N种工具助力高效绩效管理

1.绩效管理的含义

所谓绩效管理，是指员工和企业管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程。在这个过程中，企业管理者在与员工沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过全过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在这个基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的缺陷，进而制订相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝着更高的绩效目标迈进。由此我们不难看出，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，有助于企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，还能提升人力资源管理部门在企业中的地位，提升人力资源经理的价值，帮助人事经理实现从高级办事员到战略伙伴的角色转换。

企业绩效管理的过程，也是密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成的复杂系统，企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、员工等），绩效管理关注的焦点在于怎样提高不同领域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。按照考察内容和管理方法的不同，我们可以将企业绩效管理分为三个层次：组织绩效管理、流程绩效管理和员工个人绩效管理。简单介绍如下：

（1）组织绩效管理。所谓组织绩效管理，是指面向整个企业的任务和目标的管理。企业的使命在企业制订战略计划时确定。一般情况下，达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成本这样一些词汇来描述。比如市场占有率比上一年度提高25％、成本下降10％等。

（2）流程绩效管理。流程就是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程是流程绩效管理的两个重要内容。流程绩效管理的任务就是考察各个流程哪里出现了问题，或什么地方需要改进，以满足组织战略计划的要求。

（3）员工个人绩效管理。员工个人绩效管理是人们最为关注的一个领域。它集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。一般情况下，员工个人绩效管理主要包括员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用等方面的内容。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到组织、流程和员工个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，企业才可能有良好的绩效表现。

2.绩效管理的目标

绩效管理目标是企业战略目标的辅助，它通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。通过实施绩效管理，理顺管理流程，规范管理手段，提升管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，做好规划与发展工作。

3.绩效管理的流程

一个完整的绩效管理过程包括以下五个组成部分：

（1）设定绩效目标。

（2）企业管理者与员工保持持续不断的沟通。

（3）记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。

（4）进行绩效评估。

（5）绩效管理系统的诊断和提高。

4.影响绩效管理的因素(www.xing528.com)

影响绩效管理的因素主要有：

（1）业务流程是否有标准可依。在对企业各部门的管理体系的整体规范程度和内部控制进行评判时，日常遵守的情况和流程规范将成为一个非常重要的衡量标准。所以，企业是否建立了标准的业务流程规范，这对引入考核制度及其是否能有效执行有着非常重要的意义。而有的企业虽然建立了一套相当不错的绩效管理体系，但在操作的过程中却走了样，这也会影响绩效考核结果的真实性。因此，业务流程是否以绩效为导向，是否为绩效管理提供了必要的考核环境，这在设计考核制度前都需要认真考虑。

（2）企业的组织结构是否完善。实施绩效考核之前，企业应该对绩效考核所涉及的内容有一个清楚的了解。倘若企业内部的组织结构清晰、员工职责分工明确，那么在为各部门、各岗位员工设计绩效指标时就有了前提。相反，倘若企业内部的组织结构混乱，就不可能做到指标分解客观化、合理化和流程化。同样，如果企业内部职责不清或管理经常越位的话，不光权力难以制衡，员工也会无所适从，势必会造成相互推诿、责任不清甚至责任感丧失。这与建立绩效管理体系和进行绩效考核的目的是完全相悖的。

由此我们不难看出，只有在组织结构清晰、分工明确的前提下，绩效指标才能真正落实到人，考核才能真正应用到绩效管理当中去。

（3）企业所处的不同发展阶段。企业所处的发展阶段不同，其绩效管理制度自然也不相同。美国专家学者把企业生命周期划分为四个阶段，即从创业阶段到集合阶段，再到正规化阶段，最后到精细阶段。每个阶段在重点目标、正规化程序、组织形式、集权程度、高层风格及相应的考核激励机制上都是各不相同的。这就需要企业管理者通过逐步地、有控制地分权、更多、更规范化的制度与系统的绩效管理来代替主观化的个人印象式的粗放型管理，以使企业向更高层次的正规化阶段迈进。

5.绩效管理中的角色分配

一般情况下，一个组织的绩效管理实施中，有总经理、人事经理、直线经理和员工这四个层面的角色。

（1）总经理。提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展。

绩效管理是企业的一项重要改革，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，人事经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到落实。

（2）人事经理。设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。

（3）直线经理。执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通，帮助员工提高绩效。在绩效管理中，直线管理者起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。因此，在实施绩效管理之前，首先要统一直线管理者的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作。

只有直线管理者按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向得到有效实施。

（4）员工。绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

对于绩效，管理者与员工的目标是一致的，管理者的绩效通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。