组织发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一阶段都有其独特的组织结构特征。从企业组织结构的特征来看，大体可分为五个阶段，其组织发展阶段模型。
在对企业进行分析时，有两个现象是不容忽视的，一个是组织的年龄。年轻的组织往往充满创意，这些创意可能有点混乱无序，但它们的的确确是在寻求变化。随着年龄的增长，组织将倾向于保守和加倍协作。另一个现象是组织的规模。小组织可能更加贴近市场，并具有较为简单的行政结构。随着规模增大和员工人数的增多，组织将发展各种系统和程序以应付需要。
1.创业阶段
这一阶段是企业的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由一个或几个高层管理者做出的。
企业能否健康地生存和发展，完全取决于高层管理者的素质和能力。在这一阶段，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。
2.引导阶段
这一阶段是企业的青年时期，企业人员增多，组织也在不断壮大，决策量增多。在这一阶段，创业者主动将高官位置让给能干的职业经理人，于是产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难了。
3.授权阶段
这一阶段是企业的中年时期。随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构。高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告。但是伴随着分权，往往又会产生对事业部的失控问题。(www.xing528.com)
4.协调阶段
在这个阶段企业建立了正式的规则和程序。为了加强对事业部的指导和控制，企业在总部与事业部之间建立超事业部或集团部，使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回收，并在总部设立监督部门控制和检查各集团部的经营战略。这些正规的措施有助于增强各事业部之间的相互配合，但可能带来片面性的问题，影响员工的工作效率，阻挠企业的创新，甚至导致企业走向衰败。
5.合作阶段
在这个阶段，企业更强调管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束新观念，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力再收回到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创造性。
上述五个阶段的特征可以用表3-1来表示。
表3-1 组织发展阶段模型
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