高效管理工具21：价值链分析

1.价值链分析的含义

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特于1985年提出来的，价值链分析法是一种寻求和确定企业竞争优势的工具。波特教授认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造过程是由一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两大类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，而辅助活动则主要包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链是无处不在的，例如，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，上下游关联企业与企业之间形成了行业价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值产生一定的影响。

由此我们不难看到，企业与企业的竞争不是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定了企业的竞争力。用波特的话来说就是：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

依照价值链的思想，企业的价值增值过程也可根据经济和技术的相对独立性分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成了一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的构成自然也各不相同。

企业内部某一个活动是否具有创造价值，主要看它是否提供了后续活动所需要的条件，是否降低了后续活动的成本和改善了后续活动的质量。每一项活动对企业创造价值的贡献大小都各不相同，对企业降低成本的贡献也不同。每一项价值活动的成本都是由各种不同的驱动因素决定的，价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的主要来源。

例如，计算成本和价差是以价值链作竞争性比较的基础，企业的业务要求推动了价值链的发展；价值链涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动，为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值链发展的基础。

由此，价值链的含义可以概括为：

（1）企业各项活动之间有着密切联系，例如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系。

（2）企业的各项活动都能给企业带来有形或无形的价值，例如售后服务这项活动，倘若企业密切注意顾客所需并做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来意想不到的无形价值。

（3）价值链不仅包括企业内部的各项活动，而且包括企业与外部联系的活动，例如企业与供应商之间的关系、与顾客之间的关系。

2.价值链分析法的特点

（1）价值是价值链分析的基础。价值是价值链分析的基础，而各种价值活动之间的相互运动又构成了价值链。通常，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。

（2）价值链表示了总价值。价值链除包括价值活动之外，还包括利润，而利润又是总价值与企业从事各种价值活动的总成本之差。

（3）价值链具有整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），在现实生活中有很多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响着企业的价值链。故此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。

（4）价值链具有异质性。不同的产业具有不同的价值链。即便是在同一产业，不同的企业的价值链也是各不相同的，这不但反映了它们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，而且也是一种企业竞争优势的潜在来源。

3.价值链分析法的内容

（1）识别价值活动。一般情况下，识别价值活动往往要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如上所述，价值活动主要有基本活动和辅助活动这两大类。

基本活动可分为以下五种：

①内部后勤。所谓内部后勤，是指与接收、存储和分配相关联的各种活动。

②生产经营。所谓生产经营，是指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动。

③外部后勤。所谓外部后勤，是指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。

④市场营销。这里所讲的市场营销，是指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动。

⑤服务。服务，顾名思义就是指因购买产品而向顾客提供的能使产品保值增值的各种服务，例如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动可分为以下四种：

①采购。所谓的采购，是指购买用于企业价值链各种投入的活动。(www.xing528.com)

②技术开发。每项价值活动都离不开一定的技术支持，它包括技术诀窍、程序和在工艺设备中所体现的技术等。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动包括改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链起到辅助作用，而其他的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

③人力资源管理。所谓的人力资源管理，是指与各种人员的招聘、培训、考核以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个价值活动起作用，而且支撑着整个价值链。

④企业基础设施。通常，企业基础设施是由大量活动组成的，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。与其他辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

（2）确立活动类型。在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。

①直接活动。直接活动往往涉及直接为买方创造价值的各种活动，比如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

②间接活动。所谓的间接活动，是指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，例如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。

③质量保证。一般意义上的质量保证是指确认质量的各种活动，譬如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。

这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立也起着不同的作用，应该加以区分，权衡利弊，以确定核心和非核心活动。

4.价值链分析法的应用

吉列公司作为一个护理品、消费类电器行业的巨头，它在个人护理品市场上长期处于领先地位，但公司高层认为他们的表现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。因此，吉列公司于2002年提出了一项旨在改善企业各项功能的改革方案。在这个方案的指引下，吉列公司展开了一场调查，以比较自己在企业运营方面与行业对手之间的差距。而调查结果也显示，吉列公司的存货水平高、服务水平相对低下。

为了找出这些问题的根源，吉列公司实施了一个为期6个月的项目，以分析自己的供应链流程。通过分析这些流程，他们发现问题如下：

第一，计划和计划的执行缺乏协调。一般情况下，吉列公司的库存水平都是比较恰当的。但由于一些必要的数据没有能够在企业内部进行很好的沟通，致使库存出现问题。比如，需求计划人员通常根据当月第三个星期的数据预测下一个月的情况，但是生产计划通常是在当月的第二个星期就制订出来了。在这种安排下，假如预测的情况发生变化，就很难对生产计划做出相应的改变。供应计划和需求计划相互脱节，整个流程就产生了缺口，也就导致了高库存和低水平服务现象的发生。

第二，不同功能部门之间对某些概念的理解有偏差。例如，存货计划人员是根据标准的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员要求补充库存时，他们希望存货能够按照他们预期的期限到达。但是，配送部门是按照货物在途运输的时间来衡量他们是否是准时送货的，而不管运输时间是否符合库存的实际要求。这种脱节必然导致产品不能准时到达分销中心。

第三，虽然吉列公司得到的数据多，但是可用信息却非常少。例如，吉列公司也定期发布管理报告，但报告中很少指出问题的根源所在。

除此之外，吉列公司的供应链中还存在着一些其他问题。例如，仓库里还有很多不适用的货物储存单元，卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得吉列公司对市场变化不能做出更为迅速的反应。

为了向消费者提供更多的价值，得到更为可观的市场份额，吉列公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织结构进行了重新调整。

一般情况下人们常常认为，价值链开始于制造商的货架，终止于终端市场的货架。而吉列公司北美地区负责价值链的副总裁Duffy说：“提出价值链的概念，我们是在向我们的企业传达这样一种信息，不仅要向客户提供我们的产品，而且还要把价值带给我们的客户以及最终的消费者。”同时Duffy认为，价值链关注的不仅仅是为客户配送中心供货的过程，还应关注如何和我们的客户合作，以便于我们能够保证以合适的成本、在合适的时机把货物送到客户的货架上。”

在业务流程的改变方面，该公司着重改善了供需计划的制订过程。为了达到这一目的，Duffy和他的同事们使用了几种不同的策略。例如，吉列公司现在把供需信息按照主要客户、特别促销、会员商店采购等科目进行了分类。除此之外，需求预测的方法也改为自下而上，即跟客户一起，共同预测未来的产品需求状况。

在供给计划方面，吉列公司致力于缩短产品到达它的配送中心的运输时间和到达终端市场的时间，并一改过去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，例如，每周订单的历史记录和变化、预测准确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，以此决定存货的适度水平。

通过利用现有的Manugistics计划应用软件及对终端用户进行这套软件的培训，吉列公司试图改变运营问题的分析方法。

吉列公司为了支持流程的改变，在进行流程改善之前就在组织结构上做了一些必要的改变。在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。而现在，这些副总裁首先要向Duffy汇报工作，让他能够对供应链具有足够的预见能力和控制能力，以便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。

吉列公司在重组过程中还重新调整了部门经理的工作目标和激励机制，以便让他们也能够支持价值链管理。Duffy说，以前有的人会根据自己的目标做出决定，而不考虑整个体系的利益，重组的目的就是把整个公司的员工凝聚在一起。

吉列公司根据客户价值观对流程和组织结构的变革不仅给终端市场带来了价值，而且也给吉列公司带来了一些喜人的效果。首先是配送中心的生产预测准确率由以前的46％飙升到71％。其次，吉列公司还通过放弃不符合财务标准的产品而减少了7％的货物储存单元。除此之外，他们还通过采用北美的包装标准，废除了专门用于加拿大市场的货物储存单元，这样需要运送货物的目的地数量也减少了30％。

总的来讲，这些措施大大降低了吉列公司的库存水平。在2002年第二季度，吉列公司还有126天的库存量，而2003年第二季度就只有115天的库存量了。另外，在同一时期，按订单交付给客户的满意率也从90％上升到了98％。