高效管理的17种竞争战略工具

1.基本竞争战略的含义及种类

（1）基本竞争战略的含义基本竞争战略是企业赖以生存的根本，它是指在影响竞争力的某个因素上取得显著竞争优势的战略模式。具体可表现为：要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这些战略在架构上差异很大，成功地实施它们，需要不同的资源和技能。而由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。

波特在《竞争战略》一书中曾经提出过三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略（图2-3）。他认为，企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：一是在产业中成为成本最低的生产者；二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略。

图2-3　三种基本战略

（2）基本竞争战略的种类。

①成本领先战略。20世纪70年代，成本领先战略由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，即通过采用一系列针对本战略的具体政策而在产业中赢得总成本领先。

一般情况下，成本领先战略借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒，把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济，在企业获取低成本中发挥着非常重要的作用。

成本领先战略要求企业配备达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，紧抓成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少开发、服务、推销、广告等方面的费用。为了达到这一目的，有必要在管理方面对成本控制予以高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战赂中的主题是使成本低于竞争对手。

虽然市场可能存在着强大的竞争作用力，但处于低成本地位的企业可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使该企业在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。

低成本有助于企业在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。同时，低成本也构成了针对强大供方威胁的一种防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本往往能够使企业与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。

通常情况下，企业要想赢得成本最低的地位，就必须具备较高的相对市场份额或其他优势，例如良好的原材料供应等。或许也要求产品的设计能便于制造生产，要求保持一个相对宽泛的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量生产而对所有主要客户提供服务。为此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力，以攫取市场份额，再以高市场份额进一步引发采购的经济性而使成本进一步降低。企业一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资，以维护这一地位。这种再投资往往是保持低成本地位的前提条件。

②差异化战略。差异化战略是将企业提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有很多方式，如建立品牌形象、技术、外观、客户服务、营销网络及其他方面的独特性。

差异化战略主要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的品牌形象培养顾客忠诚，获得“溢价”。成本领先战略的风险在于：低成本容易被竞争者淘汰，如企业发展史上出现的美国企业赶超英国企业、日本企业又赶超美国企业的现象；低成本也能够被竞争者模仿，特别是在技术转换时期。差异化战略的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，这样企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的需要。

假如差异化战略可以实现，就会成为在产品中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降而使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。

客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力构成了进入壁垒。产品差异化能够带来较高的收益，以应对供方压力，同时也可以缓解买方压力。因为当客户缺乏选择余地时，其价格敏感性也就不高了。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的企业在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。

实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，建立差异化的活动总是成本高昂。例如广泛的研究、商品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，因此实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。(www.xing528.com)

③目标集聚战略。主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，是目标集聚战略的主要特点。正如差异化战略那样，目标集聚战略可以具有很多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，但目标集聚战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心而建立的，它所制订的每一项职能性方针都要考虑这一目标。

实施目标集聚战略的前提是：企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业或者通过较好地满足特定对象的需要实现差异化，或者在为这一对象服务时实现低成本，或者二者兼得。

从整个市场来看，目标集聚战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。

采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着企业相对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高度标新立异优势，或者兼有二者。

一般情况下，目标集聚战略会对获取的整体市场份额有所限制，它包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如产品差异化战略那样，不可否认的是，目标集聚战略可能也会以总成本优势作为代价。

2.基本战略的应用

基本战略在架构上的差异远超过上面所列举的功能上的差异，成功地实施它们需要不同的资源和技能。保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是非常必要的。现将三种基本战略在这些方面的差异列举如表2-1所示。

表2-1　三种基本战略在技能、资源、组织需求方面的差异

企业经营的目的不但在于为消费者创造价值，而且在于为自己获取利润。只有为消费者创造更多的价值，才能获取和维持企业的竞争优势。增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以采取削减成本从而降低价格等低成本变量，还可采用这两种方法的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化、降低成本，但采取这种战略难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗？许多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。比如日本的丰田汽车公司、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业，都是成本领先和差异化融合的典范。

成本领先战略和差异化可以融合，得益于现代生产管理模式的革命和信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。很多汽车、家电和服装等企业邀请顾客访问他们的网站，并按照顾客所填写的选择题式表格设计产品、服务系统和程序等。例如，戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的计算机，这项技术降低了戴尔和客户的成本，同时客户也可以得到专为他所设计的产品，从而有效地降低了戴尔的库存。莱维公司针对服装这样一种高度个性化的产品采用消费者定衣技术，顾客只需在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料信息，该公司就可在三个星期内送货上门，这样企业既没有库存，又没有销售成本。

信息技术在企业生产层和管理层的运用也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用可以在低成本的前提下实现差异化。例如CAD、CAM（计算机辅助设计与制造）、CAPP（计算机辅助工艺计划）、FMS（柔性制造系统）、AM（敏捷制造）、CIMS（计算机集成制造系统）等的应用实现了企业开发、设计、制造的高度集成化，极大地增加了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，更好地适应了消费者的不同需求，降低了新产品的设计和生产成本，减少了库存成本。在管理领域，TQM（全面质量管理）、MRP（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、电子商务的应用，降低了企业的运营成本、管理成本和交易成本。

在大多数行业里，假如一个企业的产品既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。例如“丰田”并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于它们把差异化战略和成本战略统一起来，为消费者提供了最佳的效用——价格比。在竞争激烈的市场中，尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度时，后来者要取得竞争优势，必须采取成本领先与差异化融合的战略，这便催生了融合性战略。融合性战略的潜力是巨大的，这种战略既可以发扬成本领先战略的长处，同时也可以继承差异化战略的好处，获得超过平均水平的利润，低价的差异化产品还能使企业获得更好的竞争地位。但这种潜力也伴随着巨大的风险，当企业所提供的产品无论在低成本和差异化方面都无法为消费者创造足够的价值时，企业就会被夹在中间，处于一种不利的地位。

世界上任何一种战略的成功实施都需要组织结构的适应和支持，成本领先战略要求组织结构具有专业化、集权化和规范化的特征，差异化战略要求很多职能的分权化和有限的规范化，成本领先和差异化融合战略在实施上其难度是上述两个战略无法比拟的。为获得比竞争对手更低成本的地位，企业要重视生产过程的控制；为获得在差异化上的领先地位，企业要强调营销和产品开发。适用于新产品开发和生产过程控制的结构特征是不同的，为了成功实施融合性战略，企业就要设计出一种既能开发差异化产品，又能使成本低于竞争对手的组织结构。

一般情况下，大规模生产模式下的金字塔组织结构模式已不适应现代生产的需要，将被创新的组织结构模式所取代。流程再造理论就主张对企业的业务流程、管理系统进行重组和再造。实际上有很多跨国公司已经开始尝试扁平化组织、小型化组织、团队化组织和网络化组织，对原有组织结构进行变革，以适应信息网络技术和大规模定制模式下新战略实施的要求。

当然，这并不是说成本领先战略和差异化战略比其他几种战略好。各种战略的有效性取决于企业外部环境中存在的机遇和威胁，以及企业自身独特的资源和核心竞争力，究竟选择哪一种战略，取决于企业的长处和竞争者的短处。因此，选择一种与企业的竞争能力和环境相匹配的战略是至关重要的。