企业家与管理者：探究角色人格管理

1　导　论

管理是一种通过和影响他人使活动得以有效进行和完成的行为，现代管理是挑战性很强的行为，中国式的管理是超越性要求很高的行为，最能体现管理的本质。现代管理的特性尤其是中国式管理要求的是企业家角色人格管理。角色和人格都是行为模式。企业家的行为格式就是角色—人格行为方式，这从根本上区别于普通的管理者行为。它根本不同于传统的企业管理，而是适应、创新和超越的管理。

1．1　企业家与管理者：不同的角色—人格组合

1．1．1　企业家和管理者：不同的角色集合

＊角色的社会性、结构性及其演进

角色是社会学的范畴，是社会的角色，只具有社会性。但是，角色的社会性也具有其自然基础，即个人和团体的社会地位及身份。这是角色的社会自然基础。角色基于地位和身份是自发的，是地位和身份的自发表现。换句话说，角色的自然属性是社会地位和身份。那么，角色的社会属性是什么呢？是社会互动关系。显然，社会互动关系相对于社会地位及身份而言，具有更为鲜明的社会性，人为的特性和作用更为明显和突出。地位和身份是存在和拥有的，而角色是表演和即时表现的。所以，角色的社会性高于地位和身份的社会性。传统社会是身份社会，现代社会是角色社会。

角色高于地位和身份的社会性，具体表现在其结构和功能上。角色具有结构性和功能性。而单个的地位和身份则不具有结构性，其功能性只是表现为角色。我们在《企业家角色人格》一书中指出，角色是一种结构。我们把角色的结构抽象和概括为角色取向、角色能力和角色品行的结构关系。正是角色的结构决定其功能，并采取或表现为一定的行为方式。同时，正是角色的结构决定角色的绝对性与相对性。角色作为一种抽象的和一般的结构及行为模式具有绝对性，但是其结构的具体内容及方式是相对的和多种多样的。

角色是变化和演进的。角色产生互动，并在相互关系中发生变化。角色的作用和取得的成功会转化为一种社会存在，表现为角色地位和获得角色身份。这导致社会的进化，使社会地位及关系发生变化和演进，角色在此基础上更加演进。可见，社会进步是既由角色所促动和推进，又为角色演进拓展空间和提升平台。于是，角色就会更加丰富和多样，角色关系就更加复杂，“角色区”和“角色丛”等也就更加发展起来。

＊企业家和管理者的不同角色集合

我们在《企业家角色人格》一书中说，“企业家是一种角色。”这是一种高度抽象的说法，是一般性的定义。而进一步说，企业家是一种角色集合（见图1．1）。这一方面因为角色既可以指一种抽象的和一般的行为模式，也可以指各种具体的和特殊的行为模式。对企业家行为方式的研究，自然要探究其各种具体的和特殊的行为方式。所以，需要把企业家看成是一种角色集合；另一方面，因为企业家不是一成不变的事物，而是一个内容及形式都会随着企业和市场的发展，社会和时代的进步而发生变化的范畴。因此，只有把企业家理解为一种角色集合，才能充分和具体地说明企业家及其行为的变化。

我们在《企业家角色人格》一书中也已指出，管理者直接是一种职业或身份，而不是一种角色。而管理者的角色是其职业的行为和身份的表现。由于传统社会是身份社会，因此在传统的环境和条件下，管理者就是一种职业或身份。而由于现代社会是角色社会，因此在现代的环境条件下，管理者的角色要求和作用大大地加强了，需要扮演许多和越来越多的角色。经理角色学派，就是其理论反映和代表。我们也把管理者看成是一种角色集合（见图1．1）。这样一来，也就可以沟通传统管理者与现代管理者之间的联系，理解管理者从传统向现代的转变。于是，也就可以更加深刻和透彻地理解企业家和管理者之间的联系与区别。

＊企业家角色的分化、组合和演进

从企业家作为一种角色到企业家作为一种角色集合，这之间包含着企业家角色的分化、组合和演进。那么，企业家作为一种角色是如何分化的呢？这是必须首先回答的问题。企业家作为一种角色开始时是混沌的，简单地说就是创建和发展企业并取得杰出成就的角色。它具有相当丰富的内容和规定性，但是很难进行清楚的区分。这是因为从客观上说，当时充当企业家角色的往往只是企业主，企业家的所有行为都集中在一个人身上，而且还与一般的经营管理行为混合在一起，是一种混沌的存在。也许正因为如此，西方通常把企业主称为企业家。随着社会分工和协作的发展，尤其是企业经营规模、财产组织和治理结构，以及市场关系的发展，使得混沌的企业家角色产生了分化。这一方面，是由于企业资产规模和经营范围的扩大，使企业的日常管理由专人承担，导致经营与诀策分开，而战略决策和经营控制的加强，又使得战略决策与经营决策等发生分离，这就需要而且会产生出“决策者企业家角色”和“经营者企业家角色”，以及“战略决策者企业家角色”和“经营决策者企业家角色”等；另一方面，是由于企业规模和官僚体系的扩大，以及“大企业病”的产生和加剧等，需要进行企业的组织和制度变革，因此也就产生了“改革者企业家角色”；再一方面，是由于市场环境的不确定性和竞争的大大加剧，需要下放权力和责任，于是也就产生了“一线企业家角色”等。以上可谓是纵向的企业家角色分化，其中包含而且还会展开横向的企业家角色分化，以及纵向与横向统一的企业家角色分化，产生出多种多样的企业家角色，如合作者企业家角色、教练式企业家角色、思想者企业家角色、指导者企业家角色和领导型企业家角色等（见图1．1）。

企业家角色的分化必然伴之以企业家角色的组合或整合。这首先是因为企业是一个统一的整体，需要统一的企业家角色组合；其次，企业家角色的分化是分工的产物，而分工是需要协作的。不协作的分工，其效率和价值无法最终实现，更不能有提高。

企业家角色演进的核心和关键是“创新者角色”。创新者角色在企业家角色集合或“企业家角色区”中处于核心地位（见图1．1）。创新者角色更是企业家区别于管理者的根本所在。企业家角色超越于管理者角色始于创新者角色。同时，创新者角色在企业家全部角色集合中处于基础性地位。正是企业家的创新者角色创造出其他所有角色，促使企业家角色集合的发展。

企业家角色的演进在促使和推进企业家队伍发展的同时，使管理者队伍产生全面、系统和根本性的变革，使许多管理者扮演企业家角色，产生诸多管理型企业家角色，从而实现管理的变革，使传统的管理演变为现代的管理，发展成企业家管理。于是，也就打破了企业家只是极少数人的天赋和特殊存在及表现的状况，全面地扩展企业家的社会存在和作用，使普通的管理者和员工也可能获得企业家的存在和作用，导致企业家经济时代的到来。^[1]

1．1．2　企业家和管理者：两种角色人格组合

＊企业家的角色人格双重组合

企业家是一种角色人格。这既是《企业家角色人格》一书的结论，又是《企业家行为格式》一书的前提。但是，在《企业家角色人格》一书中，我们主要是分析企业家角色人格的形成及其机理，即企业家角色的人格化与人格的企业家角色化的统一，提出企业家是一种角色人格的观点，并指出企业家具有角色和人格的双重性质，整个分析和论述是抽象的。而在《企业家行为格式》一书中，我们在开始具体的论述之前，就先形象和概括性地表述企业家的角色人格双重组合（见图1．1）。

在图1．1中，横轴代表角色和角色的演进，从左至右表示角色演进的方向和路径。纵轴代表人格和人格的发展，自下而上表示人格发展的方向和路径。由于人格可以是人性的直接表现，因此人格可以相对地独立于角色的演进而发展的，可以通过人的反思和觉悟等而实现人格的超越和提升。最重要的是，企业家角色人格的发展既不是单纯的角色演进，也不是单纯的人格提升，而是双重统一，角色需要人格来承担和超越，人格需要角色来拓展和加强。当然，企业家角色人格的具体发展，在一种情况下可能偏在于角色的演进，而在另一种情况下则可能偏在于人格的提升。

图1．1　角色人格的双重组合

＊管理者也要有角色人格组合

企业家是一种角色人格，是角色人格的双重组合，那么管理者是否也有角色人格组合呢？首先，由于管理者不直接是一种角色人格，因此没有直接的角色人格组合；然后，由于管理者要扮演角色，因此要有角色人格组合。管理者的角色人格组合及其演进，一方面是依据所处的地位和拥有的身份及权力，还有应承担的义务和责任，反映客观环境和条件及其变化对角色和角色资格的要求，而形成和培养相应的人格，并在实践中提升人格；另一方面，是基于管理者自身作为人所具有的人格，以及通过自己的学习、修养、反思和超越而提升人格，而反映客观的要求及其变化，发挥积极性、主动性和创造性，扮演与时俱进的角色，甚至创造角色和推动角色的演进。

＊企业家和管理者的双重组合

就传统的管理者而言，他的角色人格组合显然不同于现代企业家的角色人格组合（见图1．1）。首先，从总体上说，传统管理者的角色人格组合的水平低于企业家的角色人格组合。然后，进一步讲，一方面是企业家的人格特性、结构及功能不同于传统管理者的人格特性和结构及功能；另一方面是现代企业家的角色演进水平高于传统管理者的角色演进水平；再一方面是企业家的角色人格组合区别于传统管理者的角色人格组合，其根基是角色的不同，而关键是基于角色的人格特性的差别。概括地说：企业家最基本的角色人格特性是：创新＋超越。这是传统管理者的角色人格组合所根本缺乏的。

传统管理者与现代企业家的角色人格组合也存在密切的联系。这首先在于两者之间存在交叉。交叉或重合的角色人格包括“组织者”、“指挥者”、“控制者”和“协调者”等（见图1．1）。它表明：现代企业家可能是来源和脱胎于传统管理者的，可能从传统管理者中产生出来和成长起来。当然，现代企业家也可能从企业主中产生出来。因为“组织者角色”、“指挥者角色”和“控制者角色”等是企业主的天然角色，企业主通常也具有相应的人格。

传统管理者与现代企业家的角色人格组合的区别与联系也表明：从传统的企业管理到现代的企业家管理之间有着内在的联系，是可以实现从前者到后者的转换的。首先，现代的企业家角色人格组合是实现现代企业家管理的主体条件和根据（也反映客观的环境和要求）；其次，现代企业家管理是从传统的企业管理中演进过来和发展起来的，其途径是角色演进和人格提升以及两者的统一。

传统管理者与现代企业家的角色人格组合的联系与区别还表明：传统的企业家行为方式与管理者行为方式之间的对立是可以在发展中获得统一的。传统的企业家行为特性及方式是冒险、创新和专致于机遇等；而传统的管理者行为特性及方式是建立和维持秩序，使组织保持协调，使经营活动顺利进行。现代的企业家包括管理型企业家或企业家型的管理者，是传统的企业家与管理者的角色人格的综合改造和超越发展。

1．2　从传统到现代和东方与西方：融合创新

1．2．1　从传统到现代的管理思想：
物本→人本、制度→伦理

＊从以物为本的管理到以人为本的管理

工业革命以后，物质和技术是生产发展的决定因素和主要力量。这决定管理是以物为本的，管理的主要目标是提高效率，管理的主要内容是对事的管理，管理的主要职能是计划、组织、指挥、协调和控制，并采取科学管理的方法。丹尼尔·A·雷恩说：“由于人们已获得支配物质世界的更大权力，他们就谋求把极大的繁荣所带来的产品引向更合理的去处。至于如何做到这一点，泰罗有个想法，那就是：各方都要进行一场基于科学，不是凭一时兴致的心理革命，并导致和谐与合作。”^[2]科学管理首先是把人与物质和技术一样看待，都作为生产要素，其次是在物质和技术起决定或主导作用的情况下，事实上是使人服从和服务于物质和技术，由技术和科学所支配和左右，限制甚至扼杀人性。正如雷恩所说：“泰罗也许是个理想主义者，甚至是空想的社会改革主义者。”^[3]

在科学管理时代，就已开始重视人的问题，尤其是霍桑实验把人际关系运动推向前台，并且提出了社会人的主题。它强调：（1）更加关心人而不是人关心生产；（2）告诫人们削弱管理机构的僵化程度，以便更好地满足人的需要；（3）减少对工资和效率的强调而更多地关心人际关系和激励因素；（4）更多地关心情感的非逻辑而不是效率的逻辑。管理的社会人时代，强调和号召社会的、人群的技能而不是技术的技能，强调通过团体和社会团结来重建人的归属感，强调通过工会、参与领导以及把工厂中的正式组织与社会组织结合起来使权力平均化，提出人类需要的等级层次理论，以更好地满足人的需要和促使需要层次的提高，重视情感和相互作用的非正式组织等。^[4]

＊从制度和规则管理到人性和伦理管理

与以物为本，以管事为主，以提高效率为目标的科学管理相适应的是制度和规则管理。制度是组织对个人的控制。传统的组织制度管理包括指令性计划、官僚集权组织、统一指挥和控制幅度等。以亨利·法约尔的管理理论和马克斯·韦伯的管理集权组织理论为代表。传统的组织制度管理在建立秩序、保证稳定和实现组织目标的同时，也使个人成为组织的工具，使人成为组织人，从而限制人性的发展和个体的成熟。根据阿吉里斯的观点，正式组织的4种基本特性使得个体不成熟并有悖于自我实现：劳动的专业化要求个体只利用其部分能力；各种各样的指令使得个体依赖于领导并变得被动；统一指挥意味着通向目标的路是受领导指挥和控制的；控制幅度原则的前提是下属的不成熟且鼓励更为严密的控制。^[5]这样，也就要求转向重视人性的管理，使组织制度与个性需求和个人作用相协调。

传统的否定和扼制个性的组织制度管理，是基于关于人性的X理论假设。道格拉斯·麦格雷戈在其《企业中的人的因素》一书中概括了X理论后，又提出Y理论。还有林德尔·厄威克和马斯洛等的Z理论。Y理论和Z理论支持和论证个人目标与组织目标的综合和统一。

伦理是伴随人类的始终的，但是在不同的历史条件和社会环境中，具有不同的特性和作用。在建立和实行工厂制度时，伦理是服务于工厂制度的。泰罗的科学管理也包含相应的伦理，主张实现劳资和谐、改善个人条件和提高生产率，但其实是服务于资本以及资本对劳动的控制的。只有进入以人为本的时代后，伦理和伦理管理才起主导性的作用。肯定个人的需要、关心个人的情感、重视个性的发展和保证个体的自我实现，认可人际关系和非正式组织，使个人目标与组织目标统一起来，是一种伦理和伦理管理。它体现西方文化的特点。未来的时代是超越制度和规则的时代，是道德和伦理的时代。道德伦理是管理的核心和关键问题。L．S．帕纳说：“伦理道德与管理密不可分。”他进一步说：“经理们必须承认自己塑造企业道德伦理观念的角色，并应该通过这个机制创建一个有利于加强团结和提高企业声誉的企业氛围，这是一个企业的成功所必不可少的。”^[6]

1．2．2　东方管理思想：人伦道德管理与无为和无我管理

＊以人伦和道德管理为主：德治天下

东方管理思想以人为本，以人与人之间的关系为核心，强调人伦道德准则。东方人伦思想有别于西方人伦思想。西方的人伦思想是基于个人的，而东方的人伦思想是基于群体的。荀子说，人的本质特性是“能群”，能够合群。

东方管理思想以儒家为正统。儒家管理思想的核心是“德治天下”。这一管理思想最早源于儒家的创始人孔子：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”（《论语·为政》）。从中可见，孔子之所以特别推崇德治的缘由是：外在的控制（包括政令、刑法）只能约束人的外在行为，而道德的礼仪教化则可以培养人的内在羞耻之心。^[7]儒家之所以特别强调和推崇德治，还因为它以人性本善的假设为前提。“德治”是儒家管理思想的核心、灵魂和最高准则。它在东方管理思想中是至高至上的。“德治天下”不仅是以道德价值为导向来实现对人的教化和内在控制，达到社会民众和企业员工自我激励和约束的境界，而且要求管理者通过自身的模范行为来实现德治，管理者的德越高，德治天下就越大。正因为如此，东方管理思想强调“公生明，廉生威”，强调“公正无私，一言而万民齐”。可见，德治是治人与修身相统一。“修己安人”是儒家管理思想的重要内容。“古之欲明明德于天下，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身”（《大学》）。

要实行德治，管理者必须是仁者，而“仁者爱人”。仁者爱人的基本观点是，把他人看作与自己一样的人。如此，才能关怀、同情、尊重、体贴他人。对于管理来说，主要是孔子所希望的管理者应养民、利民、富民、惠民、教民和博施于民。儒家“德治”和“爱人”的思想突出地表现为“贤主劳于求贤，而逸于治事”，以及“任人尚德”的用人之道。在才与德的关系上，儒家主张用人以德为先，尚德惟本。孟子认为，“惟仁者宜在高位”（《孟子·离娄上》）。在儒家看来，管理者的德行具有一种“君子之德如风，所过者化”的教化力量。儒家的教化之道，集中体现为由“道”而“德”。朱熹说：“道者，人之所共由；德者，己之所独得”（《朱熹语类》卷六）。道是一定社会的准则、规范，德是个人对它的体悟、把握和践行。由道而德，是一个由外而内、由觉而悟的过程。

＊无为而治、清静为天下正和道法自然

道家的基本管理理念是无为而治。道家学派的创始人老子说：“道常无为而无不为”（《老子》第三十七章）。庄子发扬光大了老子的无为思想，提出“不刻意而高，无仁义而修，无功名而治”（《庄子·刻意》）。在道家看来，“无为”既是最根本的处世之道，也是最高的管理之道。西方管理学界在太多的“有为”管理和控制之后，看见和认识到“无为而治”的深邃思想和管理智慧。著名的战略管理专家、瑞士的胜雅律教授说：“无为而治的管理原则就犹如一听智慧可乐，我作为西方人虽然只是品尝了其中的点滴，但深感其味无穷。”^[8]

道家无为而治的管理理念具体化为一种守持之则，是“清静为天下正”（《老子》第四十五章）。老子说：“夫物芸芸，各复归根。归根曰静，静曰复命”（《老子》第十六章））。归根为道，道是虚静的。老子又讲“不欲为静，天下将自正”（《老子》第三十七章），“我好静而民自正”（《老子》第五十七章）。而要实施清静管理，管理者就需“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》第四十九章）。管理者无主观自执之心，以百姓之心为自己之心，按照百姓的意愿和要求行事。这样，才能让天下和谐安宁，让百姓生活的美满幸福。

道家还提出“道法自然”的管理原则。老子说：“人法地，地法天，天法道，道法自然”（《老子》第二十五章）。“道法自然”既体现无为而治和清静为天下正，更体现人与自然的和谐。人法道而行，对于自然界应是“辅万物之自然而不敢为”（《老子》第四十六章）。这是说，人应辅助天地万物成就其本性和本能，而不能破坏自然和生态。这是一种环境伦理观。

＊空观大千世界、不法二门和无我管理

佛家的宗教色彩虽然很浓，但是有许多深刻的思想和高超的管理智慧。首先，佛家的“空观大千世界”思想是一种智慧。章太炎先生说过，试看“佛陀”、“菩提”这种名号，译来原是“觉”字。“般若”译来原是“智”字。这表明佛家的“空观”是为了“求智”。台湾著名的禅学大师南怀瑾先生曾把佛家的这一空观精神概括为生命的一种空灵境界。日本著名的松下电器学院在培训其专门的管理经营人才时，也把佛家的空观境界与儒家的道德境界，道家的无为境界并列作为一讲，并把佛家的空观境界之启示意义概括为：一是可以破除贪财恋物之念，使管理者与员工确立淡泊物欲之人生理念；二是可以破除执迷不悟之极端，使管理者在目标追求上持一份平和随缘的心境；三是可以因排除身外之物的干扰，而使精神生活的质量得以提升。^[9]

佛家讲“不二法门”，包括自他不二、苦乐不二、解行不二、心法不二等，强调事物的统一性。南怀瑾先生曾称佛门的“不二”说是具有普遍意义的处世智慧理论，人生若能得此睿智之光的普照，那一定是且仁且智的。佛家在这诸多“不二”中探讨和提出了一些重要的管理思想：一是在人我关系中将心比心；二是在苦乐关系中化苦为乐，“烦恼即菩提”；三是在知行关系中学以致用；四是在心法关系中自性内省，“一切佛法，自心本有。”

佛门还讲“诸法无我”，使人生得以解脱。世界上的芸芸众生执著于“我”，名利、宠辱、贫富、得失等成为绳索缰锁，把个自我捆缚得严严实实，没有一丝灵性。在佛家看来作为自我本属非有，只是因缘和合，精神和物质加在一起，方始生成。悟彻“诸法无我”，便可立时离苦得乐，脱却束缚，获得自在，使个人的精神境界得到升华。佛学的智慧已引起西方的关注。譬如，在英国有一个禅学中心，其负责人约翰·克鲁克教授给修禅的管理精英们灌输的一个观念就是“无我”，向佛法学习，以佛疗心。

1．2．3　东西方管理思想融合创新：超越对立和局限

＊东西方管理思想的对立和差别

东方管理思想与西方管理思想之间存在许多差别甚至是对立。第一，西方管理思想以管事和实行制度管理为主，东方管理思想以管人和实行道德管理为主；第二，西方管理思想以个人为基础，东方管理思想以群体为基础；第三，西方管理思想以效率为目标，东方管理思想以和谐为目标；第四，西方管理思想强调人为和有为，东方管理思想强调自然和无为；第五，西方管理思想鼓励人的欲求和自我，东方管理思想宣扬节欲和“无我”；第六，西方管理思想强调科学和理性，东方管理思想强调智慧和情感。

东西方管理思想的诸多差别和对立，体现两种不同的价值标准，具有两种不同的逻辑结构，形成两个不同的内容体系。两者之间的差别很大，似乎根本不能相融。其实不然，两者之间的互补性很强，差别是一种互补，对立也是一种互补。西方的职能管理理论与东方的要务管理思想具有很强的互补性。胡祖光教授称东方管理学为“管理要务学派”，它与西方的“管理过程学派”和“经理角色学派”是互补和包容的。^[10]

＊东西方管理思想的价值和局限

东方管理思想博大精深，具有重要的现实意义和时代价值，能够适用于信息社会、知识经济和环境时代，应该予以充分的肯定，并进行充分的发掘和利用。但是，东方管理思想主要是农业时代的文明，与市场经济和工业文明之间存在根本性的矛盾，可以说是格格不入的。我们必须充分地认识东方管理思想的历史局限。例如，东方人伦和道德管理思想所依据的中国传统人伦其实是宗法等级人伦，与现代社会平等的人与人之间的关系根本不同。同时，我们在继承和运用“德治天下”的东方管理思想时，必须清醒地认识到：一方面，德的教化虽然有效，但不是万能的；另一方面，管理者的德不一定随着其行政级别的提高而提升，世界上难以甚至不可能构建一个与行政体制相同的道德金字塔。相应地，儒家推崇德治和主张德治为先，但德治是以法治为基础和保证的。法治是大到国家小到企业的基础性的管理原则和方法，是现代社会的基础和文明进步的根基。缺乏法治基础的德治其作用不仅有限，甚至可能变质和有害。又如，道家主张和强调无为而治，但是无为而治要以有为管理为基础，尤其是在市场经济条件下，政府要有为，制定和实施有关法律制度，保证和维护市场秩序，企业更要有为，要制定战略和进行规划，搞好组织和制度建设等。再如，只主张和强调“解脱”的佛家的“无我”思想与市场经济是不协调的。在市场竞争的环境中，一个人必须有自我，有自我的需要、追求、认知、信念和定位等，要增进和维护自己的权利，用自己的权利来为自己的行为负责，实现自我价值。中国缺乏这种自我和个性。否定自我和个性是不可能建成和发展市场经济的，是无法搞好企业经营管理的。

西方管理思想是循着和反映市场经济的自然历史发展的，是跟随和促进企业经营管理的自然历史演进的，其价值和意义是很显然的。它不仅适应市场经济和企业经营管理的昨天，而且也能够适应市场经济和企业经营管理的今天。但是，西方管理思想从传统到现代经历了很长的发展和演变过程，适应今天的需要与适应昨天的需要有很大的差别，而且从昨天到今天已经付出了很大的代价，尤其是给他人、给社会和给环境造成的损失和代价更大，况且，其基本特性从昨天延续到了今天，还会延续到明天，存在着其传统的局限性。

＊东西方管理思想的融合和创新

中国的发展一方面基于自己的文化传统和历史基础；另一方面又面临时代的客观环境和发展要求，既要循着自然历史进程，又要超越自然历史进程。这就决定中国的企业经营管理既要继承发扬中国的传统管理思想和借鉴吸收西方的管理思想，又不能原封不动地继承和照搬照抄，而必须改造地继承和批判地吸收，进行综合创新，而且是以改造地继承为基础，以批判地吸收为内容，以反映时代特性和顺应发展趋势的综合创新为导向。这三个层次之间又是密切相关的，存在内在的联系、交叉和转换。改造地继承包含着借鉴和吸收，以及对时代特性及发展要求的反映和体现。同样，批判地吸收也包含着继承和发扬，以及对时代特性及发展要求的反映和体现。至于综合创新就更是包含着改造继承和批判吸收等。

东西方管理思想的综合创新有两种基本的思路和方法。其一，是以符合时代特性和经过改造的东方管理思想为出发点，批判地吸收西方管理思想，进行综合创新。例如，佛家的“不二法门”思想所强调的是事物的统一性，它与当今时代和环境条件下人与人之间、人与自然和环境之间，以及企业与股东、员工、用户、供应商、分销商乃至竞争对手或同行等的联系和作用大大地扩展与加强了，统一性的要求是广泛、充分和现实的。于是，“不二法门”就具有“始于一”的含义，即从统一性出发。这不仅是一种世界观，而且也是一种价值观，具有现实的功利意义和实际价值。但是，在发展的过程中不可能总是不二或守一，而是会分出我与他、解与行、争与合、胜与败、苦与乐和心与法等，甚至应该说“分为二”是发展所要求的，它会产生相互作用和推动。可是，“分为二”又会产生矛盾和摩擦，乃至对立和冲突，而这会造成破坏和损失，会限制和阻碍发展。所以，又必须超越“分二”而达到“归一”。管理者要控制分化和对立的发展，而及时地实现归一和提升。我们的管理者更应该善于进行归一管理。那么，如何归于一呢？佛家的“空观”思想有利于“归一”。以“空观”的境界去对待诸如人我、苦乐等关系，即会看空“我”和“苦”、“胜”和“败”等，超越对立和冲突，以达到归一。这是一种管理智慧。

其二，是以符合自然历史发展的西方管理思想为出发点，反映时代特性及要求改造地继承和发扬东方管理思想，进行综合创新。例如，“德治天下”以法为基。制度的“明镜”与管理者的“榜样”相辉映。尊崇和举任有“制定和遵守制度之德”、“事实求是的思想之德”、“诚实守信的道德之德”和“真才实学的才能之德”的“大德”之士。“道”不只是伦理道德之道，也是制度和规则之道，要实行由“道”而“德”和由“德”而“道”的内外双向统一的道德管理。基于现代的平等观点，以封建宗法等级关系为前提的“仁者爱人”，只是“王者爱及四夷”和“霸者爱及诸侯”等，或者是施舍，或者是残酷统治的补充，甚至只是装饰，是伪善，是统治的手法和榨取利润的手段，所以必须实行超越地位的仁道管理。又如，以西方的有欲和有为管理思想为基础，对于必须为的要充分地作为，尤其是制度建设，在此基础上和过程中继承和发扬道家的“为无而治”和“清静为天下正”的管理思想，反映时代的特性和要求，管理者少为和无为，员工多为，领导者务虚，执行者务实，实现超越欲为的清静管理。再如，基于西方关于人的素质、能力和品性是在相互关系中发展和提高的管理思想，改造地继承脱离社会化和个性化的“修己安人”的东方管理思想，反映时代的特性和要求，实行发展相互关系的修身管理，关键是发展角色关系和提升人格，实现人的全面发展。

1．3　格物致知：探究企业家行为方式的道理

1．3．1　从人性到角色再到人格：性相近习相远

＊从人性到角色：社会化的扩展和丰富

人性是基本相同或相近的，即使是不同种类或群体的人们，他们的类属性有差别或差异，但是这种差别或差异不会很大，尤其是在人类社会高度发展之后，社会的类属性之间的差别就更小了。同时，人的本性都是潜在的和混沌的。而企业家和管理者是现实的社会存在和社会主体。现实的社会性是通过人们所处的社会地位和拥有的社会身份而表现出来的，但这样所表现的社会性是有限的。因为社会地位和身份虽然是客观的，但是一种存在状态，而不是现实的表现态和作用态。现实的社会联系和作用是社会性的主要内容。而社会化是反映和体现一个人所具有的社会性的内容、范围和程度的一个基本范畴，是一个现实的相互联系的动态的过程。而角色正是体现相互联系的和有一定规范的行为方式，它鲜明和突出地体现社会化的性质与特点。企业家直接作为一种角色所体现的社会性和社会化程度是高的和强的。企业家的角色特性，决定他会在广泛的和不断变化的社会关系中扮演多种的、不断变化的角色，这就会使他的社会化范围不断扩展，社会化内含不断丰富，社会化程度不断提高。这也就会扩大与只是作为一种职业或职务而缺乏角色意识和行为的管理者之间的差别。

正是角色，使人们之间本来差别不大的人性表现出很大的差别。这可谓是性相近而习相远。角色作为社会化的行为方式，人们扮演它就会形成相应的“习”。有的人扮演的角色多种多样和不断变化，而有的人扮演的角色很少也很少变化，他们之间的“习”自然相差很大和相距很远。扮演多种多样和不断变化的角色的企业家的“习”，显然与扮演官僚和保守角色的管理者的“习”有很大的差距。

＊从角色到人格：个性化的超越和提升

一个人扮演多种角色与一个人扮演单一角色的差别，是社会化的差别。尽管社会化与个性化密切相关，个性化是社会化的结果和产物，可是个性化不等于是社会化，它具有不同于社会化的规定和特性。企业家与管理者的差别更体现在个性化上。管理者通常是缺乏个性的，而企业家通常是很有个性的。如果管理者很有个性，那么反而是不太合适的，除非成为最高层管理者或管理型企业家。因为管理者主要是进行制度化和规范化的管理，尤其是传统的管理者。而企业家必须有个性，没有个性就不成其为企业家，无论是创办一个企业，还是进行企业经营管理的开拓和创新等，都要有个性。

个性化是社会化的个人内化，即转化为个人特有的素质、能力、品行和风格等。人们之间社会化的差别直接所表现的是他们之间外在的差别。这虽然会转化为人们的内在差别，但还不等于是人们的内在差别。基于社会化的个性化会使一个人的人格得以确立，获得丰富和扩展，并且会促使人格的超越和提升，但是必须通过自己的学习、反思、觉悟和修炼等。

同时，只有社会化程度的差别而没有或缺乏个性化的差别，缺乏其独特性，那么是难以形成和发展自己个人的核心能力的。如此，企业家就不能把一个企业创办和发展成具有独特性、有核心能力和竞争优势的企业，无法适应竞争激烈的和个性化的市场环境和商业社会。只有角色化而缺乏人格化，一个人即使暂时可以扮演企业家角色，但难以长期扮演企业家角色，更难以甚至不可能成为企业家。

1．3．2　竞争·创新与应对·超越：内外联动

＊外在竞争：角色的创新(www.xing528.com)

企业家创办和引领企业是处在市场竞争环境中的，要应对市场竞争，这需要正确地定位自己的角色和有效地扮演角色。应对竞争的是角色，而不是地位和身份。同时，企业所处的市场环境和竞争格局，以及面临的竞争形势是变化的，企业如何应对呢？竞争会产生对企业经营管理的种种挑战，需要企业家去应对。应对变化和挑战的根本出路是创新。尽管竞争有单纯的实力较量，应对这种单纯实力较量的竞争性挑战，主要靠提高和增强实力，但是在通常情况下不会是单纯的实力较量，而往往是需要配之以手段和方法的改变与较量。何况，实力的增长或增强本身就需要有技术、产品和组织等的变化、改进和提高。更何况，在科学技术和市场环境迅速变化的今天，竞争绝不是单纯的实力较量，甚至可以说主要不再是实力的较量，而是反映新的变化、发现新的机会和采取新的手段、策略和方法等。所以，应对竞争的挑战，最基本的是靠创新。

创新通常被理解为主体针对客体或对象，包括技术、产品、组织、制度和管理等的发明、创造、改变、改进和提高。但实际上，创新不只是甚至主要不是主体针对客体，而是还包括甚至主要是主体针对主体。所以，应对来自竞争及其挑战的创新，主要的和根本的是角色的创新。因为角色一方面是反映主体与主体的关系；另一方面是反映主体与客体或对象的关系，是两方面统一于行为方式。更何况，创新本质上是一种行为方式，是发现、创造、改变、改进、改善和提高的行为方式。企业家的创新更是角色的创新。因为企业家是一种角色。角色的创新包括角色的调整和改变。角色的调整主要包括角色地位、角色目标和角色方向的调整。而角色的改变则包括角色手段、方法、策略及其结构和行为方式等的改变。

企业家创新的本质在于其角色的创新，这突出地表现为创造出许多新的企业家角色。正如前面的分析所表明的，“创新者角色”在“企业家角色区”中处于基础性的地位（见图1．1），起关键性的作用，它创造或引发出许多其他的企业家角色，据以应对客观环境的变化和各种竞争的挑战。创新是企业家最一般的角色特性，它不仅包括近期和远期的创新，产品、技术、组织、制度和方式方法等的创新，而且体现在企业家其他所有的角色中。

＊内在应对：人格的超越

前面的分析表明，应对外在竞争的挑战要靠角色的创新，但是应对挑战的最终不是角色而是人，角色是要人去扮演的。那么，人如何能够扮演新的角色，如何能够适应新的角色环境和反映新的角色要求呢？这首先在于扮演角色的人是能够了解、认知和把握自我的人。否则，连自我都不了解和把握不了的人是不可能扮演好角色的，更谈不上扮演新的角色。其次，人作为主体要把反映与他人、与对象、与环境的客观关系及其变化内化为主观的自我，以改变、丰富、扩展和提高自我。这是主体反映客体而与自我的关系。没有主体与自我的关系，没有自我的认知、改变、丰富、扩展和提高，是不可能真正扮演好新的角色，不能真正应对竞争的挑战。因为竞争的挑战最终是对人的挑战，是对人的自我的挑战，所以最根本的是内在的自我应对。

自我应对要根据自我的特性。自我是动机、知识、能力和品德的自觉主体，是个人扮演角色和应对角色要求的内在条件和根据。但是，自我又具有保守性，可能产生自我封闭和自我束缚，于是自我就可能落后于甚至排斥客观环境和条件的变化，不能承担新的角色，这就需要超越自我。由于自我是意识的产物，因此需要通过观察、学习、认知、修养、调整和转变等来丰富、扩展、改造、超越和提升自我，以突破应对的自我限制，获得应对所需要的新的自我。所以，要应对外在的挑战和进行角色的创新并取得成功，就必须实现自我的改造和超越。但是，自我的超越既不是模糊的和笼统的，也不只是单要素的，而应该是清晰的，通常是系统的和完整的，包括价值取向、知识能力和品德行为，甚至是基本结构和根本性能的改变与提高，这就是人格的超越和提升。所以，企业家要真正能够应对竞争的挑战，就必须实现自我的人格扩展、提升和超越。

1．3．3　角色与人格：统一、双重、超升

＊角色与人格的统一：反应、扩展和深化

角色与人格具有同一性，这主要是抽象形式的同一性。首先，两者都是基本的行为方式或行为模式；其次，两者都具有内在的结构关系；最后，两者的构成都可以抽象地概括为三个基本要素，即动机、能力和品行。因此它们作为行为模式都是由动机、能力和品行三要素及其结构关系所决定的。这可谓是行为的内在决定论。其实，又不尽然。因为角色是直接反映客观的规定及要求的，角色的内在结构及其行为方式是体现角色的特性的。换句话说，角色的内在要素及其结构关系直接是客观规定及要求的内在化体现。而人格的要素及其结构关系又是角色的要素及其结构关系的主观反映或主体内化。所以，由动机、能力和品行三要素及其结构决定的角色与人格统一的行为方式，是外在决定与内在决定的统一，是充分体现客观规定及要求的内在决定的行为方式。

正是角色与人格统一的行为方式，才不仅是反应方式，而且是深化方式和扩展方式。首先，角色和人格的行为方式，是连续的反应、反应→实行和反应→实行→反馈的方式。角色动机与角色行为的关系式是动机→反应式。人格动机与人格行为的关系也是动机→反应式。这样，就会形成角色动机→角色行为反应—人格动机→人格行为反应。这种连续的反应方式显然不同于一般的行为理论所说的单一反应方式。因为人格的行为反应既基于又超越角色的行为反应。不仅如此，角色和人格的行为方式都不是单纯的反应方式，还是实行方式，即动机→反应—能力和品德→实行，于是就是连续的反应→实行方式。这样一来，一般的行为理论所说的动机→反应→动机调整的反馈性行为，就会丰富和充实起来，发展成动机→反应—能力和品德→实行→动机调整的主客观统一的反馈性行为。动机调整直接依据实际行为，是客观的反馈性调节。

其次，角色和人格统一的行为方式，是价值取向、知识能力和品质道德的扩展—深化的行为方式。角色动机的反应方式是直接体现角色要求的动机→反应方式，而人格的动机反应方式则是基于角色动机→反应而使动机反应扩展和深化的方式。因为人格的动机不仅反映角色的动机和要求，而且体现角色扮演者的价值取向。企业家的价值取向通常会超越其角色要求，有比较远大的理想、抱负和目标。这样，就会使“动机→反应”得以扩展和提高，其中包括理想抱负反应、远大目标反应和积极进取反应等。当然，不会是单纯的价值取向→动机→反应，还有知识能力和品质道德→动机→反应。无论是知识能力还是品质道德都会使动机→反应得以扩展和深化，而且都会促使、加强和提高反应→实行，而不至于使理想抱负反应、远大目标反应和积极进取反应落空，而这正是角色—人格行为方式的特点。知识能力和品质道德所扩展和加深的反应行为，包括预见和洞察→价值取向→动机→反应→实行，开拓和创造→价值取向→动机→反应→实行，诚实和信用→价值取向→动机→反应→实行等。而这种扩展和深化的反应会反过来促使动机调整→价值取向调节→知识学习、能力加强、思想修养和品德提高等。

当然，不同类型的企业家，其角色人格的要素及其结构关系不同，有的是价值取向更高，有的是知识能力更高，也有的是品德修养更好，于是，他们的反应行为及其扩展和深化也就各不相同。

＊双重要求和双重反应：角色反应和人格反应

企业家行为的双重反应方式，除了体现企业家作为一种角色人格的特性外，还突出地反映中国经济发展面临的种种双重要求。本书第2章专门分析历史逻辑、时代特性和中国跨越式发展等对企业和企业家提出的多层双重要求。双重要求是包含着矛盾，甚至是对立和冲突的，它对角色的要求也是矛盾、对立和冲突的。而角色是需要协调，要避免和控制冲突。单纯的角色反应不可能解决这种矛盾和冲突。由于角色反应是直接体现客观要求而对客观对象作出反应的，是水平地展开的，这就需要角色隔离。角色隔离保证在一定时空内有充分的角色投入，有良好的角色行为效果，是循着自然历史发展所需要的，具有规律性。但是，中国经济发展所面临的种种双重要求却恰恰要求同时有不同的行为反应。可见，只有角色反应无疑是不够的。

人格既与角色相关联，又不同于角色。角色首先是一种简单或水平的存在，然后才是三要素的立体结构，但是单层次的。而人格则不同，它直接就是一种复杂的存在，更可以发展成为多层次的立体结构。况且，不同的文化传统和社会环境会使人们形成不同的人格结构。中国的文化传统和社会环境会促使人们形成多元和多层次统一的人格结构。正因为如此，人格反应可以同时体现多层次的双重要求。其实说穿了，所谓多层双重要求就是多元目标的要求，而多元和多层次的人格结构及其动机→反应→实行方式正好能够适应它。当然，这其中必然会有矛盾，解决矛盾的关键是协调好人格反应与角色反应的关系。首先，人格反应必须基于角色反应。这样，可以充分体现客观要求和保证充分的角色投入，以保证循着自然历史进程走。然后在此基础上，多方面和多层次的人格反应可以反映和协调多方面和多层次的客观要求，把做大与做活、竞争与合作等统一起来，以实现超越发展。

＊创新建树与互补超升：角色转换和人格超越

前面的分析已经指出，创新的实质是角色的创新，但是，建树对角色的要求不同于创新对角色的要求。建树是要求角色把目标转化为计划和任务，把一项事业或一件事情作为一项工程，切实地一步一步和一层一层地做起来，取得成效和建立功绩，即要求角色有计划和讲实效等。显然，创新的角色要求与建树的角色要求是有矛盾的。但是，中国所面临的种种双重要求必须通过综合创新建树来实现。本书第3章专门分析和论述“综合创新建树”。为此，必须把创新的角色要求与建树的角色要求统一起来。那么，如何统一呢？这首先是必须进行角色转换，把创新角色及时地转换为建树角色。因为两种角色的特性、反应方式和功能作用不同，不转换则不能统一。但是，转换通常要有一个过程，尤其是自发的角色转换，其过程很长。这样，就不能同时体现多层双重要求，无法实现超越发展。所以，在进行角色转换的同时必须进行角色整合。但是，不同的角色反应在时空上是不同的，针对同一对象不能同时有不同的角色反应，需要进行角色隔离，那么如何实现角色整合呢？这需要人格与之配合。

人格何以能够适合角色转换整合的要求呢？与角色相适应的人格通常就是一种角色人格，它往往适合一种角色要求，难以适合角色转换和整合的要求。要与角色转换相适应，人格就必须进行调整。而同时又要适合角色整合的要求，人格就必须具有多元价值目标和多层结构关系。于是，就需要形成和发展具有适应性、可调整性和超前性的多元多层人格结构，而这是可能的。其关键是丰富人格内涵，实现人格的超越和提升。这就需要既改造地继承中国丰富的文化传统，又批判地吸收丰富的西方文化，更反映时代的特性及要求，努力地学习新知识，训练新技能，培养新品德，反映不同的角色要求，把各种价值目标、知识能力和品质道德系统地组合起来。

1．4　企业家行为：角色—人格管理

1．4．1　企业家角色—人格管理的根本性状

＊企业家行为：创新—超越管理

我们已经知道，企业家行为是角色行为＋人格行为，企业家角色行为不同于其他角色行为的根本点是创新，企业家创新的本质是角色的创新。而角色创新是根源于客观条件、市场环境和竞争关系等的变化，是来源于矛盾、冲突和不协调等。正因为如此，中国面临的多层次双重要求是创新的丰富源泉，需要一系列的创新来解决。由此，我们可以把企业家角色行为的基本内容和特点概括为：寻求新的事业、利润和发展的角色动机→对变化、矛盾和冲突的角色反应→采取有效措施和方法的角色行动。这有效措施和方法包含的内容非常丰富，主要是熊彼特所说的五个创新，但都与角色的创新密切相关。技术创新、产品创新、组织创新、制度创新和管理创新等，首先都是由角色的创新所引起，然后又都会引起角色的创新。

企业家人格行为，首先是基于和反映其角色行为的。企业家角色行为的基本内容和特点都会反映和体现在企业家人格行为上。然后，是主导角色行为的。这主要是企业家自我实现需要以及理想、抱负和进取心的人格动机所驱使的超越于其角色要求的人格反应，再加上其远见和洞察、卓越的经营能力和优良的品质道德等可以采取超越其角色要求的行动。

企业家行为是一种广义的和特殊的管理行为。这首先是因为企业家角色基于经营管理的地位，拥有经营管理的权力；然后，企业家的角色是广义的管理角色，其角色行为具有管理作用，如创新和开拓的管理作用等；最后，企业家人格具有超前的适应性和导向性等，会产生管理性的影响。

＊企业家管理：角色—人格管理方格

企业家管理也就是其角色—人格管理，我们可以用方格来表示（见图1．2）。在图1．2中，横轴代表企业家角色，纵轴代表企业家人格，从而形成企业家角色—人格管理方格。在这个管理方格图中，可以找到各种类型和方式的企业家管理，每一种类型和方式的企业家管理都是其角色管理与人格管理的组合或统一。但是，处在不同位置的企业家管理意味着企业家角色管理与人格管理的不同组合。图中较粗的阶梯型曲线是一条分界线，它的左下方表示企业家管理与传统管理相同的管理内容和方式，而分界线右上方则表示传统管理所不具有的企业家管理特有的内容和方式。

图1．2　企业家角色—人格管理方格

＊角色—人格管理：链环和网络

罗伯特·L·卡恩（Robert　L．Kahn）关于角色与环境，以及角色与角色，尤其是焦点人物和角色组的论述，^[11]给我们以启示。我们依据角色—人格理论，勾画了企业家角色—人格行为的链和环，以及企业家角色—人格管理的网络（见图1．3）。在图1．3中，企业家角色人格有两条链，一条是由环境、角色和人格及其行为等形成的链条；另一条是由人格、角色、环境和行为等形成的链条。这两根链条的每一个环节之间的联系都用双箭头表示，为的是强调相互制约和影响，以突出企业家角色和人格及其行为的积极性、主动性和有力作用等。企业家角色—人格的两条链条联接成一串环，其中每两个环节之间都用双箭头来连接。这一方面是突出企业家人格与环境的联系，以及企业家人格的积极性、主动性和先导性等；另一方面是强调和突出企业家的角色与角色之间的联系，包括角色的分化和整合；再一方面是为了表明企业家行为是角色行为（角色面对环境的反应行为）与人格行为的互补和统一。

图1．3　企业家角色—人格行为链环及管理网络

在图1．3中，管理对象的角色—人格行为链条与人格—角色行为链条个环节之间的联系用单箭头表示，一方面是为了区别管理对象的行为链与企业家的行为链，以衬托企业家角色—人格的特性；另一方面又不改变一般管理对象的角色与人格的相互关系，因为其角色—人格行为链与其人格—角色行为链是互补的。

企业家角色—人格管理网络，是企业家角色—人格行为链环与管理对象的角色—人格行为链环的联接。但是，图1．3表明，除了环境与环境之间的连接用双箭头表示外，其他所有两个环节之间的连接都用单箭头表示，这是为了突出企业家角色—人格行为的管理作用，其中包括角色对角色、人格对人格、行为对行为的管理作用。当然，实际的影响和作用是相互的，只是来自于企业家对管理对象的作用更为积极和主动，是主导性的。

还有需要说明的是，图1．3中的“环境”，既包括企业的组织环境，又包括市场和社会环境。

1．4．2　企业家角色—人格管理的基本内容

＊企业家角色—人格管理网络从客观要求到主体性能

企业家角色—人格管理是从客观要求出发的。本书的第2章是正文的第1章，在这一章中，我们从历史逻辑发展、当今时代发展和中国超越历史发展的纵向、横向和纵横统一等各个方面，对客观要求进行了全方位的考察和分析，揭示所包含的矛盾，阐明多层次双重要求。这是中国企业家所处的环境，以及面临的挑战和机会。

要应对多层双重的客观要求和挑战，企业家必须具有综合创新建树的性能。但是，企业家的作用要有宏观的制度环境和条件，这关键是政府的角色转换和国家的政策创新。在此基础上进行的企业家运作，必须是综合经济主义和人文主义，进行创新建树，把市场、企业和环境，科学、艺术和人文，个人、组织和社会等融合起来。这是本书第3章的内容。

＊从战略管理到组织管理

企业家角色—人格管理以战略管理和组织管理为主要内容。就战略管理而言，它一方面是在当今时代和环境条件下具有十分重要的意义和作用。在今天，没有战略就没有管理，管理首先是战略的管理。尤其是中国企业的发展更要有战略，但往往缺乏战略；另一方面，正是战略管理最能体现多层双重要求对企业家的挑战。中国企业的发展战略必须体现多层双重要求，而且要协调和统一多层双重要求所包含的矛盾。我们在第4章中比较全面和系统地论述了企业家的战略管理，不仅提出中国企业处于战略低地，应从战略低地走向战略高地，也分析和论述了跨越式发展的战略，一元多元结合的战略，外部内部统一的战略，培育核心竞争力的战略，双赢战略和联盟战略等，还论述了战略的地位、目标和任务，以及行动的内容、步骤和措施等。更重要的是，所有的分析和论述都运用角色—人格理论，突出战略的角色和人格管理，尤其是强调超越式的企业家战略行为，且配以案例分析。正因为如此，这第4章的标题为“战略行为格式”。

第5章“组织行为格式”的基本思路和方法与第4章相似，一方面是突出组织的角色人格架构和演进；另一方面是强调企业家组织行为的超越。同样，组织管理不仅具有重要的意义和作用，而且比较鲜明地体现企业家的角色人格管理。“首席执行官”是整个分析的典型。

总之，第4章和第5章的论述突出地体现了企业家角色—人格管理方格的思想，其中每一项管理都是角色管理与人格管理的组合。同时，它们都包括在“企业家角色—人格管理的网络”中。

＊从权责管理到人性管理

图1．3“企业家角色—人格行为链环及管理网络”，除了包含或体现从客观要求到主体性能，从战略管理到组织管理等内容外，还包括从权责管理到人性管理的内容。权责管理与人性管理是基于和反映企业家角色—人格行为链与企业家人格—角色行为链。

权责管理是基于和反映企业家的“环境←──→角色←──→人格←──→行为”链的。因为权力、责任和规则都是角色的基础、根据和规定。这种思路和方法在第6章中处处体现出来。无论是职权管理，或者是职责管理，还是规则管理，都是先论述角色和角色管理，再论述人格管理，都是人格管理基于和超越角色管理。这是企业家角色—人格管理的根本特性和显著特点。它在权责管理上集中和系统地表现为基于和超越职权管理，基于和超越职责管理，基于和超越规则管理。因为“基于和超越管理”是企业家角色人格管理的根本特性，而“基于”与“超越”是有根本性差别的，所以对职权管理是分两节论述的。而为了强调“基于”与“超越”的联系和统一，对职责管理的论述则为一节，对规则管理的论述也一样。通常所说的管理职能，如指挥、控制和协调等，在我们这里都作为管理行为，都是企业家的角色行为与人格行为的组合和统一。不同的管理行为是角色行为与人格行为的不同组合，它们之间存在“基于”与“超越”的差别和联系。通过不断的超越而达到最高水平的角色行为与人格行为组合的是“领导”。在第6章的最后，我们用较大的篇幅从不同的方面分析、比较和论述了企业家的领导行为。

在本书的最后一章——第7章中，我们以“基于和超越人性管理”为标题，这一方面是基于和反映企业家“人格←──→角色←──→环境←──→行为”链；另一方面又体现角色—人格的基本关系。无论是对动机和认知的分析，还是对品德和情感的分析，都是从角色到人格的。这里需要特别指出的是：我们对企业家角色人格行为或企业家管理的研究是基于两个基本前提的：第一个前提是，企业家作为主体是人与相互关系的统一；第二个前提是，企业家主体与对象或客体的关系是相互的。第二个前提在全书所有关于企业家角色—人格管理中都获得充分体现。而第一个前提虽然已经体现在第二个前提中，但是集中体现在第6章和第7章中，第6章主要是从相互关系的角度论述，第7章则主要从人的角度论述。当然，这种区分是相对的。第6章的论述也包括相互关系与人，第7章的论述则包括人与相互关系。

1．4．3　企业家角色—人格管理的主要逻辑

＊以身份管理为基础

卡恩对组织中角色的分析，是从职位出发的。他说：“要将个人与组织联系起来，首先需要把个人置于组织里所有正在进行的关系和行为之中。这样做时最重要的一个概念是职位”。^[12]而职位所决定的职务其实是一种身份，即组织中的身份。由于我们是研究企业家这一主体及其行为的，是基于和从主体出发的，因此企业家角色—人格管理必须而且只能以身份管理为基础。因为身份是主体的属性。当然，身份这种主体的属性是有客观的根据和规定的。身份的基础是地位或职位，身份的根据是权力和义务。身份所体现的相互关系是一种存在状态。

企业家行为是以创业者、企业主和管理者等职业身份，或董事长、总经理、总裁和首席执行官等职位身份的存在为前提和基础的，离开这前提和基础，就不会有企业家角色，更不会有企业家行为和管理。目前，我们许多国有企业缺乏企业家行为的基础性原因，就是其经营管理者缺乏明确的职业身份。同时，对员工的管理也要以身份管理为基础，要进行必要的“身份转换”，转化为企业员工的身份。

企业经营管理者和员工等的身份不是一成不变的，而是随着权力关系的改变而改变。企业家进行身份管理的关键是，依据客观的环境和条件及其变化，及时地调整和改变权力关系，调整和改变员工的地位或职位，以调整和改变身份及身份关系。本书第4章关于“战略行为格式”就是从考察和分析战略地位开始的。第6章对权责管理的分析和论述更是从职权管理出发，而且一开始就指出“权力是企业家的根基和属性”。不仅如此，甚至在第7章的人性管理中也分析和论述了人性的力量和人性表演的社会权力问题。这表明，我们所说的身份管理是现代意义的，根本不同于传统的世袭的等级身份管理。当然，这不是本书的重点，只是一般的前提和基础。

＊以角色管理为核心

我们在前面已经指出，传统社会是身份社会，现代社会是角色社会。所以，现代管理必须以角色管理为核心。而我国社会的传统等级身份观念很强，企业的角色关系混乱，角色不清和冲突的问题很普遍、很严重。究其原因，除了身份关系混乱外，主要是管理者缺乏角色意识，滥用职权，随意指派工作，素质能力与工作要求不匹配等。角色混乱不清和摩擦冲突会产生许多有害的影响，甚至是严重的后果。解决角色混乱和冲突的根本方法，就是进行角色管理。日本板山机电株式会社社长胜山和郎实行“角色清晰”化管理。他为每位员工订下工作范围，以及在工作流程中的角色。

本书的整个体系和全部内容都体现以角色管理为核心。第2章“多层双重要求”首先是对企业家角色的要求；第3章“综合创新建树”首先也是企业家角色应具有的性能；第4章“战略行为格式”更是全面系统地分析论述企业家的战略角色及其规定、资格和行为，其中包括战略角色创造；第5章“组织行为格式”则完全以角色为核心，以角色关系为架构。所谓组织设计其实就是角色关系构造设计，所谓组织运行其实就是连续和系统的角色传递，所谓组织革新和再造其实就是角色关系的调整和再造等。例如，决策组织扁平化的再造，就是创造战略决策角色、经营决策角色、参谋决策角色和咨询决策角色等；第6章“基于和超越职责管理”所分析和论述的全部都是基于角色，基于各个方面和层次的角色的根据和行为。不仅如此，所有管理职能及行为的转变其实都是管理角色的转换。而领导区别于管理的根本点就在于：管理直接是一种职权和职责行为，而领导直接是一种角色；第7章虽然是分析和论述人性管理，但是角色管理在其中仍然占有十分重要的地位，起着关键性的作用，甚至也可以说是核心地位和作用。因为现代意义的“核心”有“中介”的含义，而且突出中介的意义和作用。在人性管理中，角色管理的中介地位和作用非常突出。这是本书关于人性管理的最主要特点。

＊以人格管理为目标

我们知道人格具有两层含义，一是与角色具有同一性的人格，只是角色的人格化；二是超越于角色的人格。正因为如此，本书以人格管理为目标。这一方面是为了体现企业家作为主体是人与相互关系的统一。由于角色只体现相互关系，尽管角色是人扮演的，但角色只体现人的社会属性，因此只有人格才既体现社会关系，又体现生命之人，是两者的统一。所以，人格管理是最综合地体现主体的特性的。另一方面，是为了实现管理主体与管理对象或客体相互关系的统一性。尽管角色是反映管理主体与管理对象的相互关系，但角色并不能保证这种相互关系的实现，虽然角色所反映的相互关系可以而且应该由制度来保证实现，但制度最终还是要由人格来保证落实，即通过制度的人格化来落实。再一方面，是为了实现超越发展的要求。中国企业的超越发展要求企业进行综合创新建树，要求企业家实行创新—超越管理。这尽管直接表现为对角色的要求，要求角色超越地位和身份，要求角色转换，但最终都要有人格来保证和落实，更要有人格超越角色和主导角色，不断地推进适当超前的发展，以最终实现超越式发展。

本书第2章的“多层双重要求”不仅是对企业家角色的要求，更是对企业家人格的要求；第3章的“综合创新建树”不仅是企业家角色应承担的使命，更是企业家人格应具有的性能；第4章的“战略行为格式”就是关于企业家的战略角色人格行为；第5章的“组织行为格式”不仅就是关于企业家的组织角色人格行为，而且组织的再造和超越最终都是为了充分发挥人的积极性、主动性和创造性；第6章所有关于超越职权、职责和规则的管理，都取决于企业家人格对角色的超越。领导虽然直接是一种角色，但更是一种人格行为。所有对领导角色的挑战，最终都是对领导者人格的挑战；第7章的“基于和超越人性管理”，更直接就以形成和发展超越角色的人格为目标。这与“身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”（《礼记·大学》）的东方思想相呼应，但包含和体现西方的许多思想。

【注释】

[1]彼得·杜拉克著：《创新与企业家精神》，海南出版社，2000年版。

[2]［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第303～305页。

[3]［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第305页。

[4]［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第443页。

[5]［美］丹尼尔·A·雷恩著：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社，2000年版，第478页。

[6]L．S．帕纳：《企业道德管理》，载于［美］P·德鲁克等著《未来的管理》，四川人民出版社，2000年版，第106～107页。

[7]张应杭：《德治天下——论儒家管理之道的核心思想》，《中国改革报》，2002 年4月8日。

[8]张应杭：《无为而治——论道家管理思想的基本理念》，《中国改革报》，2002 年6月10日。

[9]黄松著：《松下管理的成功之道》，香港海风出版社，1990年版，第112～118页。

[10]胡祖光等著：《东方管理学导论》，上海三联书店，1998年版，第13～16页。

[11]罗伯特·L·卡恩：《组织中的角色冲突与角色不清》，载于［美］迈克尔· T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第219～227页。

[12]罗伯特·L·卡恩：《组织中的角色冲突与角色不清》，载于［美］迈克尔· T·麦特森、约翰·M·伊万舍维奇编《管理与组织行为经典文选》，机械工业出版社，2000年版，第220页。