20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得•圣吉（Peter M.Senge）教授出版了《第五项修炼》一书，提出“应变的根本之道是学习，这乃是竞争中求生存的基本法则”；在其后出版的《变革之舞》中，圣吉教授又强调，“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。学习型组织理论提出以后，立即风靡全球，引起了理论界和企业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。
“学习型组织”这一概念是由美国哈佛大学佛睿思特（Forrester）教授于1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的。在此基础上，彼得•圣吉教授认为，学习型组织是这么一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习、如何共同学习”。
彼得•圣吉教授是从另一个角度论述学习型组织的。他认为，学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。他说：“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力，通过建立愿景，发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”与此同时，他提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。
①自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。
②改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式。在知识经济时代，这会影响人们对待新事物的观点。
③建立共同愿景：即组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么。
④团队学习：所谓的团队学习，是指发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
⑤系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
由此我们可知，所谓学习型组织，就是这个组织具有充分发挥每个员工的创造性的能力，形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。
然而，工业时代的很多组织都不能称之为学习型组织，这是因为它们存在着两种分离：从组织角度来看，工作与学习分离；从个人角度来看，工作与知识分离。前者导致组织绩效中没有学习而带来的改善，而后者则妨碍了个体的成长。而整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。在成熟的学习型组织中，学习和工作是融为一体的，员工要成为学习型组织的一员，而管理者则要千方百计地提高组织的学习能力。这一方面要求有高素质、自我超越的员工，另一方面在于管理者的认识。
1.自我超越
个人愿景通过组织才能实现，组织的发展必须以个人发展为基础。在学习型组织中，个人的自我超越是必不可少的条件，而只有在学习型组织中也才有自我超越的环境。组织中个体的自我超越需要把握以下几点：
（1）建立个人愿景：一种期望的未来景象或愿望。
（3）看清结构性冲突：愿景和现实的差距带给人们心理影响，即人们能否通过心理调节战胜阻力。
（4）诚实地面对真相：根除看清真实状况的障碍。
（5）运用潜意识：使内心真正关注的目标清晰地展现在脑海中。
企业管理者将员工视为自我超越的个体，意味着员工和企业的关系发生了根本的变化——从雇员到共同创造者。通过自我超越这项修炼，使员工成为积极主动从事创造性劳动的知识工作者，他们不仅被赋予了权力，而且能够直接获得工作的内在热情。
2.心智模式
（1）心智模式的含义。所谓的心智模式，就是指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界以及采取行动的许多假设、意见和印象。心智模式影响人们看待问题和采取行动。在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式存在于群体之中并影响着群体成员。
从以下的方式差异可以看出新旧心智模式的区别（见表3-2所示）。
表3-2 新旧心智模式的比较
（2）检查组织的心智模式。检查组织的心智模式是完善组织心智模式的重要基础。检查就是要把隐藏在企业重要问题背后的假设找出来。应该认识到，检查具有难度，因为这种假设牢牢植根于组织的背后，反过来又给组织成员造成压力。
检查的技术：促进观点多元化；培养探询和辩护精神。
检查心智模式的工作机制：内部董事会（由2～3名资深经理组成，可以在各个组织层次产生）；改进企划工作（现在的企划工作是建立在旧的心智模式之上的，遵循新的心智模式，可建立“情景企划”等）。
（3）大企业的心智模式。一般情况下，企业经过多年经营发展成为大企业后，常常会滋生一种特有的3C思维模式，即：自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）。由于3C思维模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，使企业的发展遇到难题。所以，从心智模式的角度分析大企业，必然是一个新的视角。检查心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把检查心智模式提到更高的层次加以认识，从这个意义上讲，知识经济时代就是加速检视心智模式的新时代。
3.建立共同愿景
共同愿景的建立对于企业的转型和维持现状都有重要意义。共同愿望就是“我们想要创造什么”。正如个人愿望是人们心中特有的意象一样，共同愿景则是组织中人们共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并渗透在组织活动的过程之中，使组织的各种活动融为一体。在学习型组织建立的开始阶段，组织中个别人所持有的相同的愿望并不能称之为共同愿景，而只有人人都衷心向往的愿望才能成为组织的共同愿望，这往往需要一个培养的过程。
共同愿景的描述，可以依据奋斗目标，也依据“共同敌人”或“角色榜样”，还可以依据内部转型的构想；共同愿景的描述可以是定量的，也可以是定性的。
没有共同愿景，就没有学习型组织。不论是对于转型企业还是维持现状的企业，共同愿景都起着非常重要的作用。(www.xing528.com)
那么，共同愿景是如何修炼成功的呢？企业可以采取哪些方式方法呢？
（1）鼓励个人愿望。共同愿景是由个人愿望汇聚而成的，通过汇聚个人愿望，共同愿景才能获得能量。因此，必须不断地鼓励组织成员发展自己的个人愿望，然后把拥有强烈目标感的成员结合起来，创造出强大的综合效果。
（2）改进高层做法。抛弃原有的从高层开始的做法，从告知、推销、测试、协商和共同创造五个阶段，建立组织的共同愿景。
（3）学习聆听他人。善于建立共同愿景的管理者，需要经常与组织成员沟通交流，使建立共同愿景的过程具有互动性。
（4）融入企业理念。共同愿景是企业基本理念中的一项，其他理念还包括企业的目的、使命、价值观。企业的基本理念要回答三个基本问题，即追寻什么、为何追寻、如何追寻。其答案是：追寻大家共同创造的未来景象；为实现企业的目标和使命而追寻；坚持企业的核心价值观这一行动依据和准则去追寻。
4.团队学习
团队是从工作群体中发展起来的，是学习型组织的基本工作单位和学习单位。团队学习在学习型组织中的作用主要表现在：它是学习型组织的基本构建单位，是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。从另一个角度看，学习型组织是团队思想的一种引申，或者说它是以团队运行为基石的。
常见的团队学习方法主要有：
（1）特别会议制度：是对信息交换会议的有效改造。
（2）信息交换会议：是团队通常采用的学习方式。
（3）深度会谈和讨论：是团队学习的两项基本技术。
团队学习与群体决策不同，它具有本质上的进步性。其表现是：团队学习可以提炼出高于个人的团体智力，它在促使组织具有创造性的同时使之产生协调一致的行动，其成果可以随着团队成员扩散到其他团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。
5.系统思考
系统思考是学习型组织的核心。所谓的系统是处于一定的相互关系中并与环境发生关系的各组成部分（要素）的总体（集）。而系统思考的管理观念是指管理主体自觉运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，以优化管理的整体功能，取得较好的管理效果。
一般来讲，组织思考主要有以下三个层次：
①事件层次上的思考：采取反应式的行为，结果是专注于个别的事件、局限思考、归罪于外在因素等。
②行为变化层次上的思考：能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，例如从经验中学习，但习而不做等。
③系统结构层次上的思考：能改造行为的变化形态，超越事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成了行为变化的形态。比如，对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出其发出的订单、出货、库存如何变动，进而了解变动背后的原因，进行行为改造。
从上面的论述中我们不难发现，学习型组织系统思考的要义就在于看清复杂事物背后的结构形态。由于这种形态结构一再出现，彼得•圣吉给出了它们的基本模型，称为“系统基模”。不断增强的反馈、反复调节的反馈、时间的滞延是系统基模的三个主要方面。不断增强的反馈是成长的助力，包括经常听到的词语，如滚雪球效应、连锁反应、恶性循环，都是不断增强的反馈。反复调节的反馈是系统追求稳定和平衡的一种力量，使系统能够自我修正，以维持某种状态。而时间的滞延则是行动和结果的时间差。
学习型组织系统思考就是这样一个通过增强循环、调节循环与时间滞延进行的过程。彼得•圣吉根据这些基本的过程建立了反应迟缓的调节环路、舍本逐末、目标浸蚀、恶性竞争、成长上限、共同悲剧等模型。
系统思考是学习型组织的核心，其作用表现在以下方面。
（1）系统思考与自我超越的修炼。用系统思考的语言和方式指导自我超越的修炼，将体现自我超越的几个方面，例如对环境的认同感、对整体的使命感。
（2）系统思考与改善心智模式。管理者必须学习怎样反思他们现有的心智模式，直到习以为常地假设公开接受检验。要知道，根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生。相反，系统思考则有利于心智模式的改进。
（3）系统思考与团队学习。系统思考的工具对于团队学习是非常重要的。在团队学习中，要使讨论和深度会谈能够持续下去，必须克服许多障碍。系统思考的方法帮助我们从组织发展的整体上认识出现障碍的原因，从而跳出个人的小圈子。
（4）系统思考与建立共同愿景。系统思考建立在共同愿景的基础上。共同愿景描述的是未来的状况，而系统思考则揭示了通向未来的必由之路。有了系统思考，组织中的人们可以清楚地了解现有的政策和行为如何创造或改变现状，找到启动现实的钥匙。
学习型组织的基础是个人的自我超越，它为学习型组织提供了宝贵的人力资源，就连团队的学习也离不开个体的努力，例如，改进心智模式、建立共同愿景、系统思考等。
检查心智模式和建立共同愿景，从时间上看，前者针对业已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现，后者则是对未来的生动描述，对组织的成长起牵动作用。
团队学习是一种组织内部的学习，团队学习既是团队的活动内容，同时又是检视心智模式、建立共同愿望的载体和手段。
而系统思考则是学习型组织的灵魂。它给组织及其成员提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、建立愿景、检查心智模式、团体学习，都因为系统思考的存在而连在一起，最终达到组织的目标。
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