过卖电脑学会做电脑销售，培养电脑销售人员。到1990年，联想推出自己的电脑就变得水到渠成了。

＊战略实施的经营策略

1988年联想海外战略实施的一个重要策略叫做“瞎子背瘸子”。郑永刚在1989年提出品牌发展战略后，为了贯彻、实施和服务战略，而在1990年提出无形资产经营理念和进行无形资产经营；1991年，杉杉完成规范化的股份制改造；1992年，建成目前国内最大的完整的市场网络体系；1994年，斥巨资在全国导入CIS形象策划；1996年，作为中国第一家服装上市公司在上海上市；1997年，提出“名牌、名企、名师”三名联合的策略原则，并推出第一个设计品牌“法涵诗”；1998年，推广品牌文化概念，大型时装发布会“不是我，是风”在全国主要城市巡演20余场；1998年，建成国际一流的服装生产基地并全面引进国外生产管理工艺；1998年，与世界顶级时装公司合作，推出国际水准的多品牌时装。制定经营策略的战略角色主要是郑永刚扮演，也会有其他经营管理者扮演次要的或辅助的战略角色。还有经营管理人员扮演相应的非战略角色。

＊战略行动的推进和超越

柳传志经常挂在嘴边的用于吸纳和培养企业骨干的话“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土”，也适用于战略行动的分步推进。中国的企业往往是小米加步枪，物质技术条件比较落后，又面对强大的竞争对手，如何从贫穷和落后走向富裕和发达，需要制定和实施特殊的战略步骤，可谓是农村包围城市和步步逼近，但也需要超越。1985年想做联想汉卡的联想人做了一年的验机、维修和培训等计算机服务工作，用赚取的70万元利润去做汉卡；同年想去美国办公司的联想人把那一步放在香港，建起了进军国际市场的“桥头堡”；1995年，想在国际市场挣高利润的联想人在广东建起了挣百分之一点几利润的板卡生产基地。而海尔却采取先难后易的战略思路和行动，以品牌为导向和以多元化为手段而直接进入国际化战略阶段，实现比较大的超越。

＊战略经营的转换和调整

杉杉的品牌战略经营从工业生产型转换为市场型，再从市场型转换为设计型，最后转换为国际型。过去，杉杉自己抓销售，形成了几千个销售网点、几千个仓库，为加强销售与生产的紧密联系，实行了计算机联网管理，但库存却一天天增加。2001年初，杉杉对销售体系进行彻底改革，砍掉了原来的销售部门，全面实行特许经营。这是战略性的经营转换。战略经营转换包含选择，是选择产供销一条龙的经营模式，还是选择通过产品设计拉动销售和生产的经营模式，杉杉选择了后者。这体现迈克尔·波特所说的，“战略是在竞争中进行转换。战略的实质是决定该干什么。没有转换，就没有选择的必要，因而也就无战略可言”的思想。杉杉的这种战略经营转换是以充当战略企业家角色的郑永刚的不断自我超越为人格条件的。郑永刚不断地否定自己和超越自己。

1999年初，杉杉集团总部从宁波迁到上海浦东是一种战略调整。在这同时，杉杉从传统产业进入新兴产业，通过与中科院、清华大学和复旦大学等合作，先后组建成立了上海杉杉科技有限公司、上海杉杉电子商务有限公司。杉杉科技有限公司以鞍山热能研究院为技术依托，进军国际前沿产业，开发和生产锂离子电池炭负极材料，填补国内空白。还有，杉杉进行GCMS工程建设，为电子商务＋特许加盟的经营模式奠定基础，为全国范围的配送体系提供信息传输平台。这不是一般的成长性和多元化战略，而是为了适应产业开拓和创新而进行调整，以增强企业核心竞争力的统合多元战略，能够有效地控制和防范风险。当然，随着发展的扩大和加深，还需要进行新的战略调整。在杉杉，战略调整的角色更是由总裁郑永刚扮演的。

＊企业战略的坚持和提升

联想集团长期坚持在电脑行业这一个领域发展的战略方针，放弃进入很多赚钱的领域。柳传志不断地否决过许多投资意见，其中包括投资金融保险及房地产这样一些可赚热钱和大钱而令人垂涎的领域和项目。1990年春季，刘华清到联想集团视察，柳传志向刘华清介绍了联想集团怎样坚持所制定战略，在国际市场上一步步地拓展业务。刘华清听后说：“你这些想法不是别人想不到，重要的是你做到了。”联想之所以能够在很多国内外电脑企业纷纷倒闭、转产的时候依然能够长足地发展，就是由于坚持不懈地“夯实”和提升自己在电脑市场上的地位。这是企业家坚强的战略意志和坚韧的战略行为所致。

郑永刚说：“企业要保住自己的青春，必须提升企业文化，将过去形成的企业文化的优秀部分积淀下来，然后再引进新的人才和新的文化，经过一代又一代的积淀和提升，企业就会通过换血的方式获得一次又一次的新生。”在提升企业文化的同时，杉杉既向高新技术方向发展，又进行国际资本运作，与国际国内金融机构合作，建立“资本运营战略合作伙伴联合体”，同时进行资本移植，使集团升格，定位国际化、现代化产业集团，在市场运作中发展成为中国的跨国公司。这表明“战略是在公司经营活动中创造适应性”，以便与国际化的环境和现代化的要求相适应。我们非常愿意相信而且衷心祝愿：随着杉杉集团战略地位的提升，郑永刚作为杉杉的战略企业家会相应地甚至是超前地提升其个人的素质和能力，以便与其所扮演的角色相适应，甚至主导其扮演的角色。但是，即便如此，杉杉的国际化和现代化，迟早必然要求其战略角色的分散化和向下推移，需要中层管理人员甚至是一线经理也扮演战略角色。

4．3．4　竞争战略的实施行为

＊以经营有效性和独特的经营活动为基础

战略规划和决策必须付诸实施，不然就只是良好的愿望。战略实施具有一般性的步骤和行为，这其实就是竞争战略的实施行为。因为在现代条件下，一般的战略就是竞争战略。竞争战略的实施是以经营有效性为基础的。所谓经营有效性，其传统的观点是经营收益大于成本即经营效率，而其现代观点则是“从事相同的经营活动比竞争对手干得更好。经营有效性包含效率，但又不限于效率。它指的是使公司更好地从事与竞争对手进行有差异性的经营活动，或以不同的方式从事相似的经营活动。”经营的差异性是竞争中获利差异的重要根源。^[15]这也就意味着竞争战略实施要现实和具体地转换为竞争性的经营战略，要以独特的经营活动为基础，使战略目标现实地转化为价值，即实现价值化。这就需要进行价值定位。对企业来说，传统意义的价值，似乎就是利润，战略目标的价值化就是战略目标的实施能够获得和增进利润。而现代意义的价值，首先是能够给用户或消费者带来利益和利益的增加，是对用户的价值；然后是企业的价值，包括获得和增进利润，扩大企业规模和市场份额，以及企业的成长和发展等。这就需要超越经营有效性，不只是比从事相同经营活动的竞争对手更好，不只是实现和增进效益与利润。迈克尔·波特说，“日本公司几乎从未有战略”。“大多数日本公司都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供如果不是全部也是大部分的产品品种、花色及服务，他们利用所有渠道、相互模仿公司配置。”日本公司虽然在经营有效性上取得非常杰出的成效，发动了一场全球性革命，首创整体质量管理及连续性改进，持续很多年积累了巨大的成本和质量优势，但是随着经营有效性差距的缩小，日本公司也就日渐陷入自设的陷阱。“他们如果要逃脱现在毁灭其业绩的相互摧残的商战，将不得不去学习战略。要这样做，他们得去克服强大的文化障碍。日本是有名的东方一致性国家，公司间强烈倾向于弥补彼此间的差异性而不是突出那些差异。”^[16]这意味着竞争战略实施者必须具有突出或鲜明的个性特点。这个问题在中国同样存在，甚至更为严重。何况，中国企业的经营有效性远不如日本公司。

＊表达一种独特的价值理念和取得独特的战略位置

竞争战略实施的第二步，是在战略目标价值化的基础上，使这种价值理念贯彻和体现在行动中，并且通过一系列合适的行动以取得一个独特的和有价值的战略位置。换句话说，竞争战略的一种实施行为是“仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念”。波特以美国西南航空公司为例进行说明。西南航空公司提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务，以及大城市的转机服务，通过选择和满足那些“愿意花较少的钱、力求方便”的顾客群的需要，来表现其独特的价值理念。战略目标及其规划和设计必须通过具体和实际的战略定位来落实。依据波特的观点，战略定位有三个基点：第一，是把战略确立在一个亚系列的产品或服务上，即多元化战略定位；第二，是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，即需求战略定位；第三，是分割以不同方式赢得顾客，即进入式战略定位。^[17]这就意味着说，竞争战略的实施需要进行一系列的经营选择，以此形成和确定具有战略意义和作用的定位。可见，竞争战略的实施者是扮演一系列经营活动的选择者角色，既符合战略目标的合理选择的要求，又能坚守而不受眼前利益诱惑而偏离目标，克服投机性，防止只进行经营活动安排的战略角色退化。这就要具备目标明确，超越眼前利益和意志坚强等战略角色品质。

＊进行持续的战略定位和必要的战略转换以保持竞争优势

竞争战略的实施是一个很长的过程，需要持续进行。这就需要持续地进行具体的战略定位。同时，竞争战略的实施是在不断变化的环境中进行的，企业与用户或消费者、供应商和分销商、同行和竞争对手等的角色关系是不断变化的。它一方面要求进行必要的战略转换，以打破自身发展所造成的限制，适应环境条件和角色关系的变化；另一方面，要求进行战略防范或设防，防止被竞争对手所模仿，而丧失差异性和竞争优势。选择独特的经营活动和形成优势还不足以使优势得以持续，而不持续是不能保持优势的，可能会被模仿，因此需要调整或转换。而调整或转换往往是在增加一些经营活动的同时，也需要减少一些经营活动，以协调长短目标，对模仿者设防。波特说：“战略是在竞争中进行转换。”没有转换和再选择，就无战略可言。^[18]

＊在经营活动中创造适应性和培育核心竞争力

竞争战略的实施最终是为了创造或培育核心竞争力。而核心竞争力来自于什么呢？是来自于一个企业所有经营活动的协调一致性和相互加强，首先是各种经营活动与总体战略之间的一致性。而这种一致性和相互加强又来自于两个基本方面的适应性：一方面是各项经营活动与企业外部环境条件的适应性，而且是动态地适应的；另一方面是各项经营活动与企业内部组织结构的适应性，也是动态适应的。适应性很重要，适应就有效率，适应就能产生相关正效应，适应就能简单协调一致，适应就能增强和提高，适应就能达到优化，会消除剩余和减少浪费等。波特说，适应性带来竞争优势及持续能力，“战略是在公司经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事——并保持它们的一致性。”^[19]同时，在创造适应性的同时，发现新战略。可见，竞争战略的实施者是适应性的创造者，企业家扮演这种角色。(www.xing528.com)

＊可能产生“成长性陷阱”和必须进行“战略救防”

在竞争战略的实施过程中，可能产生“成长性陷阱”。由于预期高度竞争造成的紧张不安，管理者可能模仿其竞争者的行为，也有对经营有效性的盲目追求，盲目地实行多元化，还有强烈的增长欲望。尤其是对于我们这样一个经济比较落后的发展中的大国，增长的压力很大，欲望更加强烈，这个行业有钱赚就进入这个行业，哪个产品有生意做就经营哪个产品，追逐“热门”、“热点”和“热品”等。这必然导致回避或模糊战略选择，以及战略定位的模糊不清，使一些战略目标相互矛盾和冲突，使持续发展受到严重的牵制，降低适应性和侵蚀竞争优势，造成对战略的损害。迈克尔·波特把这称为“成长性陷阱”。

中国企业相当普遍地步入成长性陷阱。《厂长经理日报》2001年10月16日报道：“盲目投资，厦华三大产业全线告急”。报道说：“一份内部报表清楚显示，厦华彩电、手机、电脑三大主力产品全线亏损，且亏损额逐月加大。”新年刚过3天，就传出厦华电子将出现经营亏损，尽管老总发誓要在一年内扭亏，但到7月21日厦华电子公布中报再次告亏2440多万元，随后的两个月仍然没有阻止亏损额增大的势头。据说，几年来，厦华在手机的研发、生产、推销上一共花去了将近3亿元，一直是亏损，最新的亏损数已经超过8000万元。更为严重的是，去年推出的新款“XG6688”手机，上市时每台4000多元，而现在2000多元都少有人问津，库存高达1．5万台。报道说，造成厦华彩电手机电脑全线告亏，是由于盲目投资引发“腹痛”。最熟悉厦华的记者也不清楚厦华集团属下有多少企业。“厦华投资企业一览表”记录着密密麻麻的企业名称，其中属于厦华华侨电子有限公司的企业有7家，而属于厦华华侨电子股份有限公司的企业竟多达21家。

厦华的案例虽然有些典型，但类似的情况很多。《厂长经理日报》2001年11月14日又报道：“福田冲动是福是祸？”。报道说，从事农用车和卡车生产经营的福田，要在WTO五年保护期内，计划成为一家“大而全”的汽车集团，销售规模要从现在的40亿元增加到2006年的360亿元。为此，5年里共需融资约200亿元。而福田现在的资产总额是35亿元，负债率已高达60%。同时，连续三四年来，尽管福田的经营规模增长很快，但是赢利水平却都在1亿元左右徘徊，而且利润主要来自于价格4万元以下的时代轻卡和福田小卡。何况，福田人也承认自己的技术落后，产品的多样化还树敌很多。福田意欲做大以创造与外资合资合作的条件，可能是一厢情愿。外商通常是要与有优势的企业合作，“大而全”的企业背着包袱缺乏与人合作的优势，甚至被收购的可能性也不大。

成长性陷阱必须设防和避免，已经陷入其中的必须想办法拯救，根本的是进行“战略救防”。所谓战略救防，是指按战略思路、理念和方法进行成长性陷阱的设防和救治，关键是有所为和有所不为，要会放弃，要有意限制一个公司所能提供的东西。对于战略来说，有所不为与有所为同样重要，甚至可能更重要。要放弃那些可能偏离独特性的经营活动，要放弃那些对于实现长期持续是限制和障碍的东西，选择与核心能力密切相关并有利于核心能力增强和提高的经营活动。要防范和化解通过扩张以求增长而产生的战略风险，主要途径是创造独立的单位，每个单位有自己的品牌及相应的经营活动，用不同的战略定位把其升值的品牌与不同的单位组织起来。战略救防也是重要的战略实施行为。进行成长性陷阱的战略救防，尤其是在加入WTO和面临激烈国际竞争的条件下，产生了战略企业家角色要求。同时，全球化常常带来与战略一致的增长，为集中战略打开了更大的市场。与国内扩张不同，全球扩张可能影响和增强公司的独特定位及形象。

＊领导者在战略实施过程中的作用

许多企业的战略失败包括步入成长性陷阱，是由于缺乏领导。在很多公司中，领导实际地退化为精心安排和改善经营活动。这既可能是领导者角色的退化，即从领导者退化为普通的经营者，但更大的可能是领导者人格的退化，缺失领导者所需要的素质、精神和品德，不再能充分和有效地扮演领导者角色，而只是扮演普通经营者甚至是官僚管理者的角色。所以，在战略实施的过程中应该以企业家的精神来扮演领导者角色，多方面地发挥领导者的作用。领导者的首要工作，是自己深刻和透彻地理解战略目标与规划中所包含的战略思想，向组织内的其它成员“灌输战略”，进行“战略训导”，使下属和员工接受战略思想，认同战略目标。就具体而言，主要是灌输有所为和有所不为的战略思想及观点。从战略上看，有所不为的选择与有所为的选择同样都很重要。

同时，领导者的重要工作是与下属和员工进行“战略沟通”。战略不仅需要不断的训导，更需要清楚明白地沟通。因为战略是必须执行和实施的，不执行和实施，战略就只是良好的愿望和空谈，而只有清楚明白地沟通，才会使战略得到切实和有效的实施。然后，领导者的工作是确定和说明公司的独特价值，作出具体和明确的战略定位，并依据环境和条件的变化而作出定位转换，在经营活动中创造出适应性。相应地，领导者的一项重要工作是确定经营活动的“限制”，限制哪些可能偏离战略的经营活动。限制是领导的一项重要职能，没有限制也就失去领导。再后，领导者的工作是应对组织上的挑战。调整和转换或重建战略以及开发一个新的战略所面临的挑战，常常来自于组织上。在组织中会有众多的既得权力和传统力量反对战略选择和转换。这就需要有愿意进行战略选择和转换的强力领导，动员、组织和领导那些拥护战略调整和转换的力量。同时，需要具有明确的知识结构的领导来指导战略调整和转换。

还有，战略持续性应使组织的特性改善更有效，而不是相反，这也需要领导者来保证战略的持续得以推进组织的改善。当科技创新和进步导致行业变化时，那些新进入者因为没有受历史的妨碍和限制而能够容易地进行适当的新战略定位，可能比老企业处于更有利的战略位置，这也需要领导者能及时地发现新的变化和转换的时机，考虑新进入者的行为，反映新的主要是替代和竞争的角色关系，调整经营结构和进行新的选择性投资，建立符合新的发展要求的经营活动体系，形成和发展新的可持续的优势。

4．3．5　双赢战略的角色行为

＊“单赢”战略的目的、方式、结果和局限

一个企业采取什么样的战略实施行为，既取决于战略目标和设计，也受制于具体的环境条件。竞争性战略及其实施行为既是一般的，又是特殊的，其特殊的绝对形式是“单赢”或“一赢一亏”的竞争战略。尤其是在市场机制发育差，企业发展水平低，企业家缺乏宽广和远大视野的情况下，更是普遍地实行“单赢”战略。多年来，我国许多行业的价格竞争非常激烈，甚至愈演愈烈，形成恶性竞争。其中，最为惨烈的是彩电行业，轮番地降价竞争。作为全球第二大商业企业集团的德国麦德龙，1996年开始进入我国市场，以极低的价格销售。麦德龙的口号是：“宁要市场，不要利润”。价格竞争为的是抢占和扩大市场份额，排挤竞争对手，甚至企图成为市场霸主。低价倾销也被称为“掠夺性定价”。美国经济学家丹尼斯·卡尔顿说，“掠夺性定价”（Predatory　Pricing）是指“某家厂商为将对手挤出或吓退意欲进入该市场的潜在对手，它会降低价格至其成本以下，待对手退出市场后再提价。”它以驱逐竞争对手，获得或增强“市场控制力”（Market　Power）为目的。这是一种“单赢”的价值取向和战略目标。它反映企业以自我为中心，始终将注意力集中在自己的位置上。这也可谓是传统企业家的价值取向和目标行为，同时反映其比较狭窄的视野和简单的经营手法。其客观条件是竞争者之间的力量对比差别较大，社会收入水平较低，消费偏好较强，需求的价格弹性较大等。单赢战略实施的结果不仅是有赢有亏，而且往往只是“小赢”或短期和暂时的赢，甚至会造成“双输”或“双损”，导致“大输”或长期的亏损。彩电行业的恶性价格竞争，最终导致全行业的利润和发展滑坡，使得彩电板块在股市中很不景气。低价倾销或掠夺性定价等的恶性价格竞争，不仅会造成直接的利益损失，使企业流血割肉，而且会根本损害企业的赢利和发展能力。据估计，1998年上海锦江麦德龙掠夺性定价给自己造成8000多万元的亏损。在90年代早期，美国汽车公司陷入了毁灭性竞争模式之中，各种形式的部分退款和经销商折扣等侵蚀了公司赢利能力。“单赢”导致“双损”的机理是：一家公司通过降价来抢夺其他公司的市场份额，其他公司也不得不降价竞争，采取报复行为，以夺回被夺去的市场份额，甚至是加倍地夺回来。“更为糟糕的是，消费者开始期待进一步的降价或打折”，这会进而迫使公司再降价。其普遍的结果是以低价位重塑目前或从前的地位，造成一种使所有参与人更为糟糕的双损情景。这就要求或迫使企业改变盈—亏战略，摆脱和超越“单赢”思想的束缚与限制。同时，随着社会经济和文化的发展，社会需求的丰富化和需求选择的加强，以及厂商规模的普遍扩大等，也为超越创造客观条件。

＊超越单赢战略的“双赢”理念和战略角色

超越于“单赢”思想和战略的是“双赢”理念和战略。双赢思想和战略是指企业在考虑自己获利和发展的同时，也考虑其他企业的赢利和发展，进行经营和竞争以增加自己的市场份额和提高赢利水平，也不排斥甚至直接和间接地导致其他企业增加市场份额和赢利规模，造成总体和长期的双赢结果。其关键是将视角集中在他人身上。亚当·勃兰登博格和巴里·纳勒巴夫说，一个企业要估计和推断自己行为所引发的随后行动，你就必须将自己放到其他参与人的位置中，甚至是脑中。“为评估你的新增价值，你必须要了解的不是其他参与人能带给你什么，而是你能带给其他参与人什么。”^[20]这就是博弈的思想和理论。双赢思想和理论的基础，是角色关系的丰富和扩展。单赢思想和战略是一种狭隘的角色关系，只是竞争和对手的关系，只是我赢你输或你赢我输的结果。而双赢理念和战略中的角色是多样和丰富的，同一个对象既是对手又是伙伴，同一关系既是竞争又是合作，而且替代者与互补者也是相对的，同一个参与人同时扮演一个以上角色。

＊双赢战略：博弈理论、策略原则和角色关系

双赢战略可采用博弈论来设计。亚当·勃兰登博格和巴里·纳勒巴夫提出“应用博弈论来设计战略”的原理和方法。他们介绍了通用的经验：通用汽车公司和居户银行（Household　Bank）发行一种便利和优惠用户的新的信用卡，允许持卡人应用他们费用的5%来购买或租赁一辆新的通用轿车。通用卡发行势头很好，并且持续增长，通用公司在北美的非团体销售中，持卡者约占30%的比例。该信用卡通过“征服”未来福特汽车购买者及其其他消费者，帮助通用汽车公司占领市场——一个传统的盈—亏战略。但是，它引发了其他更为微妙的变化，其最终效果是抬升了非持卡者购买汽车的价格，从而给福特等以喘息之机来提高其价格。同样，这也使通用公司能够在不让给福特用户的情况下提高价格。于是，通用和福特公司之间就有了一个双赢的动态结果。如果福特等模仿通用的做法，虽然使通用从其他厂商那里吸引消费者的能力变小，但模仿也会有助于通用，因为它会使福特减少用其它方式来激励消费者，从而使大多数没有加入福特信用卡计划的通用公司的消费者，会促进通用公司轿车价格的增长。同时，通用和福特等都有了一个更为忠实的消费者基础，因而不会有太大的动力去进行价格竞争。^[21]其策略原则主要是创新和个性化经营。其导致双赢的作用原理主要是：第一，创新具有他人未知或尚不清楚的特性，可能发现和获得新的机会；第二，创新和个性化经营不会迫使其他人放弃领地，所产生的抵触较小，不会引起报复，容易实施；第三，创新和个性化经营会给其他人创造和提供一种新的环境与条件，而且其模仿也往往是有益的；最后，普遍的创新和个性化经营会拓宽经营领域，扩展和加深相互联系，把市场和利益做大，使参与者获得共同发展。还有，创新和个性化经营的内容丰富、范围广泛和方式多样，有无限的发展空间。

＊实施双赢战略：企业家角色人格行为及其结果

实施双赢战略的企业往往可以获得“大赢”的结果。《中国企业报》2001年9月28日报道“彩电产销量国内市场一枝独秀，战略调整力创新品多点开花——TCL当上市场大赢家”。TCL之所以成为今天彩电市场的大赢家，是因为“早在1999年春，彩电市场再度爆发降价战之时，TCL集团总裁李东生就有一个清醒的认识，毫无节制的价格战是一场‘没有赢家’的恶性竞争。作为中国家电业的领军人物，他似乎比别人较早地跳出了‘降价’与‘规模’的怪圈。”实行双赢战略是现代企业家角色的战略取向，需要有远大的目标、宽广的视野、宏大的气度、博大的心胸、丰富的知识、高明的智慧、高超的艺术和手法，以及自主约束的良好修养等。

在企业进入世界市场时，经济影响范围可能与经济规模同等重要，甚至可能更重要。但要获得和扩大经济范围需要只有高层管理者才能提供的国际经营合作，它需要高层管理者扮演双赢战略角色。

4．3．6　联盟战略的行为格式

＊协作优势和联盟战略的角色

当今时代条件下，协作不仅是一种潮流和趋势，而且是一项重要的资源或资产，是一个重要的战略性问题。诺莎贝斯·穆丝·坎特说：“公司之间的联盟，无论它们是否来自于世界各个角落或者处于不同产业，现已成为企业界的一个潮流。”他进而说：“做一个良好的合作者已成为一项重要的公司资产。我称其为一个公司的协作优势（Collaborative　advantage）。从全球经济角度来看，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。”^[22]正因为如此，也就产生了联盟的战略角色，这是当今时代企业家角色的重要内容。对于联盟战略角色来说，问题不是如何支配合作关系，而是如何呵护它。而实际情况则往往相反，是如何支配这种关系，而不是如何呵护它。

＊联盟战略角色的价值取向

公司联盟角色的价值取向，首先是要为合作各方带来收益，但不仅仅只在于此，还要为合作各方建立一个统一的“生命”系统，有着共同的“生命”价值，并在可能范围里逐渐发展这个生命系统。可见，“联盟”本身就具有战略的意义和价值取向。而作为真正的联盟战略角色，其价值取向是在建立起现实的良好关系的基础上，为联盟各方“提供了一个打开未来之门、抓住未预见机遇的‘期权’”。^[23]

＊联盟战略的角色关系和人际关系

联盟战略的角色关系应该是一种共同创造新价值的关系，是一种生死与共的关系，而不是一种单纯的交换或买卖关系，更不是一种单纯的获得和索取的关系。联盟战略的角色是主动地为联盟做出贡献，很珍视各方带给联合体的知识和技术等。同时，联盟战略的角色关系不是固定和死板的，“不能被形式上的系统所支配和控制，但它们需要一个能增加学识的人际关系及内部组织的严密网络。”^[24]联盟战略的角色关系要靠具有灵活性、富有主动性、联系密切和能增加学识的人际关系来维系和发展。因此，不同的文化传统和价值标准会产生不同的影响。个人主义的文化传统和价值标准会产生狭隘的机会主义的角色关系和人际关系，会用单纯的经济利益和财务标准来评价和对待甚至随意改变战略联盟关系。这是不利于联盟战略的建立与发展的。

＊联盟战略关系的多样性和合作者的多种角色

依据诺莎贝斯·穆丝·坎特的观点，联盟战略关系可以看成是一个由弱至强、由远至近的序列。在不同的环节和阶段，在序列的始端、中端和终端，战略角色关系的内容和方式通常是不同的，有的是共享资源的关系，有的是寻求共同的发展机会，有的是创造共同的价值，或形成价值链合作关系，或共同为最终用户创造价值。当然，不同的联盟战略关系需要不同的条件。公司可以同时加入多种关系之中，任何一个关系中的合作者都可能会扮演许多角色，除了合作者角色外，还可能扮演互补者角色和替代者角色等。

＊联盟战略角色关系的演进过程

坎特说，成功的联盟通常包括多个阶段：追求期（两个公司会面、彼此吸引，并找到他们之间的兼容性）、签约期（他们拟订计划并达成合作约定）、磨合阶段（新组成的联盟成员像新婚夫妇处理家务中遇到的情况一样，发现他们之间对企业应如何运作看法不一）、发展阶段（双方不断协调发展，每个公司会发现自身内部已发生了潜移默化的变化）。^[25]从开始的希望和梦想，到进行战略的调整和财务的分析，都需要联盟各方树立信心，要取得联盟的成功都依赖于各方高层决策人员之间建立和保持密切融洽的人际关系。

＊联盟战略的选择行为

“距离产生美”，这完全适合于联盟战略的角色人格关系。坎特说：“选择的感觉强化了梦想，而不是风险。”^[26]这完全反映基于角色关系的人性特点和人格关系。选择是基于各方的“自我分析”的，而关键在于“人际感情”。除了重要的财务和战略等的理性分析外，高层决策者之间的情感关系和融洽与否影响很大。良好的融洽的私人感情，有助于缓解今后遇到的关系紧张。尤其是在重“面子”和交情的华人圈子里，尊重、赞誉和情感是影响选择的重要因素。还有“兼容性”是选择必须考虑的。兼容性包括：有着共同的目标，有足够的愿望，双方都很谦让，有类似的创业原则和经营哲学，以及与同类顾客打交道的经验，而且彼此间几乎没有直接的商业冲突等。

＊联盟战略的合约行为

联盟战略要形成合约，而这种合约主要不是外在的形式而是实质性的内容。首先，是合作成员之间见面和会晤，不仅要见面，而且还要交心；然后，是合作成员发自内心的赞成和宣誓，而不仅仅是签订一项合约文书；再后，是开始一项实实在在的事业或工程，使合作切实地开展起来，而且要使合作结出果实来；最后，是要有“一个通过支持性行动如平等交换或员工交流，从而不断深化关系的条款”，^[27]使合作得以持续。此外，还要规定和允许联盟成员各方保持一定的独立性。

＊联盟战略的深入进行

联盟战略是由高层决策者或管理者制定的，但其实施最终是离不开普通的员工，要落实到基层管理者和员工的行为上。而基层人员所处的地位，所关心和考虑的问题，所具有的视野和想像力，以及所拥有的经验和参与的工作等，都决定他们往往与联盟战略要求之间存在很大的距离，或者是冷漠，或者是旁观，甚至是反对、敌视和破坏。这就需要把联盟战略深入到内部和基层，深入到一线的员工。同时，随着联盟战略的建立和实施，联盟各方权力架构的不同，以及在经营和文化等方面的差异性会逐步地显示出来甚至是突显出来，自觉或不自觉地把联盟对方作为外人，会产生不信任、矛盾和冲突，尤其是在涉及资本输入、转让价格、补偿标准和管理费用等的经济利益关系上。另外，合作各方角色及其关系的复杂性使联盟经营活动的决策和管理更为困难。这就需要建立深深地根植于平等基础上的信任关系，每一方都要充分地考虑和采取切实的行动为联盟关系做出了有价值的工作，“以尊重来对怨恨”。这是要有思想和道德境界的。

＊联盟战略的整合行动

联盟战略需要多层次和多方面的联系，需要通过整合来形成和发展最有价值的联盟关系。诺莎贝斯·穆丝·坎特指出，必须实现五个层次的整合：一是战略整合，它主要是高层领导者持续接触和战略性的论坛；二是战术整合，它主要是中层经理人员或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划，并设置正式的整合者角色来保证战术整合的成功；三是操作整合。它主要是为联盟的每日工作提供及时的信息、资源和人力等生产要素，互相参与对方的培训计划，为技术合作而在用语和产品开发标准上达成一致；四是人际关系整合；五是文化整合。这需要合作各方的领导必须既成为教师，又成为学习者，并表现出极大的兴趣和关注等。^[28]

＊联盟战略的内部变革

联盟战略的有效实施和成功的合作，通常需要也势必刺激合作各方进行内部变革。联盟各方差异的显示和协调，向合作对方的学习，还有抓住和利用新的开发、增长机会等，都往往需要通过联盟各方内部变革来真正实现。联盟战略的内部变革包括进行权力架构调整，业务流程再造，建立学习型组织、跨功能区工作小组和思想论坛，等等。

＊联盟战略的管理交易

联盟各方的内部变革无论范围和程度有多大都是有局限的，因为那总是阶段性和间断性的，而联盟战略的实施是一个持续的不断扩展和深化的过程。这就需要依据联盟的特性及要求而实行“管理交易”。这一方面，要反映联盟战略需要权力的集中和控制，建立一个权力中心，以实现统一和有效的资源配置的客观要求；另一方面，应反映联盟战略的实施需要高度的灵活和充分的创造，快速反应和变革，充满生机和活力，建立和发展战略单位，甚至在必要时终止联盟的客观要求。这两方面的统一就是“管理交易”。它要求管理者善于经营联盟战略关系这一重要的商业资产，要有非常高的管理技能，不仅要知道什么，对政治、文化、组织和人文等各方面问题高度敏感，而且要知道是谁，与谁打交道，存在哪些角色关系，怎么打交道和处理好各种角色关系等。

4．4　战略超越格式

4．4．1　超越战略目标：战略意图

＊战略目标及规划和设计的特性与局限：超越要求

战略目标具有明确性，往往要通过战略规划和设计来具体化，而战略规划和设计又具有确定性，且要以集中统一的组织结构来实施战略。其前提和条件是发展前景的可预测性和环境的确定性。这在工业化时期是存在的。可是，到了后工业化和知识经济时代就大不相同，竞争非常激烈，前景难预测，环境不确定，企业应该分散化，以提高适应性和竞争力。所以，必须超越战略目标。但是，又必须有决定和影响企业全局以及实现长期持续发展的战略。

＊战略意图：使企业获得全面成功和令人着迷的事物

加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德说：“过去20年中达到世界顶尖级地位的公司最初都具有与其资源和能力极相称的雄心壮志。但是，他们通过企业获得的全面的成功而使人着迷，并在10～20年的占据世界领先地位的探索中保持了这个迷。我们将这个令人着迷的事物定义为‘战略意图’”。^[29]加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德的话表明，所谓战略意图其实就是“雄心壮志”，它不随时间的推移而变化。

＊战略意图：雄心壮志的战略表现和人格对角色的超越

雄心壮志显然不是企业的，而是企业家的，也不直接属于企业家角色，而是属于企业家人格，是企业家的抱负和志向。这说明战略意图对战略目标的超越是企业家人格对其角色的超越。没有企业家个人和团队的远大抱负与雄心壮志，就不可能有战略意图对战略目标的超越。但是，“雄心壮志”还不直接就是战略意图。战略意图是企业家雄心壮志在战略上的表现和释放，或者说是释放和表现在战略上的雄心壮志。不仅如此，战略意图也不只是一种愿望和想法，而且还是一种积极的行动和管理过程。意图必须通过行动来贯彻和实现。战略意图所体现的积极的行动和管理过程包括：将组织的注意力集中于实现战略意图，这是成功的本质；通过向员工传达战略意图而激发活力，让个人与团队都能做出贡献，这是成功的关键；当情况发生变化时提出新的管理思路和方法以保持热情，这是实现成功的重要条件；利用意图并始终如一地指导资源配置，这是实现成功的保证。可见，战略意图超越于战略目标是有丰富的具体内容的。

＊战略意图超越战略目标：企业家角色人格的超越

战略意图超越于战略目标，还有一项非常重要的内容和标志，即战略意图不只是企业家个人和团队的雄心壮志，而是反映大多数员工的意愿，被他们所接受或受到他们的赞同和认可。“战略意图给出了惟一值得员工们承担义务的目标”。^[30]它超越企业家的角色和人格及其目标取向。

＊战略意图超越战略目标：给发挥和创造留下余地

战略意图超越于战略目标也不是完全否定目标的明确性，而是对于目的具有明确性，对于手段则具有灵活性，它为即兴发挥留下了余地，以适应前景的难预测和环境的不确定，需要中层管理者传达企业战略意图中所包含的指导意义，使基层经理和员工充分发挥积极性和创造性，创造和培育企业核心竞争力。由于战略意图作用于企业的时间相当长，而现有能力与资源远远不够，因此会迫使企业变得更加具有创造力，最大限度地利用现有的资源，不断地开发和利用新资源，不断地发展可持续的优势。

＊战略意图：保证和促使内外战略统一的跨越式发展

战略意图还会促使企业把外部战略与内部战略统一起来以实现跨越式发展。加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德说：“战略意图就像马拉松长跑中的400米疾跑段，没有人知道26英里外的地形是什么样子。”^[31]它会对组织提出一系列的挑战，需要不断地实现内部的战略超越：依据外部战略运行和实施的情况及要求，而调整内部的组织战略结构；制造内部的紧张气氛，增强对外部环境变化的敏感度和适应性，使压力变动力。最先领悟和起跑者比最后领悟和起跑者要赚更多的钱；组织内上下和左右加强联系和沟通，既各司其职和各负其责，各自发挥聪明才智和创造竞争力，又相互学习、协调和配合，形成和发展可持续的整体竞争优势。

4．4．2　超越战略规划：战略策划

＊战略规划的特性和局限：战略策划的超越和替代

战略规划是依据和反映战略目标，而进行具体、系统和具有确定性的战略安排。亨利·明茨博格说：“战略规划并不是战略思想。实际上，战略规划经常会破坏战略思想，导致管理者将真正的战略眼光与数字操作混淆。”^[32]这就需要超越战略规划，用战略策划来替代。第一，战略规划是依据既定的战略目标而排斥、远离和破坏战略思想，而战略策划不仅以战略思想和意图为指导，而且本身就需要、包含和体现战略思想；第二，战略规划和设计的规范化、系统化是限制选择，每一进步都减少了战略选择数量，而战略策划是要发现和增加战略选择；第三，战略规划是限制创新竞争和排斥未来机会，而战略策划既是以竞争创新为手段，又是谋划竞争创新和抓住未来机会，不受限制地进行战略分析和谋划；第四，战略规划是分层次和分部门地进行的，可能产生“总裁创造神话”，扼杀下属和员工的创造性，形成部门分割对立等，而战略策划可以是既充分地调动各个方面和层次的积极性与创造性，又上下和左右协调，形成统一的构想；第五，战略规划是通过正式的议事程序进行的，不会预测到间断的事，通常不能产生新战略，而战略策划正是创建新战略。

＊战略角色的转变：从战略规划者转变为战略策划者

与战略策划代替战略规划相适应，战略规划者角色应转变为战略策划者角色。如果说战略规划者是由最高领导人或决策者所支配和控制的“电脑”，是听话的“助手”，那么策划者是相对地独立于最高领导人或决策者的专家和促动者。亨利·明茨博格对战略策划者角色有深刻的揭示和系统的分析。首先，策划者是作为战略的发现者。策划者可能协助管理者在他们的组织及其活动中发现一些有苗头的战略。策划者也可能不按高层管理者的意愿，甚至有时是在高层管理毫无觉察时发现新的战略。策划者可以搜寻那些管理者“一般不会光临的地方，以寻找那些散落在失败实验的议论、表面上很自由的活动以及混乱的学习中的典范。他们能发现做工作或观察事物的新的方式”。^[33]其次，策划者是作为分析家。第三，策划者是作为促成人。策划者作为促成人，是既不进入战略制定中，不拥有战略决策权，但又是思想和观点的权威，具有影响力，或者确保决策权由积极的部门经理所拥有，或者鼓励管理者以创造性的方式来思考未来。“策划者将他们自己的工作看作是使其他人对传统的观点提出质疑，特别是帮助人们跳出概念性的误区”，“策划者可能必须应用挑衅性或震惊性战术”来进行工作。^[34]最后，策划者是规则和秩序的引入者和创造性的思考者。亨利·明茨博格把这两类策划者称为“用右手”的策划者和“用左手”的策划者。此外，策划者还是一个战略的程序师。总之，策划者角色是一种战略的思考者和贡献者角色，而不是一种权力的拥有者和依附者角色。这是它区别于决策者和规划者的主要角色特性。

＊超越策划：让所有职工都参加，都发挥聪明才智

战略汤姆·彼德斯更是提出：“超越策划：让所有职工都参加”。汤姆·彼得斯引用静电复印公司约翰·西里·布朗说的“现代世界的知识化经济就是要看如何有效利用知识力量”，道格拉斯·黑格在《超越大学》中写的“21世纪最好的组织形式将是使人的脑力得到充分的发挥的组织形式，而不是将其贮存在各种学院之中。人们的目标是要建立一个智力共和国，对所有的人开放，它的成员将会是那些一生都在努力发挥其聪明才智的人”的话，提请人们记住“我们需要更多的智力，更少的物质材料”，“企业的财产就是人的想像力”，以及用大量的实际材料来论证“让所有职工都参加，以超越由少数人所进行的策划”的主张和建议。^[35]

4．4．3　超越战略制定：战略学习

＊战略制定的“计算风格”与超越的参与风格

传统的战略规划就是战略制定。亨利·明茨博格说：“问题在于战略规划代表的是管理的一个计算分析的风格，而不是一个参与的风格。参与风格的管理者让大家共同进行一次旅行，他们以这样一种方式领导，即让旅行中的每个人都帮助设计路线。这样做的结果，使热心者不可避免地在途中会得到提高和发展。而计算风格的管理者则先固定一个目标，然后分析小组应采取什么行动才能到达，基本不考虑小组成员的意愿。”^[36]所以，要超越战略规划也就要使战略制定与战略规划适当分开，使战略制定吸收同路和同行的人参与。亨利·明茨博格说：“按照社会学家菲利普·赛兹尼克说法的诠释，战略只有在参与人为其注入能量时才能增加价值。”^[37]

＊再超越：战略制定过程转变为战略学习过程

以参与风格的战略制定代替计算风格的战略制定还不够，还应该超越战略制定。因为战略制定是非常复杂的，“是一个与管理一个组织的所有因素相交织的过程”，因此应该是一个战略学习的过程。前面所说的策划者角色，其实是一个调查了解、观察思考和分析学习的角色，是一个推动和促使决策者和管理者学习的角色。策划者的职责是拓宽考虑问题的思路，而不是去寻找一个正确的答案，是通过帮助和鼓励管理者进行战略思考来支持战略制定的。战略制定是需要搜索所有关于战略的思想、观点和意见，提供关于战略的各种相互联系，把经验融入创造性的战略行为中，而这是需要超越固定的模式，“需要鼓励能产生新观点和新联盟的非正式的学习过程”。^[38]

＊超越战略制定：通过角色关系及其互动来实现

战略制定是通过角色关系来进行的，是在角色互动中实现的。高层管理者提出战略意图，征求和听取意见，有识之士充分发表自己的看法；有预见性的人以更为个性化和直觉的方式来创造战略，而有条理性的人进行分析和归纳，富有想像力的人进行具体策划；策划者与管理者拥有不同的优势。策划者缺乏权力，但有思想和会分析。管理者有权力和易于获得推测性信息，偏爱行动和口头说法，而缺乏思考和研究等。这就需要建立角色关系的信息通道和互动规则。但战略制定是一个很复杂的过程，包含了人类思想中最复杂、最微妙、有时是潜意识的因素，是人性行为，需要建立能够充分和有效沟通的人际关系。无论是建立角色关系还是建立人际关系，都需要通过学习。

＊真正超越战略制定：学习是基础、核心和关键

战略可以是深思熟虑的，也可以是突如其来的，可以无心地开发，但通常都要经过一个学习过程来完成。虽然那些基于意外事件的发现，以及未曾预料到的认识，会在新生战略的开发中扮演关键的角色，但是需要以学习为基础，只有经过学习才能把基于意外事件的发现和未曾预料的知识融入到新战略的开发中。所有战略都必须将某种程度的灵活的知识与某种程度的大脑控制结合起来，不仅把两者结合起来，就连大脑控制也是需要学习和训练的。真正的战略是由人们偶然发现的有价值的东西所构成的，而要发现有价值的东西和把有价值的东西组成战略都需要学习。而形式化和机械化的系统虽然能处理很多信息，但它们排斥学习，从而不能深入它、理解它、合成它。亨利·明茨博格说，战略制定作为一个学习过程应优先考虑。我们进行思考是为了行动，但我们也通过行动来思考。“我们试图将那些工作的试验与事实逐步聚集成为战略的可行的类型。这正是战略制定作为一个学习过程的真正的本质所在。”^[39]

4．4．4　超越战略实施：战略调整

＊战略实施的超越和替代：战略调整和更具战略性的调整

战略实施通常是贯彻和执行战略规划，是按既定的思路和方案进行，因此往往可能是一种战略的延续。但是，由于环境条件在变化，对战略的要求也在变化，这就需要超越战略实施而进行战略调整，在战略实施中进行战略调整，甚至用战略调整来替代战略实施。当今时代的战略调整，不只是具体经营活动和项目的调整，也不限于产业方向和领域的调整，而是还有更为丰富和更高层次的内容，是更具战略性的调整。20世纪90年代以来，美欧日跨国公司先后进行了战略调整、业务重组和管理改革。世界经济三强的跨国公司通过战略调整和改革已经出现经营目的、经营重点、管理结构和企业文化一定程度的趋同态势，它们所形成的一些原则事实上已经成为全球性的标准。这意味着，当今时代的战略调整已经与制度和管理的变革以及企业文化的变动结合在一起了。我们要从90年代跨国公司进行的战略调整和改革来看中国企业面临的严峻竞争环境；从它们进行的战略调整和改革中吸取经验教训来促进中国企业的战略调整和改革。如怎样像跨国公司那样重视股东利益，增加经营透明度，不断提高营业收益率和资产收益率；如何通过选择和集中来加强有竞争力的主营业务；如何实现企业经营重点从制造向销售、服务转移，从硬件产品向系统产品转移；如何尽快使大中型企业成为向跨国公司学习并同它们进行合作和竞争的主体；如何把业务调整与管理变革和企业文化结合起来。

＊战略调整：百年老店的长盛不衰和持续的快速跨越发展

2000年春天以来，美国通用电气公司（GE）的市场价值超过微软和思科重新获得第一的位置。通用电气公司这个“百年老店”之所以能够在如此激烈的全球竞争中长盛不衰和强者恒强，关键在于该公司适应经济全球化和信息化而进行深刻、广泛和不间断的战略调整，以及相应的业务重组和管理改革。该公司适应市场和客户的变化而变化，并且在市场变化之前就进行改革和调整。20年来，GE公司实现了从制造业到服务业，再到电子商务的战略调整。中国海尔自成立以来也进行了连续性和一系列的战略调整与创新：第一阶段（1984～1991年）的品牌战略；第二阶段（1991年底～1998年底）的多元化战略；第三阶段（1999年开始）的国际化战略。

＊最具有时代战略性的战略调整：长期—应变—使命战略

当今时代最具有战略意义的战略调整，是把一般的和阶段性的战略调整为长期战略、应变战略和使命战略。以往通常是在不同的环境条件、产业周期和经济发展阶段实行不同的企业战略，有快速增长战略，大公司化和规模经济战略，多元化和分散化战略等。但是，当今时代发展阶段的界限已经打破，出现了超阶段发展，这就需要制定和实行长期战略。长期战略的基础是市场的激烈竞争和全球化，其核心是形成和发展持久的竞争力，其利益关系和价值取向是企业与雇主或股东、员工、用户、供应商、销售商，以及政府、社区、新闻媒体等建立和发展良好的关系。但是，可能有一种误解，似乎只有资本所有者或资本家才关心企业的长远发展，才具有制定长期战略的动机。其实，真正会制定长期战略的是拥有资本包括物质资本和人力资本的企业家，其主体特性是一种要把企业做长做久的角色人格。例如，周厚健提出要做“百年海信”。这对于一个国有企业来说，是罕见的。它主要反映周厚健具有远大的理想和抱负以及全身心地倾注于企业和企业发展的角色人格。

但是，企业生存和发展的环境条件非常不确定，是迅速和多变的，长期战略很难应对环境和条件的变化，所以必须要有应变战略。应变战略是简洁、灵活和易变的，以市场和顾客为导向的战略。其核心是快速反应和提高竞争力，因此能够与长期战略统一起来。如果说长期战略是由企业高层管理者采取企业家行为来制定的，那么应变战略则应主要由中下层管理者制定，甚至要有一线市场销售和科技研发人员参与制定，由他们扮演企业家角色和采取企业家的实施行为。

长期战略与应变战略应统一于高价值发展的战略。这高价值战略也是超越长期战略而实行“使命战略”的根本所在。在知识经济时代，经济活动迅速地变化和重组，企业的根本目的不是一定要长久地存在和发展，而是要完成一定的使命。使命多比喻重大的责任，是根本性的目标，而不是具体和明确的目标。它取决于企业与个人和社会的本质关系，反映企业家的理想与抱负，是至高的精神境界。企业的使命战略就是为企业、为股东、为员工、为用户、为社会和为国家创造高价值，其中充分地包含和体现创新。

4．4．5　超越整个战略：战略革命

＊部分和渐进的战略超越与整体和革命性的战略超越

战略目标的超越、战略规划的超越、战略制定的超越和战略实施的超越虽然都超越了原来的环节界限，都是带有全局性和系统性的超越，但是战略意图、战略策划、战略学习和战略调整又都基本属于新的战略部分，而不是战略整体，而且各个环节和部分的战略超越又通常都是渐进的。加里·哈默尔说：“全世界的公司正在达到渐进主义的极限。”^[40]而整体战略的超越就必然是革命性的。

＊革命性战略的原则、特性和内含：新的角色和要求

加里·哈默尔基于“战略就是革命，其他任何事情都是策略问题”的观点，就解放革命精神，以增加革命性战略的机会而提出十项原则。^[41]原则之一：战略是一种探索，“战略计划不是战略”。因为战略计划是假定将来或多或少就像是现在，是日历式的程序，是关于安排的问题，是为技术专家服务，而不是革命性的潜在探索，不是发现什么，不是为思想家服务。计划的角色是由技术专家扮演的，“让计划者负责制定战略就像让砌砖工人创建米开朗罗的皮耶它（一辐展示圣母玛利亚哀痛地抱着基督尸体的画）”。^[42]这就要超越计划，主要由思想家来扮演战略角色，使战略成为一种探索。原则之二，“战略制定必须推陈出新”，而不是依据传统。传统和经验等都只是在将来与过去类似时才有价值，而这种情况很少，而且越来越少，各种变化非常快，使得传统和经验变成是有害或危险的。原则之三，战略探索和创新的“瓶颈是在瓶子上部”。高级管理者处在组织金字塔的顶端和拥有特权，往往可能成为战略传统性的强大捍卫者。“组织金字塔是一个经验金字塔。”^[43]原则之四，“每一个公司都存在革命者”，革命者通常在中下层。高层管理者很少是革命者。有革命精神的公司领导，应该发动中低层的革命者，由他们向你发起挑战，不然挑战就必然来自于市场，那样是被动的甚至缺乏应战的机会。原则之五，战略革命的问题关键在于保证和支持。高层管理者充当变革的支持者，与革命者保持密切的关系，成为变革者的朋友和同志，与他们一起探索未来。原则之六，“制定战略必须讲求民主”，充分调动拥护者和支持者。最热心的拥护者和最坚决的支持者，主要是富有想像力和激情的年轻人，缺乏权力的处在组织地理边缘的人，不受公司传统观念和制度制约的新来者，他们最具备参与战略革命的愿望和条件。为了形成革命性的战略，高级管理者可以通过戏剧性地扩大战略特权范围来吸收这些拥护者和支持者参与。原则之七，“任何人都能成为战略的行动主义者。”那些拥有特权、墨守成规、缺乏自信和排斥变革的人，都是过去制度、组织、观念和文化的产物，是可以改变的，或者给予压力，或者进行劝说，或者指明前途，或者予以信任，或者适当授权等，就可能成为战略的行动主义者。原则之八，“洞察力要值50个智商点。”对于战略革命，洞察力比智商更重要。应激发人们的想像和洞察，使人们以新的方式和从新的角度观察世界，发现新的革命机遇。原则之九，“自上而下与自下而上不是可供替代的选择。”高层人员拥有配置资源的权力，低层员工拥有思想和革新要求，上层与下层汇聚在一起，可减少等级的环节和简化费力的程序，使低层员工的“思想反映在指挥的链条上”，使高层管理者“以成员的身份参与寻找革命的机遇”，自上而下与自下而上结合在一起，进行包含革命性的战略制定。原则之十，战略的结果不是一开始就确定的，而是在开放和吸纳的过程中推进的。寄希望于从一开始就看到战略的结局是不可能的，但一个开放的包括一切建议的战略制定过程会大大地减少了实施战略的挑战，“把新的意见纳入战略制定的过程，鼓励新的观察发现，开始新的扩大组织边界的谈话，以及帮助把非传统的选择统一到有关公司方向”上，可以更好地实现战略的结果。加里·哈默尔关于解放战略的革命精神的十项原则，是综合地反映战略超越的要求。

＊超越整体战略：转向对意义的追求和新的领导角色

总体地超越战略，概括起来就如巴特利特和侯莎尔所说的“超越战略而转向意义的追求”。他们说，3M和花王等超越了所谓的大公司不可避免的下跌趋势，它们的领导者有一个共同的经营哲学是，“他们并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注意建立一个内涵丰富、引人注目的企业意义”。为此，首先执行官要超越于首席战略家，而主要进行意义的阐明。“领导要扮演一个紧迫的角色。显然，他们必须保留对形成公司战略优先权过程的控制。但是，只有在被赋予广阔的组织意义时才能产生强烈、持久的情感。”同时，“要致力将一个清晰表达的、完美定义的雄心壮志嵌入大家的思维，又给予每人创造性地阐释公司广阔目标的充分自由。”“在表达企业的抱负时主要考虑去捕捉员工的注意力和兴趣，而不是战略或金融的目标。他们从开发、修正、更新组织的抱负着手。他们保证企业抱负已被阐释为可衡量的活动，以提供一个成功的基准和一些动力。”美国电报电话公司的鲍勃·艾伦选择了非常人性化的术语说，公司是“致力于成为世界上最好的人们相聚的场所——给予人们彼此之间方便易行的沟通，并提供他们需要和想要的信息与服务——不论何时，不论何地”。^[44]员工会为此感到自豪，并实现其个人的意义和价值。这样，也就能够提高企业关键的战略竞争力。

＊超越整体战略的关键：企业家战略角色人格的超越

超越整体战略的关键是企业家角色和人格的超越。首先，客观环境和条件的变化对企业家战略角色的要求发生了变化。在过去的环境条件下，企业家的战略角色是直接制定战略，包括确定战略目标，领导战略规划和组织战略实施等。传统的战略角色是由企业高层决策者和管理者充当的。而在新的环境条件下，企业家的战略角色就主要是明确战略意图，阐明战略意义，灌输战略思想，解放革命的精神，发动战略参与，支持战略革命者，保证和促使战略的推进等。新的战略要求战略角色由高层、中层和低层管理者分别协同扮演。这样，战略超越就表现为企业家战略角色矛盾和冲突的超越。其次，企业家战略角色的超越必须通过角色人格的超越来实现。这一方面是战略角色的转变受传统的战略角色人格的限制，高层管理者不愿意放弃扮演完全的或首席的战略家的角色以及拥有的相应权力。高层管理者必须超越其战略家角色人格的限制，转而形成战略领导者角色人格。另一方面，是新的战略角色需要新的角色人格，需要有相应的价值取向、知识能力和品德行为。中低层管理者必须具有战略角色所要求的素质和能力。

图4．1　战略企业家角色人格的调整和转换

4．5　企业家角色人格战略行为：案例分析

前面对战略行为格式的分析，其实是关于企业家角色人格的战略行为，但企业家角色人格及其战略行为主要隐含在其中，很少展现出来，尤其是企业家战略角色的人格内涵和特征。这一部分则依据有关报道，以TCL为例突出地说明企业家角色人格的战略行为表现。尽管环境和条件改变了，我们据以分析的事情已经过去和成为背景，但作为案例分析还是有意义和价值的。其中也许包含着之后的变故，变故的潜在原因已有伏笔，这里就不再挑明和展开了。

4．5．1　TCL的战略目标与战略领导

TCL的战略目标，是反映获利、占位和求好的价值取向，以IT产业为主导，整合传统产业和网络经济，以实现长期发展和成为世界级大企业为目的的战略目标。它是企业家价值取向、性格特点和知识水平的体现，是依据客观实际和发展趋势而进行理性分析和谋划的产物。战略目标的确定是战略领导的结果。李东生等发挥战略领导作用。TCL要把在信息产业领域布的点做成大局，就需要一个信息产业的领军人物，电脑公司总经理杨伟强最早提出请吴士宏。这实际是杨伟强给自己找个上司。为什么这样做呢？杨伟强说：“当我们真的要全力进入这一产业时，我心里很清楚自己有几斤几量，以及做这个产业我还欠缺什么。现在必须给TCL整个IT产业注入新的东西了。”尽管吴士宏从微软出来，最想做的事情就是在信息产业领域做“大局”。李东生为吴士宏上班后的第一天准备了一个规模庞大的IT战略研讨会，通讯、家电、IT这几个产业群的老总都参加了，下面二级公司的主要领导也参加了。在会上几大块的老总们群情激昂，几乎人人都有一个进入IT的目标、方案和计划，甚至还有具体的产品计划。显然，大家都希望自己这一块做大了，这样也就可以提高在整个集团中的地位。看来，李东生请吴士宏这外来者领军IT产业，不仅因为吴士宏是IT的行家，而且因为吴士宏可以更客观、超然、合理地看问题和作决策，把各个部门的资源很好地整合起来。

4．5．2　TCL的战略平台和结构

战略领导依据战略目标而构建战略平台和确立战略结构。前期是李东生依据其对IT的战略意识而进行的战略布点，后期主要是吴士宏依据其对IT的战略理念而进行的战略布局。吴士宏把TCL面向互联网的整个战略“艺术化”地称为“天、地、人、家和伙伴天下”。这“地”，首先是指把TCL传统领域最有优势的覆盖全国的家电销售系统改造成的物流平台。这“天”，首先是指TCL互联网门户建立起来的企业信息平台。TCL的互联网门户，是TCL的用户通过任何互联网接入设备进入网络的第一站，通过这个通道，用户可以到达任何TCL的网站。有了这个通道，TCL的众多用户可与TCL建立永久性的关系。在这两个平台连接的基础上，一方面使“地”扩展为“社会公用物流平台”。它是电子化和网络化的专业物流配送系统，是把互联网与传统商业连接起来的社会公用平台。它的核心作用在于实现TCL自己的BtoB和BtoC。另一方面，使“天”升高为“网络增值信息服务”。它构成TCL网站的“内容”。它是在TCL传统家电销售体系深入用户家中的基础上，对用户个性化需求的了解，经过编辑归类，提供具有增值功能的个性化信息服务。“天”与“地”的统一构成TCL完整的一套商务电子系统。所谓“人”和“家”，是指通过全线互联网接入端设备服务的最广泛的个人和家庭。这样，TCL就从一个成功的家电制造和销售厂商向全线互联网接入端设备供应商拓展，并以互联网接入服务为导向，加大研发和投入，将电脑、电视和无线设备等整合到“互联网接入设备”这个统一的战略产品框架中。所谓“伙伴天下”，是指广泛的战略合作。TCL把自己在互联网方向上的核心优势定位于IT产品应用的整合，这就需要广泛的合作。TCL以后要抓住“关节”技术，在技术应用和整合上去争取新的突破。把“伙伴天下”与品牌和营销能力结合起来。总之，TCL要扮演一个传统产业与互联网产业联系和转换的“关节”角色。这是TCL企业家们尤其是李东生的企业战略发展目标定位。

4．5．3　TCL的战略推进和服务

TCL根据战略发展的要求而成立了信息产业集团，吴士宏任总经理。这样，整个企业结构就发生变化了。原来TCL电脑公司与软件公司、网络系统集成公司、Cable　Moden（用于宽带上网）和路由器生产企业之间的关系，就好像是“表兄弟”关系，相互间是虚线联系。现在它们都属于信息产业集团，相互间就是实线联系了。吴士宏直接介入发展战略和市场策略的制定，介入经营管理，逐步形成一种整体力量。吴士宏准备用利益和文化两条纽带把各个独立的经济实体整合起来。信息产业集团成立了一个“综合业务部”，专门负责寻找合适的项目，然后制定一种“解决方案”，把各种可利用的资源整合起来。平时大家还是各干各的，一旦需要，综合服务部就通过一些“单子”把各个实体联合起来，既为大家创造获利的机会，又使集团迅速地扩展业务和市场。所以，信息产业集团不是管束各个经济实体的“老板”，而主要是服务，为大家开辟赚钱的道。吴士宏还以管理和文化来加强信息产业集团与TCL注资的IT企业之间的交流，密切相互联系。他们很愿意而且相当积极地与吴士宏一起分析市场形势和探讨企业管理。

TCL向战略目标推进的第一步，是对原有销售系统进行改造。TCL原有的家电销售系统很优秀，吴士宏非常佩服，但觉得上面还缺少一个理性的系统即计算机管理系统。但是，这套东西不是可以随意安装上去的，弄得不好打破了原来的平衡，稍微有点偏差对一百多亿元生意的影响也是巨大的。稳健的办法，是先推进TCL已有一定基础的商务电子化，然后再实行电子商务化，先建立模型，再横向移植，循序渐进。TCL从传统家电业转向新兴信息业的战略推进的基本思路和方法，是把传统的家电业与新兴的信息业并行，信息网络为传统业务带来利益，“破”与“立”相互融合。这是根本变革与渐进过程的统一，它充分地体现吴士宏激进、魄力、稳健和“温柔”的风格，突显李东生强调稳健的性格，同时也包容和反映各个管理者不同的性格特点。

4．5．4　TCL的战略沟通和协同

吴士宏原来对国企比较“过敏”，开始时不太愿意接受TCL的聘请。吴士宏与李东生见面的那一天特意穿了件花哨的没领没袖子的连衣裙，似乎表达这样的意思：“我可不会迎合你们国企的风格。”李东生直率地说，知道你不太想去我们那里工作。不过，我想介绍一下我自己。于是，他把自己从头讲到尾，但没讲自己的功绩，也没说一开始就有多大雄心壮志，甚至到最后也没有说一句“我爱TCL”之类的话，而是实实在在地讲自己创业的经历。“但是你把他一步一步走过来的路，做过的事串起来，你就会感觉到他绝对是这个企业的领袖和灵魂，而且是特值得信任的那么一个人物。还有那种创业的激情与平和揉合在一起的性格，很有个人魅力。”这既是吴士宏对李东生的评价，也是李东生与吴士宏沟通的效果。第一次见面，李东生与吴士宏交谈了几个小时。但是，吴士宏感到李东生对信息产业的理解及其设想还不甚清楚。李东生不仅不避讳，而且坦言自己就知道这个方向没错，至于以后具体怎么做确实还不知道，特别是布了许多“棋子”后，怎么让这些“车马炮”相互呼应，在市场上产生互动。而TCL前前后后已经投下了好几个亿，所以特别想找一个内行的人，把它们变成一个拳头。这么坦诚的老板，这么富有挑战的局面，确实让吴士宏动心了。平等和坦诚的沟通，使TCL获得了一个战略发展的关键人物。

在TCL发展信息产业的战略方案设计和确定中，吴士宏与李东生之间的战略沟通和协同起着决定性的作用，都是坦率、诚恳和透彻的战略沟通，形成以宽容和理解为基础的战略协同。无论是整个战略构想和方案的确认，还是建立网站这一战略重点的确定，都是战略沟通和协同的结果。例如，对于建立网站，开始时由于搞网站靠什么赚钱没谱，李东生特别指出：“这一块不要着急，先看一看。”吴士宏说：“李总，那可不行，这一块非得弄点不成，不弄人家都不信TCL向互联网拓展，做的是IT。这就跟您以前搞PC是一条路嘛！”吴士宏的沟通是直率、诚恳和尊重，然后是深入、细致和耐心。她解释说，TCL做ICP不是要去做一个“新浪”或“8848”，而是提供与信息家电捆绑在一起的接入服务和信息增值服务。如果你卖的电视上有一个联网功能，而且还有一个自己的网络服务平台，整个产品的增值空间就会扩大和提升，而且可以以网站为通道而形成一条主线，把TCL未来的所有信息产品都挂上去，可以帮TCL卖产品。李东生的疙瘩解开了，积极地有力地支持吴士宏建网站的设想。同时，李东生也讲了自己关于“进入新领域的时候一定要与自己传统的优势建立链接”的思想观点。这样，就产生了互动和协同的效果，使整个战略方案更加合理和完美，使战略转变更加切实可行和有效。

4．5．5　TCL的战略领袖和团队

李东生是TCL的战略领袖，其战略领袖地位和作用的前期表现，主要是指示战略方向；中期主要是选择领军人物，先是选拔和任用杨伟强，后是请来吴士宏；后期主要是战略宽容、战略控制和战略平衡等。吴士宏深深地感觉到李东生在TCL的地位不只是一个领导，更是一个领袖，他对企业的影响力是惊人的。但是，TCL的战略领导是一个民主、信任和合作的团队，而不是一个人，更不是集权和专制的个人，既是上级管理下属，也有下属管理上司。吴士宏提出的宏伟的战略方案，出于李东生的想象和期望，开始时李东生担心是否步子迈得太大。对此，吴士宏没有退缩，不是单纯的服从，而是千方百计地说服，没完没了地逮住李东生就说，还拉着TCL的一批“掌门”当“说客”。李东生一看大家对吴士宏的战略构想挺支持，担心就先减了一半，然后静心听吴士宏剖析她的战略构想。最后，李东生发现吴士宏的“大网络”，是TCL根据各块的长处进行分工整合，一起搭建一个与网络紧密联系的信息产业平台，然后谁都可以往上摞，在上面发展，难怪各个“掌门”都支持。于是，李东生坚决地支持吴士宏的战略方案。对于建网站也一样，开始时李东生觉得目前网站靠什么赚钱没有谱，要吴士宏先放一放，当吴士宏解开了他的疑虑和困惑后，李东生就成了“积极分子”，在大会小会上向集团各层宣讲搞ICP的意义。对于吴士宏的工作，杨伟强也给予不少帮助，除了最先的理解和支持外，还不断主动提醒吴士宏注意TCL集团的各种背景和渊源，使吴士宏事先考虑周到，提出战略构想和资源整合计划时避免误解和可能引发的对立。这对吴士宏的战略方案取得整个集团高层的支持有很大的帮助。吴士宏不仅担任信息产业集团的总经理，而且还担任了TCL集团的信息执行官CIO，这充分地说明了TCL发展信息产业的战略领导团队是坚强、团结和有力的。吴士宏充分利用李东生多年来在TCL建立的领袖地位和威望，从而加强和提高TCL集团高层在战略发展上的共识，从上到下地推进改革。同时，营造一种不可逆转的战略发展“态势”，产生战略行动的“整体”感觉和效果。

【注释】

[1]约翰·科特著：《新规则——后工业化社会制胜的策略》，华夏出版社，1997年版，第137～139页。

[2]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第15页。

[3]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·波特等著《未来的战略》，四川人民出版社，2000版，第6页。

[4]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·波特等著《未来的战略》，四川人民出版社，2000版，第6页。

[5]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·波特等著《未来的战略》，四川人民出版社，2000版，第26页。

[6]周平：《从甘家口大厦的成功发展浅谈企业核心竞争力》，《中国企业报》，2001年11月23日。

[7]Harold　Koontz　and　Cyril　o’Donnell，“Essentials　of　Management”，McGraw －Hill，1978．

[8]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第55页。

[9]彼德·F·德鲁克：《长期计划：对管理科学的挑战》，载于［美］迈克尔· T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编：《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第112页。

[10]胡祖光等著：《东方管理学导论》，上海三联书店，1998年版，第99～103页。

[11]弗鲁姆：《管理决策新论》，载于孙耀君：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第230页。

[12]［美］迈克尔·比尔等著：《管理人力资本》，华夏出版社，1998年版，第2页。

[13]弗鲁姆：《管理决策新论》，载于孙耀君：《西方管理学名著提要》，江西人民出版社，1995年版，第232、234页。

[14]胡祖光：《谋贵众，断贵独》，《中国改革报》，2001年12月3日。

[15]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第3页。

[16]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第31～32页。

[17]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第9～13页。

[18]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第18页。

[19]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第24页。

[20]亚当·勃兰登博格、巴里·纳勒巴夫：《正确的策略：应用博弈论来设计战略》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第72页。

[21]迈克尔·波特：《何为战略》，载于［美］迈克尔·科特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第73～74页。

[22]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第102～103页。

[23]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第104页。

[24]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第104页。

[25]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第106页。

[26]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第107页。

[27]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第113页。

[28]诺莎贝斯·穆丝·坎特：《协作优势：联盟的艺术》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第118～121页。

[29]加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德：《战略意图》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第130页。

[30]加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德：《战略意图》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第132页。

[31]加里·哈默尔、C．K．普拉哈拉德：《战略意图》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第134页。

[32]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第56页。

[33]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第66页。

[34]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第67页。

[35]汤姆·彼得斯著：《管理的革命》，《光明日报》出版社，1998年版，第173 ～208页。

[36]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第58～59页。

[37]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第59页。

[38]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第58页。

[39]亨利·明茨博格：《战略规划的衰落与兴起》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第62～63页。

[40]加里·哈默尔：《战略是一种革命》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第33～34页。

[41]加里·哈默尔：《战略是一种革命》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第35～49页。

[42]加里·哈默尔：《战略是一种革命》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第36页。

[43]加里·哈默尔：《战略是一种革命》，载于［美］迈克尔·波特、加里·哈默等著：《未来的战略》，四川人民出版社，2000年版，第38页。

[44]克里斯托弗·巴特利特、苏曼塔·侯莎尔：《转变高层管理的角色：超越战略而转向意义的追求》，载于［美］约翰·科特等著：《未来的总裁》，四川人民出版社，2000年版，第168～175页。