经济的发展以及科学技术的进步使市场竞争变得更加激烈，企业的生存与发展更加困难。在这个竞技场上，不断有竞争者被淘汰，当然也有更多的竞争者脱颖而出，获得更快的发展。他们之所以能够迅速发展，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。因此，一种新型的管理理念——标杆管理开始在企业中流行。
1.标杆管理的概念
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外的最优秀的企业学习，通过学习重新思考和改进企业的经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、企业调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。
20世纪70年代末80年代初，美国在学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司自1976年以后遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战。例如，佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐缩短和减少50％，使施乐公司的市场份额从82％直线下降到35％。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。施乐公司使用“竞争标杆方法”（Competitive benchmarking），从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中找出一些明确的衡量标准或项目，然后将公司在这些项目上的表现与佳能、NEC等主要的竞争对手进行比较，从中找出差距，弄清这些公司的运作原理，全面调整经营战略战术，改进业务流程，很快便收到了成效，把原来失去的市场份额重新夺了回来。公司在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样也采用了标杆管理方法。他们以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出问题的症结所在并采取措施，使仓储成本下降了10％～20％，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的成效。
2.标杆管理的方法
一般情况下，标杆管理可分为战略性、操作性和国际性标杆管理三种。
（1）战略性标杆管理。即在与同行业中最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式的方法。
战略性标杆管理需要收集竞争者的财务状况、市场状况，并进行相关分析，提出自己的最佳战略。一般情况下，很多公司可以通过标杆管理成功进行战略转变。
（2）操作性标杆管理。这是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到业界最好的运作方式。
操作性标杆管理从内容上可分为业务标杆管理和流程标杆管理两种。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位；流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩。
操作性标杆管理从形式上可分为环节标杆管理、成本标杆管理和差异性标杆管理三种。环节标杆管理针对的是任何单独环节或一系列环节及其之间的相互作用。从目前大多数产业利润率很低这一状况来看，实现差异化和低成本是有一定难度的。
（3）国际性标杆管理。国际性标杆管理在以下三种情况下应用：
情况一：要进入一个新的市场或一个新的领域。可通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以及进入新领域的困难与问题。
情况二：公司与几家国内外公司的竞争陷入胶着状态。这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的运作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。
情况三：外国竞争者威胁企业或组织的传统优势市场。在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显弱势位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出症结所在，实施防御和攻击战略。比如，柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造上而长期领先于世界摄影胶卷开发领域，但却从来都没有重视过胶卷制造的科学化。相反，富士公司在其胶卷生产中则运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为了夺回原本属于自己的市场，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优缺点后，改进公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，从而再一次击败富士，保住了领导地位。
3.标杆管理的作用
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
（1）博采他人之长为我所用。在当今激烈的市场竞争中，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。而标杆管理恰恰为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理可在优化企业实践、提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得显著的改进成效。
（2）确认自己的优势与劣势。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。与基准标杆进行比较，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。
（3）有利于组织排定各种改进活动的先后顺序
在与标杆进行比较的过程中，组织能够发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，进而通过行动计划反映出组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。
（4）在组织绩效面临下滑之时提供预警。“前车之鉴，后事之师”，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。
4.标杆管理的类型
辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到其他部门，不失为提高企业绩效最便捷的方法之一。
常见的标杆管理类型主要有以下四种：
（1）内部标杆管理。所谓内部标杆管理，就是以企业内部标杆为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维，因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。(www.xing528.com)
（2）职能标杆管理。所谓的职能标杆管理，就是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。由于没有直接的竞争者，因此职能标杆管理的合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。
（3）流程标杆管理。所谓的流程标杆管理，就是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。在这里，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。流程标杆管理还可以跨不同类型组织进行，它一般要求企业对整个工作流程和操作方法有很详细的了解。
（4）竞争标杆管理。所谓的竞争标杆管理，就是指以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。与其他三种类型的标杆管理相比，该标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的内部信息不易获得。
5.标杆管理流程模型
第一阶段：决定向标杆学习什么。即确认标杆学习资讯的使用者以及他们的需求，从而界定标杆学习的明确主题。我们一旦知道标杆学习的主题和需求以后，就可以确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员），成功地完成标杆学习的调查工作。
第二阶段：挑选、训练及管理标杆学习团队。团队成员各有明确的角色以及责任。团队也可引进专案管理工具，从而使团队中的每个人都清楚自己的任务，而且团队要制订出重要的阶段目标。
第三阶段：选定标杆学习伙伴。即认定标杆学习的资讯来源。这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及资料库等。这个阶段也包括选定最佳的产业及组织作业典范。
第四阶段：搜集及分析资讯。这个阶段，团队必须选择明确的资讯搜集方法，而负责搜集资讯的人必须对这些方法很熟悉。团队在联络标杆伙伴之后，可根据既定的规范搜集资讯，然后进行资讯摘要分析。接下来就是依据最初的顾客需求，分析标杆学习资讯，从而提出行动建议。
第五阶段：采取改革行动。在这个阶段，必须清楚地了解顾客的需求及标杆学习资讯的用途。团队采取的行动有很多种，从制作一份报告或发表成果到提出一套建议，甚至根据调查搜集到的资讯具体落实一些变革。这个阶段还要确认接下来有必要采取的步骤或适当的后续活动。
6.标杆管理的实施方法
标杆管理的规划有一整套逻辑严密的实施步骤。总体来说，标杆管理的实施大致可以分为以下五个步骤：
（1）确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优化。同时，企业要制订有效的实践准则，以此来避免在实施过程中的盲目性。
（2）确定比较目标。一般意义上的比较目标就是指能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，比较目标的规模不一定同自己的公司相似，但其在标杆比较方面应是世界一流做法的成功企业。
（3）确定企业标杆。通过收集大量分析数据来确定企业的标杆，对标杆管理的成效起着决定性的作用。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。
（4）系统学习并不断改进。这是实施标杆管理的关键所在。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织成员能够按组织远景目标去工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及业务流程的重组，会碰到员工思想上的阻力。企业要冲破阻力，创造适合自己的业务流程和管理制度，通过不断的学习和改进，赶上甚至超过标杆对象。
（5）评价与提高。任何事情的成功都不是一蹴而就的，因为实施标杆管理是一个长期渐进的过程。在实施过程中，企业管理者必须经常检查和审视标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下一轮改进打下基础。
7.走出标杆管理的误区
一般情况下，我们所说的标杆学习是以业界最佳企业的产品流程和服务的做法、绩效为标准，经过分析，最终变成本企业的目标。因此，向标杆学习就意味着向最佳企业学习。实施标杆管理，企业应在衡量标杆的优势与劣势的基础上制订自己的策略，正所谓“知己知彼，百战不殆”。企业以前通常只向标杆学习产品、服务和流程，现在已经扩展到了所有的领域中，包括学习企业管理的逻辑和机理。然而，企业在选择标杆时往往存在着一些误区。
（1）只选择世界知名企业。标杆企业并非一定要选择惠普、诺基亚、麦当劳这样的大型企业。只要在某一方面领先于本企业，就值得把它作为标杆。
（2）只选择高科技企业。实际上越是科技含量低的企业对管理的要求越高，没有技术屏障时靠的就是管理。可口可乐公司之所以能够成为世界品牌，完全得益于其经营水平。很多人认为，做品牌的企业光荣，贴牌企业似乎没面子。其实不然，例如格兰仕，他们就不强调品牌，而是提出“不做500强，要活500年”。
（3）只向国外企业学。其实国内企业也不乏优秀者，例如广州某周刊推选的行业“隐形冠军”，就是标杆的一种。
（4）只在本行业内寻找标杆。在本行业内寻找标杆固然无可厚非，但行业外的企业在很多方面也有值得学习的地方，而且往往更具突破性。当然，在应用标杆管理的初步阶段，在本行业内寻找标杆，更能增强自己的竞争优势。
在现阶段，国内企业在应用标杆管理中还存在着一些问题，比如有些企业没有弄清楚系统需要优化的“要害”；有的企业提出的方案不具备操作性等。其主要原因是这些企业忘记了标杆管理是模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且更不会从根本上提高企业的核心竞争力。
企业在应用标杆管理中需要注意，比较目标一定要是能够为企业提供值得借鉴信息的企业或个人，其规模不一定同自己的企业相类似，但在标杆比较方面却是经验一流的企业。战略不同的企业，选用的标杆也不相同。例如，一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。以创新制胜的企业在申请的专利数、每年研制的新产品数量等方面会更胜一筹，对它而言，成本高些有时候并不是问题。
在实际应用中，企业还必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法有效地结合起来，从而达到在不断满足消费者需求的同时使企业获得更好的发展。
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