高效管理工具57：KT决策法

1.KT决策法的来源背景

特雷高公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，是在1958年由查尔斯•H.凯普纳（Charles H.Kepner）和本杰明•特雷高（Benjamin B. Tregoe）联合成立的。特雷高公司主要致力于为企业提供解决问题和决策制订方面的培训。在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制订有效决策的三个主要组成部分：

（1）对备选方案进行评估的质量。

（2）对所要完成的任务目标的认识程度。

（3）对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。图5-14所示为KT决策法的模型。

图5-14　KT决策法模型

2.KT决策法的含义

KT决策法是一种非常有效的决策模型， KT决策法是由美国人查尔斯•H.凯普纳（Charles H.Kepner）和本杰明•特雷高（Benjamin B. Tregoe）二人合创研究发明的，因此称做KT法。这是一种把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。 KT法是一种思考系统，也就是按照事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。KT决策法一般适用于以下的情况：进行各类决策和选择最优方案时。KT决策法的使用者可以根据清晰明确的目标，对各选择方案进行注意评估，从而优化最终决策结果。

3.KT法的运用意义

目前，KT法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工和经理人所使用。特雷高公司还宣称，它们是第一家提出“训练培训者”概念的公司。这一概念的思想便是要将凯普纳—特雷高方法广泛介绍到客户中去。

KT法帮助提供没有偏见的决策分析。作为一项管理工具，KT决策法的价值在于，它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。作为一项结构化的决策方法，它对决策相关各要素一一进行识辨和排序。这一决策方法可以广泛应用于各个领域，如市场、选址等。

4.KT法的逻辑步骤

KT法主要强调的是问题诊断必须符合条理化的逻辑步骤，KT法主要分为如下三个步骤。

第一步，确认问题，首先要确认有无问题以及问题出在哪里。在公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面。

第二步，问题诊断，也就是界定问题，在问题诊断之前通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，这样就能够把问题的范围与界限弄清楚。

第三步，原因分析，KT法强调，要从变化与差距中寻找原因；并且还要对推断原因作出必要的验证；对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。

5.KT决策法的分析步骤

（1）首先要准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明。

（2）确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）。并且对各项目标配以权重，逐一排序。

（3）产生选择方案，并且在客观基础上，对各选择方案进行打分。

（4）计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项。

（5）识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。

（6）根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。(www.xing528.com)

6.KT决策法执行程序

（1）情景分析。情景分析也就是明确课题的过程。课题是决策的第一要素，没有课题也就不需要决策。我们也都知道，对于同样的问题，不同的人会有不同的理解，为了能够让大家统一认识，首先应该搞清楚需要解决什么样的问题，或者做出什么样的决策。在做情景分析时，要做到以下四点。

①在掌握事实的基础上进行分析，避免主观臆断。

②排定所设定课题的优先顺序，以便尽快开始行动。

③在掌握事实的前提下决定课题，而不是先决定课题再找事实。

④明确为什么提出课题和课题所要实现的目标。

（2）问题分析。分析问题是为了找到问题的原因。通常，在三种情况下需要掌握原因：一是出现问题时；二是想采取对策时；三是防止未来出现风险时。通常来说，问题分析的关键在于将结果性的现象与原因性的现象有效地区分开。问题分析也需要做好以下四个方面。

①差异的限定化：探求的原因可能有哪些？事物的结果与基准比较有什么差异？

②差异现象细分：按照“是什么”、“何时”、“何地”、“何种程度”将发生的结果进行细分。

③掌握原因的事实：对发生的情况和未发生的情况进行比较，分析两者的不同及原因。

④验证并确认原因：通过理论分析和试验检测进行验证，确定原因。

（3）决策分析。决策分析是根据课题以及探明的原因制订适当的方案。方案是解决问题的关键所在，有了好的方案才会有好的结果。因此，在决策分析中必须充分发挥创造力，这样才能够找到适合自己的可行性方案。下面是决策分析工作的四项主要内容。

①设定目的：明确为什么选择方案。有了目的以后才能够进一步朝着这个方向去努力。

②设定目标：目标是目的要达到的具体水平和完成标准。要设定一个确定的具体目标，只有有了具体的目标之后，才能够朝着这个具体的目标进步。

③创造方案：根据目的、目标的要求创造方案，并经常返回目标去考虑。

④比较选择：按照目标比较各被选方案，从中选择最佳方案。

（4）潜在问题分析。很多时候除了一些容易发现的表面问题，还有很多潜在的问题，很多问题的解决可能带来相关问题的产生，因为企业决策中的大多数问题之间是有相关关系的。一个好的决策不仅要解决目前的问题，还要考虑潜在的问题。之所以进行潜在问题分析，就是要对将来可能产生的不良后果进行预防。潜在问题分析的程序如下。

①明确达成目标。明确想要达成什么目标；明确将来可能出现什么风险。

②掌握风险。掌握阻碍目标完成的因素，特别应着眼于环境和周边的变化。这样才能够在遇到问题的时候及时解决问题，不致于造成重大的损失。

③进行预防准备。探究使风险发生的原因，把风险预防与机会利用结合起来考虑。尽量把风险抑制在没有发生之前。

④制订应对措施。考虑并准备当风险发生后可以有效应对风险的措施，要未雨绸缪，这样才能在风险突然来临时不致于阵脚大乱。

（5）决策和行动。在上述分析的基础上作出决策结论并立即行动，以尽快将执行结果展现出来。

但是KT决策法的运用是需要一定条件的，首先必须在有充分事实的基础上进行。其中，对课题目标的理解程度，对备选方案评估的质量，以及对可能产生的结果的认识程度，这三项内容是保证KT决策法有效实施的关键。因此，在实施的时候一定要注意。