为了制订有效的竞争性市场营销策略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的资料，经常与那些实力相当的竞争者在产品、价格、渠道和促销上做比较。这样才能对竞争对手施以更有效的市场营销攻击，也才能够防御较强竞争者的攻击。所以，企业需要了解掌握谁是竞争者，了解他们的经营策略手段及其反应模式。
1.识别竞争者
（1）市场竞争概述。竞争是自然界的普遍规律，是一切生物为了争取生存条件和利益而进行的斗争。竞争就其本质而言是优胜劣败，自然淘汰。其结果必然是优强劣弱，优存劣汰。
所谓市场竞争，从市场营销的角度说，是指企业经营者为争取有利的市场营销条件，通过采取各种营销策略，以求在竞争中实现自身经济利益而展开的争夺与较量。在现代市场营销中，顾客已成为企业生存和发展的决定性因素，因此现代市场竞争的核心是争夺消费者。
市场竞争的形式主要有以下三种：
①买者与买者之间的竞争。买者与买者之间的竞争又可分为以下三种形式：生产者之间为争夺原材料的竞争，销售者之间为争夺货源的竞争，消费者之间为争夺商品的竞争。无论是哪种形式，买者与买者之间都把竞争的焦点集中在快速、廉价地购买所需的优质商品上。
②卖者与卖者之间的竞争。不管是生产者还是经营者，他们都非常关心自己的产品销售。在销售中进行竞争，主要是争夺销售市场及其所占有的市场份额。任何一个销售者都力图占有更多的、现实的和潜在的商品购买者，所以，他们争夺的核心是顾客。因此，卖者与卖者之间的竞争就成了市场竞争的主要形式。
③卖者与买者之间的竞争。在买卖双方的竞争中，卖者希望在最短的时间内以最少的成本、最理想的价格生产和销售最多的商品，追求最大的利润。而买者的想法与卖者恰恰相反，总希望以较少的货币买到较多、较理想的商品。因此，买卖双方竞争的实质是获取尽可能多的货币，也就是讨价还价。
（2）识别竞争者。识别竞争者似乎是简单易行的事，其实不然。企业现实的和潜在的竞争者的存在范围是很广的，一个企业很有可能被潜在竞争者吃掉，而不是被当前的主要竞争者所吃掉。因为企业通常能够直接感受到现实的竞争者的存在，却往往不能把握那些潜在的竞争者，正所谓“明枪易躲，暗箭难防”。根据产品替代观念，企业有四个层次的竞争者：
①品牌竞争者。当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品和服务时，公司可将其视为竞争者，品牌几乎是区别产品的唯一因素。比如，被本田公司视为主要竞争对手的福特、别克、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。
②行业竞争者。公司可把制造同样或同类产品的同行业公司都视作竞争者。比如，本田公司认为自己在与其他所有汽车制造商竞争。
③一般竞争者。公司可以更广泛地把所有能提供相同服务、满足同样需求的公司都视作竞争者。譬如，本田公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车制造商在竞争。
④广义竞争者。公司进一步把所有争取同一个消费者的人都看作竞争者。这是广义的竞争者。比如，本田公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、度假、新房产和房屋修理公司竞争。
2.竞争者分析
（1）分析竞争者的目标。可以假设，所有竞争者都只是为了追求利润最大化，从而采取适当的行动。但是这种做法会出现很大的偏差，因为各企业对短期利润和长期利润的重视程度各不相同。有的竞争者可能倾向于市场份额的最大化，而不是利润的最大化，甚至是“满意”的利润。
所以，市场营销决策者还必须考虑每个竞争者的目标组合，每一个目标都有不同的重要性。企业要知道竞争对手对其目前的“位置”是否满意，包括目前的利润水平、市场份额、技术领先程度等。除此之外，企业还需监视它的竞争者对不同产品市场细分的目标。倘若得知竞争者发现了一个新的细分市场，这就可能是一个机会；如果得知对手计划进入本企业所服务的细分市场，就应做好充分的应对准备。例如，一个以“低成本领先”为主要目标的竞争者，对其他企业在降低成本方面取得技术突破的反应要比对其增加广告预算的反应强烈得多。
（2）识别竞争者的策略。在多数行业中，根据所采取的主要策略的不同，可将竞争者划分为不同的策略群体。例如，根据质量形象和纵向联合两个变量，可把大型家用电器行业划分为四个战略群体，如图2-4所示。
图2-4 大型家电行业的策略群体
划分策略群体可以帮助企业进行正确决策。首先，明确本企业所属群体。同一群体的其他企业是最主要的竞争对手。因为各企业采取的策略接近，使竞争越趋激烈。其次，从中选择较易进入的群体。各个策略群体设置的进入障碍难度不同，因此进入各个策略群体的难易程度也不同。如图2-4所示，D最易进入，而A最难进入。如果一家新进入该行业的企业在纵向联合和质量形象方面实力不是太强的话，就应该选择D而不是A。最后，据此做出决策。如果一个企业准备进入如图2-4中所示的策略群体A，就必须对A群体的其他企业进行深入的调查研究，并使本企业具有更多的策略优势，体现出较强的竞争能力。这样，新进入的企业才能把该战略群的原有目标顾客夺过来，否则很难吸引相同的目标顾客。
除了同一策略群体内存在激烈竞争外，不同策略群体之间也存在着竞争。这是因为：第一，某些策略群体可能具有相同的目标顾客；第二，顾客可能分不清不同策略群体的产品的区别，如分不清高档货与中档货的区别；第三，属于某个策略群体的企业可能改变策略，进入另一个策略群体，如提供中档货的企业可能转产高档货。
策略群体的划分还比较粗略，图2-4也只限于两个变量组合的策略异同。实际上，企业还应调查了解同一群体其他企业的其他情况，例如产品开发、技术水平、顾客服务、定价方针、产品分销等方面的具体策略，为本企业超越竞争对手提供更多的可以相互比较的情报。
（3）评估竞争者的优势与劣势。“知己知彼”、“扬长避短”是企业竞争的重要原则。因此，企业需要估计竞争者的优势及弱点，其中包括了解竞争者执行各种既定策略的情报，是否达到了预期目标。所以，需要搜集过去几年中关于竞争者的情报和数据，例如，销售额、市场占有率、边际利润、投资收益率、现金流量、发展战略等。这不是一件容易的事，有时要通过间接的方式取得，如通过二手资料、别人的介绍、别人的经验等。企业可以对中间商和顾客进行调查，如以问卷调查形式请顾客给本企业的和竞争者的产品在一些重要方面打分，通过分数可了解竞争者的长处和弱点，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的优劣（表2-2）。
表2-2 顾客对竞争者评估比较表
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这是一种静态分析方法，在现实中能够表现企业优势与劣势的各种因素是不断变化的，所以企业要注意进行追踪调查，以便根据变化了的情况做出竞争决策，并发现和利用对手的弱点，出其不意，攻其不备。
（4）评估竞争者的反应模式。仅仅知道竞争对手的经营目标和优势劣势还远远不够，企业还应通过各种渠道来获知对手在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应。这将有利于企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期目标。
竞争者的反应受其对各种假设的影响，也受其企业文化的影响。因此，在判断竞争者反应模式时还需充分考虑竞争对手的企业文化（包括经营哲学、经营理念等）。企业文化将直接影响其在市场营销中的经营策略，这对分析预测竞争对手的行为有重要的参考价值。
每个竞争者对事情的反应各不相同，但概括起来，竞争对手的反应不外乎以下三种：其一，不采取行动；其二，采取防御行动；其三，采取进攻行动。这主要取决于竞争对手的战略意图及所具有的战略能力，竞争对手是否满意自己目前的形势，竞争对手受到威胁的程度。另外还取决于竞争对手的实力和信心，即是否有足够的信心依靠现有的条件消除对手的威胁。从这方面判断，竞争者的反应可分为五种模式：
①从容不迫型。某些竞争者对某特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈，表现出漫不经心、坐观事变的态度。原因可能有三：他们可能深信顾客的忠诚，也可能缺乏反击的能力如资金，还可能是认为未到“出击”时机。因此，一定要弄清楚他们“镇静”的原因，以防其突然还击。
②全面防守型。这类竞争者对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其现有地位不被侵犯。但这样会使战线拉得过长，如果资源不雄厚，反而会被竞争对手拖垮。
③适当选择型。竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击视而不见。比如竞争者会对削价做出积极反应，防止自己的市场份额减少。目前我国家电市场上就是这种情况，企业对价格极为敏感，只要一家削价，其他竞争对手都会不约而同地做出反应。他们可能对对手大幅增加广告费不予理睬，认为这并不能构成实质性威胁，但对威胁其主营业务的攻击则会反应强烈。总之，应了解这类竞争者的敏感部位，对其攻击要在具体分析的基础上选择竞争方案。
④强烈反击型。这一类型的企业对竞争对手在其所占有领域发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类竞争者多属实力强大的企业，占有的市场份额具有绝对优势。采取这种反应无非是向同行证明，对它的任何攻击都徒劳无益。
⑤死守阵地型。即集中反击范围，进行高强度的反击。这类反击行动是较为有效的，反击者往往有背水一战、拼死一博的信念。因为是集中在较小范围内的反击，其持久力较强。
⑥随机型。即并不表露可预知的反应模式，并且根据其经济、历史或其他情况也无法预见其反应。这样的反击最不确定，会采取任何一种可能的反击方式。
3.设计竞争性的情报系统
越来越多的企业需要了解竞争者在做什么，因此，竞争性情报的收集日益重要，这就要求企业设计出能获取成本效益竞争情报的系统。其主要步骤有：
（1）建立系统。首先要求确认竞争性情报的主要类型，识别这种信息的最佳来源，并委派一人管理该系统和服务。
（2）收集数据。企业必须在不违背法律和道德标准的前提下，采取能够获取所需要的有关竞争者信息的有效方法。常见的信息收集渠道有：从新招募的职员和竞争者的职员中获取信息；从与竞争者做生意的人中获取信息；从公开出版物和公开文件中获取信息；通过观察竞争者或分析实物证据来获取信息。
（3）评价与分析。检查数据的有效性和可靠性，给予解释。
（4）传播与反应。关键信息要传达到有关决策者手中，并解答他们关于竞争者的询问。
借助于这个系统，决策者可及时获取竞争者的信息。当决策者需要对竞争者的突然举动做出解释，或需要了解竞争者的优劣势，或了解竞争者将会对本企业计划实施行动做出何种反应时，也可以与竞争情报系统联系。
4.选择要攻击和回避的竞争者
根据有关竞争情报，企业可以清晰地知道在市场上应同谁进行有效的竞争。一般可从下述几类竞争者中选择其一进行集中攻击。
（1）强对弱的竞争者。所谓强对弱的竞争者，就是指把攻击目标瞄准较弱的竞争者，这样可使企业以较少的资源和较短的时间获得一定的市场份额。但这样做的缺点是不利于企业能力的提高。因此，企业也应当同强有力的竞争者进行竞争，以赶超目前的工艺水平。应该看到，即使是强有力的竞争者也会有劣势，关键在于企业能否发现它。
（2）近对远的竞争者。所谓近对远的竞争者，就是指与那些非常类似的竞争者进行竞争，同时应避免“摧毁”相邻的竞争者。这是因为如果损害了邻近的对手，即使取得了成功，也很可能会引来更难对付的竞争者。
（3）“好”对“坏”的竞争者。即支持“好”的竞争者，攻击“坏”的竞争者。所谓“好”的竞争者，通常具有这样一些特征：遵守行业规则；对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；制订的价格与成本相符；喜欢一个健全的行业；将自己限定在行业的某一部分或细分市场，推动其他企业降低成本或提高差异化；接受正常水平的市场份额和利润。所渭“坏”的竞争者，通常具有这样一些特征：企图花钱购买市场份额；冒着极大风险在生产能力过剩时仍继续投资；打破行业均衡。
由好的竞争者组成的行业，竞争企业之间并不谋求相互倾轧，力争靠产品赢得而不是购得市场份额。更为重要的是，企业可以从好的竞争者那儿获取利益，因为他们降低了反垄断的风险，增加了总需求，导致了更多的差异，使企业能够共享市场发展的成本优势并使新技术合法化，为吸引力不大的细分市场服务。
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