高效管理N种工具，助力产品市场扩展

公司推出新的业务计划，管理当局首先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫提出了一种探测新的密集型成长机会的有用构架，这就是产品/市场扩展方格图。产品，市场扩展方格图主要应用于营销战略规划工具，适用于企业进行新产品或新业务的规划。

根据安索夫的产品/市场扩展方格图，针对产品和市场的不同，企业可以采取市场渗透战略、市场发展战略、产品发展战略和多样化战略。对于企业而言，首先应该考虑到在现有的市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额，这就是所谓的市场渗透战略；然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，这就是市场发展战略；最后，考虑是否能为其现有的产品发展若干有潜在利益的新产品，这就是产品发展战略；考虑到开发新产品之后，就应考虑为新市场开发新产品的种种机会。图8-2所示就是安索夫的产品/市场扩展方格图。

图8-2　安索夫的产品/市场扩展方格图

企业的不同发展时期，在运用这四种发展战略的时候也应该注意。

（1）市场渗透战略。企业设法在现有市场上增加现有产品的市场份额，这就是市场渗透战略。市场渗透有三种主要方法。我们就拿销售录音带的公司来说，要用市场渗透战略，可以尽力鼓励现有的顾客多买，在一定时间内使用更多的盒式录音带。如果大多数顾客都是偶尔购买录音带的，向他们显示多买录音带用来录制音乐的好处，这样就可以拉住一部分的顾客。此外，还可以将竞争对手的顾客吸引到自己的产品上来，或者尽力说服那些目前不用的人使用该产品。

（2）市场开发战略。除了增加现有产品的市场份额之外，企业还可以寻找一些新的市场，即用企业现有产品就能满足其需要的新市场。第一，在当地寻找潜在顾客，这些顾客目前尚未购买产品，但对产品的兴趣可能被激发，如果把他们定为目标加以努力地劝说，就能够赢得一部分的销售量；第二，公司可以考虑利用当地的新渠道把商品分销给其他用户，这也是一种增加销售量的办法；第三，公司可以考虑在当地或外地增加新的销售店。

（3）产品开发战略。如果现有产品不能够满足消费者的需求，也不能够为企业带来更多的利润，那么企业就应该考虑开发新产品了。(www.xing528.com)

（4）多元化战略。多元化成长有三种类型，包括同心多元化战略（与现有产品相关产品）、水平多元化战略（现有顾客需要的新产品）、还有跨行业多元化战略。如果在目前业务范围以外的领域发现了好的机会，就可以采用多元化成长战略。但是这种战略是建立在众多好机遇基础上的。好机遇是指行业吸引力很大，公司也具备成功的各种业务力量。必须要两者兼备才能够抓住机遇。

下面我们来看这个例子。春兰集团的成功就是一个好例子，刚刚拼杀完2002空调冷冻年度的春兰，又在准备迎接新的挑战。2002年秋天，春兰集团在北京召开“高能动力镍氢电池及应用发布会”。高能动力镍氢电池是环保电池，这对春兰来说又是跨度更大的新产业，但是经过管理人员的探讨研究，决定将高能动力镍氢电池定位春兰的集团的“新军”。春兰不仅生产这种高能动力镍氢电池，还致力于高能动力镍氢电池作为动力的春兰电动自行车，这无疑为春兰的发展奠定了更坚实的基础。。

有资料表明，1994年，春兰在当时还只有单一的空调产品时，曾创下过一个月回笼20亿元资金的记录。春兰集团CEO陶建幸这样说过“没有空调，就没有春兰”。话中不仅包含了创业者难以描述的情感，也清楚地表达了春兰对空调产业运作成功的欣慰。

春兰没有止步于这种成绩。1994年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营的第一步，但同时也创下了这样令人羡慕的创举：春兰一举进入摩托车发动机制造领域，第一次改变了当时中国摩托车企业以整车组装为主的生产模式。春兰向市场推出了以“春兰虎”、“春兰豹”为代表的双缸四冲程水冷摩托车。春兰摩托车问世后不久，1997年春兰兼并了也曾有过辉煌历史的中型卡车专业生产基地南京东风汽车制造厂。至此，春兰的多元化轮廓彰显。

2001年2月，春兰豪华卡车面世，这几乎让所有人的眼前一亮。从此，气派的春兰豪华卡车彻底改写了中国卡车的低俗形象，也让外界对春兰的多元化另眼相看。据国家有关部门公布的围内中型载货汽车生产厂家销情况，2001年，春兰中型载货汽车产销量在全国范围内名列第三，仅次于一汽、东风。据国家统计局中国行业企业信息发布中心有关统计调查结果，春兰在2001年中国家电制造业综合实务排比中名列第一。无疑，春兰能有这样的成就，与它实施多元化战略是分不开的。

在实际的经营销售当中，公司可以通过运用产品/市场扩展方格，系统地寻找各种新的业务机会，首先在现有产品市场上寻找扩大业务的途径，然后考虑与目前业务有关的后向一体化、前向一体化和水平一体化战略，最后可在目前业务之外的领域中寻找适当的机会。相信，只要找到适合自己的机遇，并且做好准备抓住机遇，就一定能够取得成功。