六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列于其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的变革方法。1997年后，通用电气公司每年用于六西格玛管理的投资都在5亿美元左右。
杰克•韦尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
1.何为六西格玛
六西格玛即6σ，“σ”是一个小写西腊字母，读做“西格玛”，它是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为时下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标是六西格玛，意味着每100万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，几乎追求完美的质量管理方法。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。
而关于六西格玛管理，目前尚没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义：
管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
六西格玛管理专家Tom Pyzdek说：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
2.六西格玛管理的特点
六西格玛管理是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。它的特点主要表现在以下六个方面：
（1）六西格玛管理以比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。
（2）六西格玛管理强调的是对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。
（3）六西格玛管理为企业提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等。
（4）六西格玛管理明确规定了成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。
（5）企业文化的变革是六西格玛管理的重要组成部分。(www.xing528.com)
（6）企业通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3～6个月。
3.六西格玛管理的实施
一般情况下，企业要实施六西格玛管理，领导者应先就企业发展的目标制订一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛这一工具。在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
（1）六西格玛管理适用于企业的所有流程。六西格玛管理是全面的，但并非只是用在产品流程上。比如，将收款或采购过程规格化，就可以达到六西格玛的要求。至于服务时间、公文传递及计划核准时间等作业，只要设定一段时间，也可以加以衡量是否达到了六西格玛的标准。基于这个原则，企业的所有流程都可适当地量化，加以统计，从而达到六西格玛的要求。
（2）实施六西格玛管理的方法。实施六西格玛管理的常见方法是一套包括五个步骤的改善程序，即定义、度量、分析、改进与控制。通过这些步骤，企业可以大幅降低产品成本，增加盈利。
①定义：就是要站在顾客的立场，找出能为企业明显节省成本或增加利润并提升顾客满意度的专案。
②度量：衡量目前情况和客户需求之间的差距，找出关键度量。衡量以数据为基准，所以员工必须接受基础统计学及概率的训练，包括测量分析等课程。在刚开始的时候，通常是由具备六西格玛管理实际推行经验的人来带领员工进行。
③分析：通常，80％的问题都是由20％的原因造成的。为什么自己的公司只能做到二西格玛？到底哪里出了错？这才是企业管理者最关心的问题。在此阶段，必须应用很多统计工具探究造成现状与需求之间落差的关键的少数原因，找出影响结果的潜在变数以及加以测量的方法。这也是六西格玛管理中非常困难的一项工作。
④改进：找出原因以后，在下一步的改善阶段，通过脑力激荡、共同讨论或实验设计等方法，看一件事情在不同指标之下会产生怎样的结果，然后根据结果找出最佳参数和回归方法，也就是通过最佳解决方案来改善现状。
⑤控制：通常，一项活动在刚进行的时候总是有声有色，但是过了一阵子，热度退去，就又回复到原来的样子。所以，控制的目的就是要将改善的成果继续保持下去。
（3）六西格玛是一种思考模式。不可否认，六西格玛是一种态度，是一种思考模式。沉浸在六西格玛原理中的人往往会不由自主地想将周围的事物用六西格玛的方法来加以改善。实际上，要让品质的观念植入每个人的日常生活中，是一件非常困难的事情，毕竟喜欢过轻松的生活，不愿意做额外的工作，仍然是大多数人普遍的心态。所以要不厌其烦地对员工进行劝说，让他们了解到，这就是环境，以前品质好像是一个神圣的名词，现在是基本要求。别人都在做的时候，你不做就无法生存。在不久的将来，六西格玛同样也是如此，与其落后于别人，不如早一点来做，这样才能获得领先的差距，确保自己的竞争优势。
（4）六西格玛管理给我们带来不错的财务效益。对企业而言，耗费成本推动品质改造的运动正是着眼于企业在精减运作流程及改善品质之后所能得到的好处。通用汽车公司的做法是将营业上增加的收入、降低的成本以及提高的生产力等综合计算，不再限定个别专案一定要获利多少，而是把重点放在培养组织员工学习六西格玛的思考模式上。通用汽车公司把眼光放得很远，让每一个员工都学会六西格玛方法，当员工将其应用在工作以及服务当中时，潜移默化所带来的效益绝不是个别专案可以计算的。2000年，通用汽车公司借由实行六西格玛管理省下了30亿美元。相对于大约7亿美元的成本，这样的成绩确实让其他企业羡慕。
六西格玛并不是没有办法达成目标，而是看企业把标准订在哪里。换句话说，六西格玛其实是一种精神、目标以及做事情的态度和方法。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量管理不是企业一个部门的功能，质量是每个人的工作，它让追求完美成为组织中每一个成员的行为。
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