高效管理工具33：组织变革

1.组织变革的含义

组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。组织是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。就算管理目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证管理目标的实现。所以说，组织不是僵硬的、一成不变的。

任何组织都处于一个动态的社会变化中，在组织的稳定与变革之间，管理者应审时度势、正确把握，否则就会陷入无所适从的状况。因为管理者如果极力维护组织的稳定，就有可能导致组织的僵化；如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散；如果管理者盲目地推行变革，同样也会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。管理者在推动组织变革时要非常谨慎，在组织变革过程中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功。

企业实施组织变革的主要目的是实现两大目标：

第一个目标，使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求得更好的发展。虽然组织行为对环境会有一定的影响，但环境的变化是客观的，任何组织的管理者都无法阻止，也无法控制身外的环境因素。他们唯一可以做到的就是连续不断地变革自己的组织机构，设计新的奖励和报酬制度、决策程序、生产经营流程、工作实绩考核程序等。通过这些内部变革的办法，满足组织成员对尊重和参与的需要，使之能够适应竞争和其他外部环境变化的要求，从而使自己在变化的环境中得以发展。

第二个目标，改变组织成员的观念、态度、交往和彼此联系的方式等。一个组织，除非其成员能随着环境的变化而更新自己的观念，并能够以不同的方式处理彼此间的关系、他们与工作的关系以及他们与外部顾客等的关系，否则就不可能应付环境的变化。任何一种工作设计的变革，工资结构和分配制度、用工制度或组织目标的变动等，都是为了改变人们的观念和修正人们的行为。这种变更人的观念、改造人的行为的变革，是针对个人、群体、组织以及群体之间的行为方式而做的，因此，改造组织成员的观念和行为也就像使组织适应环境一样，是组织变革的一个最基本、最重要的目标。

为了实现这两个目标，组织的变革应着重从以下三个方面着手：

（1）以组织结构为重点。这是一种以组织结构的变革来实现组织变革的方式，它包括改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等。在组织变革的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。

报酬制度主要是指工资报酬、福利、晋升等制度。它的基本目的是在照顾到广大职工报酬平衡的情况下，对那些表现好、工作努力、有贡献的组织成员给予特别奖励，以此来激励其他组织成员。

工作表现评价鉴定制度是大多数组织对其成员的表现进行评价鉴定的制度，这个制度包括管理者依据各种尺度来衡量每个员工的工作情况，对其在工作中的表现做出尽可能正确的评价和鉴定。对其工作表现进行评价鉴定的目的在于促进组织成员今后的工作。当然，工作表现的评价与鉴定也可以作为提升员工工资和员工晋升的一个依据。因为对工作表现进行评价和鉴定的制度涉及每个人的工作岗位设计合理与否的问题，所以。我们把工作表现评价鉴定制度方面的变革也归纳为组织结构范畴的变革。

组织能正确而顺利地朝着实现组织目标的方向前进是控制指挥的目的。企业的财务体制、投资、产品及服务以及预算等，均属于控制系统范畴。控制系统的另一作用就是减少和防止事故的发生。任何一个企业都应建立安全部门，并制订有关安全生产的规章制度。

（2）以任务和技术为重点。这方面的变革主要是指对各个部门或各个层次的工作任务进行重新组合，对原有的工作流程进行改革。例如，重新构造作业流程，更新生产设备，采用新工艺新方法（如引进设备、新技术、提高机械化和计算机化程度等），进行技术革新挖潜，实行控制技术和生产进度等一套新的管理技术。这方面的变革一般包括扩大工作范围、丰富工作内容、工作群体自治和工作岗位轮换等内容。

（3）以人为重点。人是企业组织中最宝贵的资源，同时也是实现组织所有变革的基础。不管是组织结构的变革，还是任务和技术的变革，都离不开人的作用，可以说，任何变革都是通过改变组织成员的观念和态度来实现的。以人为重点的变革主要包括观念与态度的变革（通过培训、教育和企业文化等来实现）、技术知识的变革（通过招聘、培训与发展教育来实现）、改变个人和群体的行为（主要通过奖惩和参与管理以及教育来进行）等。

以人为重点的变革是建立在人是推动变革或反抗变革的主要力量这一认识基础之上的。贯穿于这一变革中的一条主线是组织成员之间的权力和利益的再分配，这种权力和利益的再分配，可以通过鼓励下级人员参与并进行独立决策、开辟信息沟通的渠道来实现。总之，以人为重点的变革的目的是鼓励下级人员承担更多的责任，上下级部门共同享有管理的职权。

2.组织变革的时机

对于管理者而言，正确把握维护组织稳定或促进组织变革的时机非常重要。组织需要变革的状况大都不是突发性的，而是有先兆可循的。一般来说，如果在管理中发生了如下几种情况，就应当认真思考组织的变革问题。

（1）频繁的决策失误。决策失误从表面上来看是由各种原因造成的，经过研究你会发现，决策失误的根源是组织问题。例如，决策失误可能是因为信息不灵而造成的，信息不灵可能是由于组织自身的原因，也可能是外部环境造成的。既然某一信息对管理决策有着重大意义，那么环境的障碍又怎么能够成为托词呢？因此，归根到底还是组织自身的问题。再如，决策失误可能是由于主管人员的主观原因造成的，但组织为什么没有在结构上、体制上给予决策以客观保证呢？从这种意义上来讲，一切决策失误都是由于组织的原因，诸如组织结构的不合理、职权委任不合适、职责含糊、命令链混乱等，都会造成企业频繁的决策失误。但是，偶然的决策失误并不是变革组织的理由。在变革之前，首先应当在变革的成本、组织目前的效率和决策失误的后果之间认真权衡，然后才能做出是否进行组织变革的决定。

（2）组织成员间沟通不畅。一个企业的运作成功与否，在很大程度上依赖于其成员间的沟通是否畅通有效，因为有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。不可否认的是，组织成员间的沟通取决于组织的状况。例如，命令链或信息链混乱，或者所采用的传递信息手段不恰当，就会造成沟通不畅；由于管理幅度过宽，主管人员与下属之间就不可能存在有效的沟通，而管理层次过多就增加了命令和信息失真的可能性。这种状况会破坏成员间主动的协调和配合，从而产生一些不必要的冲突、磨擦和误会。

（3）管理业绩长期不理想。组织结构合理、职责分明、行动有序、信息沟通顺畅的组织必然意味着较好的管理效益，反之，倘若一个管理系统中长期存在着士气不高、经营不善、业绩不理想，以致管理目标总不能得到实现，那么就必须考虑对组织进行变革。一般情况下，组织业绩不理想的问题在企业管理中是最容易被发现的。例如，一个企业生产部门的进度太慢、成本过高、质量不符合要求，销售部门的顾客减少或销售增长未能如期实现，财务部门的资金周转不灵，人事部门因为在职责、职权或报酬、待遇上安排不当引起纠纷等，这些问题只要有一个存在，而且比较严重，就必须要对组织进行变革前的全面审查。

（4）缺乏创新精神。即使一个管理系统处在正常的运营状况下，但如果长期没有创新，也需要进行一次变革。例如，一个企业虽然尚未遇到严重的问题，但在产品的品种、质量和数量方面长期保持在一个水平上，那就表明这个企业很快就会面临困境。这是因为，任何一个管理系统都处在与环境的互动关系中，而不是孤立无援的。我们都知道，环境是一个不断变化着的因素，假如我们的企业在变动的环境面前保持不动，很快就会僵化、萎缩和丧失生命力。一个企业或组织只有不断地拥有突破性的战略预见、超前性的行动措施和创造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否则就会落后于形势。所以说，企业在缺乏创新精神的情况下也应进行组织变革。

除此之外，组织内部官僚主义盛行、组织纪律涣散、组织成员缺乏工作热情、工作效率低、人浮于事严重、奖惩不明或奖惩得不到执行、职能部门频频出现问题（如人事部门任人唯亲、财务部门违反财经纪律、生产部门总是出现产品质量问题）等现象的出现也是明显的变革先兆。

3.组织变革的方案(www.xing528.com)

组织为了主动适应环境的变化和新的形势，就必须进行有计划的改革和变革，只有主动的、有计划的变革，才能提高变革成功的概率，这就需要制订完善可行的组织变革方案。一般来说，组织变革方案主要有以下三种：

（1）打破原状，抛弃旧的一套，断然采取全新的方法。

（2）采取逐步改革的办法，即在原有框框内做一些小的改革。

（3）采取系统发展、统筹解决的办法，即由组织的领导或组织变革专家先设想一个最佳变革方案，经有关人员共同研究、分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体方法，然后组织实施，最终达到组织高效化，有效地完成组织的各项任务。

通过总结组织变革的经验和教训，我们不难发现，在上述三种组织变革方案中，渐进性改革不能触及组织内根本性的问题，而且时间缓慢，效果不明显。而第一种革命性的变革要彻底推翻现状，会产生很大的振荡，因而阻力也会很大。只有第三种系统发展的计划性变革，才能把组织成员的聪明才智发挥出来，共同研究问题和制订改革方案，从而在广大组织成员谅解、支持的基础上，朝着预定目标顺利推进组织的变革。

4.组织变革的策略

不可否认，每一个人作为个人，其本性都是积极进取的。但是个人被组织起来形成组织之后，组织却往往会形成一种运动惯性，成为变革的阻力。从这个意义上说，组织变革就是一个不断消除阻力的过程。在这个过程中，要特别注意变革的策略，它们包括：

（1）时机的选择。在组织进行变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备。当组织成员思想抵触较大时，要加强工作促使条件成熟，切不可贸然行事。组织变革的实施最好避开工作和任务特别繁忙的阶段，以免过多影响任务的完成。

（2）明确组织变革的切入点。组织变革必须来自上层，只有自上而下才能推行。变革即使不是从最高层开始，也需要在获得上层许可的条件下，从中层或从基层的某一点开始。

（3）明确变革的范围和深度。组织变革准备涉及多大的范围，分几个阶段进行，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，管理者都要做到心中有数。

（4）把握组织变革的目标。组织变革的最终目标在于使组织与其所处的环境相适应，不断提高组织效率，同时改变组织成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

归根结底，组织变革策略最为关键的还是解决思想问题。在组织变革过程中，首先要了解组织成员的思想状况，看一看他们有什么顾虑，然后加以解决。一般情况下，组织成员抵制变革主要由以下四个方面的思想问题造成：第一，不确定性，无法预计变革给自己带来的影响；第二，缺乏理想和信任，因为尚未认识到变革的必要性，因此对变革目标抱怀疑态度；第三，害怕失去既得利益；第四，对变革的内容、方式等有不同看法。这就要求组织变革的领导者及时解决这些问题。

除此之外，组织的任何变革都应是自觉的、有目的、有计划的主动变革，这种变革必然推动组织的发展。这是因为，变革本身就是发展。一般我们总是把发展看做一个过程，而把变革看做发展中的一个个环节，每一次变革都是发展中的一个关节点，每一次变革都推动了组织的发展，促使组织结构和组织关系的改进，促使组织中个人的发展和管理水平的提高。从这个意义上讲，组织的发展就意味着组织变革取得了积极的成果。也就是说，组织的发展是在组织变革中实现的。

5.企业组织结构变化的趋势

随着经济的发展，企业的组织结构也在发生翻天覆地的变化。自20世纪末以来，在发达的市场经济国家，企业的组织结构正在发生一些明显的变化。这些变化的趋势是：

（1）重心两极化。随着竞争的日益加剧和买方市场的形成，企业的工作重点也开始从过去的生产转向研究开发和市场销售，从企业的经营过程来看，企业的组织结构特征正在由“橄榄型”转变为“哑铃型”。

市场环境的变化是引起企业组织结构发生转变最主要的原因。买方市场的形成、技术进步的加快，使得企业解决生存发展问题的关键不再是企业的生产问题，而是企业产品更新换代的快慢以及能否迅速打开市场的问题。在大批量生产的工业经济时代，企业竞争取胜的法宝是低成本，而今天竞争取胜靠的则是快速度！甚至一些科学家认为，未来的社会是“快者生存”的时代。企业的研究开发能力如何，决定着企业产品更新换代的速度。同时，买方市场的形成使品牌竞争成为企业竞争的基本手段，如何占领市场、扩大市场已经成为企业最重要的任务。因此，企业的研究开发和市场销售成为当今企业的中心问题，也是资源配置的重中之重。在市场经济发达国家，一些企业的组织结构基本上就是由研究开发和市场研究、开发部门组成，生产部门很小甚至没有。美国的耐克公司就是典型的例子。

（2）扁平化组织结构取代传统的组织结构。随着电子计算机和互联网络在企业生产经营中的广泛应用，企业信息的收集、整理、传递和经营控制手段的现代化，传统组织结构的金字塔模式正在向少层次、扁平式的组织结构演进。在当今的企业组织结构变革中，减少中间层次、加快信息传递的速度也成为必然趋势。例如，一些跨国公司过去从基层到最高层有十几个层次，在引入先进的管理手段之后，层次精简为5～6个，不但大大提高了管理的效率，而且也大大降低了管理费用。

（3）柔性化概念的提出。柔性化概念起源于柔性制造系统，后来，这一概念被应用到企业的组织结构设计中，指企业组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。如今，外部环境变化以大大高于工业经济时代的数量级变化的速率变化，这就要求企业的战略调整和组织结构的调整必须及时。所以，柔性组织结构应运而生。

（4）团队组织的出现。所谓团队，指的是在企业内部形成的具有自觉的团结协作精神、能够独立作战的集体。团队组织与传统组织的不同之处在于，它是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的组织。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者。在团队中，其成员不是专业人员，而是多面手，具有多重技能，分工界限也没有传统组织那么明确，因为团队组织认为相互协作是最重要的。有了团队组织，团队精神自然而然也就成为了现代企业管理的一个重点。有了一定的团队精神，团队组织才可能有效地运作。

（5）企业整体形态创新。企业整体形态创新即我们常说的企业形态的创新。企业整体形态创新的一个最典型的例子是虚拟企业的产生。虚拟企业是从经济全球化、信息化、知识化的形式下演变而来的一种动态网络联盟企业。它最重要的特征是将传统企业固定的、封闭的集权式结构改变为开放式的网络结构，形象地说，就是由“集权制”转变为“联邦制”。虚拟企业最大的优势是具有灵活性。因为它不是一个结构固定的组织，而是在一定的利益条件下结合成的一个松散的组织，在这个组织中，各部分的调整容易而且快捷。具体来说，虚拟企业是一个外部化的网络组织，核心企业是这个网络的中心，在满足市场需求方面，它与网络中的其他企业紧密合作，因为它自身仅仅只保留了满足市场需求的部分关键功能。