1.组织结构模式的定义
企业组织结构实施是战略的一项重要工具。一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，最终才能够起到良好的作用。实际的经营也证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害，并且它会使良好的战略设计变得无济于事，最终会造成企业的失败。
所以说，企业组织结构是必须随着战略而定的，它必须按照战略目标的变化而及时进行调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略的发展标准的认识和关键性任务的选择。因为影响组织结构的因素很多，所以组织结构的模式也是多种多样的，主要是传统的模式和创新的模式。
2.组织结构传统模式的种类
传统的组织结构模式大致形成于资本主义工业化大生产时代，主要有直线制组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵组织结构、分权组织结构。其中以直线制组织结构模式最为典型，其影响也最为广泛。
（1）直线制组织结构。直线制组织结构的形式如同一个金字塔，是有着明显的逐级分化的过程。也就是说，处于最顶端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成许多块，然后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。也就是说，在直线制组织结构中，上司负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。
直线制的组织结构模式有着显著的地位。取得这种显著地位的主要原因是它符合工业时代的许多需求。直线制组织结构具有四大特征：一条指挥的等级链；二是职能的专业化分工；三是权利和责任的一贯性政策；四是工作的标准化。通常来说，直线制组织结构的组织通过一贯性的书面规则和政策来管理。一般来说，这些规则和政策由公司的董事会和管理部门制订。
（2）职能式组织结构。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。分别由不同的职能部门或职能人员来实施。在这个时候，企业内部的业务机构或业务人员既接受上一级业务主管的指挥，同时也接受其他若干个职能部门或职能人员的指挥。
如果是企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这个时候组织结构模式对企业组织而言是最为有效的，也是最适合的组织结构。由于现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，职能制组织结构通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作效率。职能制组织结构通常在只有单一类型产品或少数几类产品和市场相对稳定的中小企业中采用。
职能组织结构有其自身的特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务；实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员，一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用；企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
职能制组织结构的主要优点是职能分工使管理工作更加深入细致，职责更加明确。这样不仅有实现专业化分工的好处，还可以避免人力和物质资源的重复配置，使资源得到更大限度的发挥。也能够发挥职能专长，激起很多职能人员的潜力。还可以降低管理的费用。此外，还有利于解决管理职能多样化与领导者个人能力和精力有限之间的矛盾，便于最高管理者作出统一的决策管理，也便于对整个企业实施严格的控制。
但是职能制组织结构也有其缺点。由于多头领导，令出多门，横向协调性差，部门之间的关系难以协调，难以达到和谐统一，这样就会造成一些不必要的误会和麻烦。同时，狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要，也不利于在管理队伍中培养全面的管理人才。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差，大大增加了企业领导的负担。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。并且不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。
（3）事业部制组织结构。事业部制组织，结构最早起源于美国的通用汽车公司。事业部制又称“斯隆模型”。事业部制组织结构是一种分权制的组织形式，这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品、地区、业务范围等划分部门，分别设立若干个事业部，而每个事业部都是独立的核算单位，也就是说在经营管理上拥有很大的自主权。事业部制的主要思想是“集中政策，分散经营”，也就是说在集权领导下实行分权管理。这种组织结构的方式是总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。事业部自己负责生产和供销等一系列日常经营管理问题，简单地说就是事业部自负盈亏。
通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。在企业组织的具体运作中，事业部制又可以根据企业组织在构造事业部时所依据的基础的不同区分为地区事业部制、产品事业部制等类型。通常来说，地区事业部制是按照企业组织的市场区域为基础，来构建企业组织内部相对具有较大自主权的事业部门；而产品事业部则依据企业组织所经营的产品的相似性对产品进行分类管理，并以产品大类为基础构建企业组织的事业部门。事业部制有其自身的特点：专业化生产经营管理部门；集中政策，分散经营；利润中心，实行独立核算；职能制结构组织设计。
这种结构方式的优点是它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。这样由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。也有利于培养和训练高级管理人才，最终利于企业自身的发展。提高管理的灵活性和适应性。并且这种结构方式便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品的质量，降低产品的成本。还有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业战略方针的决策。
但是这种方式的缺点是增加了管理的层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；同时由于各事业部独立经营，所以说各事业部门之间人员互换困难，在遇到情况的时候，相互支援相互帮助的作用较差，不利于企业之间的协作；各事业部经常会只从本部门出发，不考虑整体大局的利益，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
（4）矩阵组织结构。在管理经营当中，为了完成某个特定的项目任务，必须采用一个项目管理小组把不同部门和不同专业的人组织起来，在这个过程当中，项目管理的组织形式必须随项目的需要而变化。如此就形成了矩阵制组织结构。
矩阵制组织是一种项目职能混合结构。矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。一个矩阵组织相当于一个水平的、对角线的与垂直的关系的网，而不是传统的垂直职能关系。在矩阵组织中，项目经理在项目活动中的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。在实际的经营管理当中，每个项目经理直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。在这种结构方式下，职能部门负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。一般来说，矩阵制组织结构适用于企业组织结构构建、调整以及项目管理等方面。(www.xing528.com)
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，这种组织结构方式不仅可以提高公司效率，降低成本，同时，其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，在各地区的全球主管还可以接触到有关各地的大量资讯。
矩阵组织的优点：项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权，每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法；将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划都可按需要的相对重要性使用专门人才。而这种专门的技术人员能够为各个项目所共用，这样就能够充分利用人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。并且各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平；当指定的项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，一般来说大都返回原来的职能部门。并且他们对于项目完成后得到的奖励与鉴定较敏感，为个人指出了职业的努力方向；通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。
矩阵制组织的缺点：在开始制订政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量；职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监视，这样才能够防止双方相剥削对方；对时间、费用以及运行参数的平衡必须加以监控，以保证不因时间和费用而忽视技术运行；每个项目是独立进行的，容易产生重复性的劳动；因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
（5）分权组织结构。总的来说，分权化组织结构又包括联邦分权化结构与模拟分权化结构两种类似的组织结构形式。联邦分权化组织是在公司之下有一群独立的经营单位，每一单位都有自身的管理层，自行负责本身的绩效和成果。联邦分权化组织的业务虽然是独立的，但公司的行政管理却是集权化的。联邦分权化组织要求有一个强有力的“核心管理层”，该核心管理层将只负责对重大事务的决策。如果这种形式运用得当，则可以减轻高层管理层的决策负担，使得高层管理者能够集中精力于方向、筹划与目标。模拟分权化组织是指组织结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而组织在管理上却将其视之为一个独立的事业部。在实际的管理当中，这些“事业部”具有较大的自主权，相互之间存在有供销关系等联系。模拟分权化组织虽然具有一定的优点，但并不满足所有的组织设计规范。
总的来说，分权化组织的优点在于可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响，并且可以提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，最终提高组织的绩效；还可以减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。
3.设计科学合理的组织结构模式
当今的社会，由于经济的不断发展和经济结构的变化，设计科学合理的组织结构也是当务之急。那么，科学合理的组织及结构主要趋向哪些形式呢？
（1）组织的扁平化。自韦尔奇成功再造通用电气公司之后，扁平化组织结构逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。分权管理的趋势和外部环境的影响使扁平化组织结构在世界范围内大行其道。扁平化组织结构相对于传统的金字塔结构使最高管理层的指令更容易直接达到真正做事的人，从而提高了企业管理效率。扁平化组织结构的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。
在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。
一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层级的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。
二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控制的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。
三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉性与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。
企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必一定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构，就能够更加透彻地了解他所掌控的企业。
企业内部沟通的顺畅与否，直接关系到组织扁平化改造的结果。有管理学者还提出，沟通效率的高低还决定着企业能否获得持续的成功。但是在一些实行扁平化结构的企业，由于层级减少导致升迁机会减少，使员工之间及各级管理人员之间的竞争加剧，从而增加了协调与合作的难度。此时，沟通更显得尤为重要。
（2）组织的多元化。组织的多元化，也就是指企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构也不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。在实际的经营当中，管理者要学会利用每一种组织工具，并且要详细地了解每一种组织工具，有能力根据某项任务的业绩要求，最终选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
（3）组织的无边界化。组织的“无边界化”是指组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。在实际的经营当中，企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点明确的分开，而是将精力集中于如何影响这些界限上，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。这样就能够提高效率。
（4）组织的网络化。网络在当今社会中的作用已经越来越广泛。在这种网络经济条件下可以充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化的管理。在管理组织中，应该既强调等级，更强调协调。网络化组织的中心有一个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。在实际的操作当中，可以通过对互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合分析利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，最终实现迅速而准确的决策。一个企业，只有有一个好的组织结构模式，才能够为企业的发展做好保障。每一个企业都应该根据自身的实际情况制订适合自己的组织结构模式。
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