高效管理工具之平衡计分卡

20世纪90年代初，哈佛商学院Robert S.Kaplan教授和David P.Norton教授指出：企业管理的战略目标不应该只关注企业的财务指标——资产负债表和损益表的指标如何，还应该综合考虑企业财务指标之外的其他一些重要的非财务指标，只有这样才能够保持企业的长期、持续发展。他们把这种管理思想归纳为平衡计分卡——BSC（Balanced Score card）。

1.平衡计分卡的含义

所谓的平衡计分卡，其实是一种战略性人力资源管理思想和指导方法。换句话来说，就是在我们制订企业的战略发展目标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，而不能只关注企业的财务指标。例如企业的战略目标，它是由企业的财务指标和一系列非财务指标构成的；企业各个部门和每一个员工的绩效考核指标是企业战略目标的分解——将企业的战略目标分解到每一个部门，然后再分解到每个部门中的每一个员工，这样就把员工的日常工作与企业的战略目标自然联系起来。

2.平衡计分卡的优点

平衡计分卡的提出，很快得到了企业家和管理学家的高度关注和普遍赞誉，并被一些企业成功应用在企业绩效评价体系中，成为企业制订绩效考核指标的指导和基础。

平衡计分卡能给企业管理带来以下好处。

（1）平衡计分卡的应用把员工的日常工作与企业战略目标自然联系起来，这样就使企业战略目标的实现有了保障。

（2）员工知道自己日常所做的工作是在为实现企业的战略目标做贡献，会比较有成就感、方向感，这有助于提高员工的工作热情。

（3）分解指标的过程是一个高效的双向沟通过程，能提高企业的凝聚力，加强员工对企业的认同度，降低人才流失率。

（4）通过平衡计分卡体系，企业领导者可以轻松掌握各个部门的运作状况。

（5）管理者在制订绩效考评指标中会发现各个部门及岗位的设置是否合理、工作量是否饱满，使问题得到及时纠正。

（6）帮助管理层梳理企业流程，以发现企业中存在的各种问题，提高企业的管理水平。

在国内外的企业中，关于企业业绩评价的探索无一例外地针对着经营业绩的评价，而对管理业绩的评价却鲜闻于耳。而事实上，管理业绩的评价更是现代企业经营中必须关注的重要问题。这不仅是因为管理的结果直接影响企业分配，更为重要的是，有效的管理业绩评价过程本身就是促进效率提高的过程。一个成功的企业肯定有一套合理、有效、稳定的管理业绩评价体系，只是人们对它还没有足够的认识罢了。

3.通过平衡计分卡看管理业绩

目前，平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容最全面的理论和方法，而它所评价的内容与我们的管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。那么，我们如何通过平衡计分卡的运用看管理业绩呢？

（1）从财务指标看企业或组织的获利能力。财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业经营的目的是追求利润，企业管理者的管理业绩水平如何，通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。通常情况下，企业的财务指标是和企业的获利能力紧密联系在一起的，它包括营业收入、销售增长速度或产生的现金流量、投资报酬率等，甚至可以是更新的一些指标，例如经济增加值（EVA）。至于财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般随企业类型及发展阶段的不同而有所区别。譬如传统产业企业的权重就可以高一些，如设为30％～40％；对于高新技术产业企业而言，由于其前期大量的研发费用需要在以后相当长的一段时期内进行摊销，所以其权重应当低一些，如20％左右。再如，在企业的成长阶段，由于各方面的投入数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重应该低一些，如20％左右，到了成熟阶段则可以适当提高其权重，达到30％～40％。

（2）从内部经营看企业或组织的综合提升力。传统的业绩评价体系对企业内部经营过程所确定的目标通常是控制和改善现有职能部门的作用，主要依据财务指标评价这些部门的经营业绩，还包括评价产品品质、投资报酬率和生产周期等指标，但它仅仅是强调单个部门的业绩，而不是着眼于综合地改善企业的整体经营过程。而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。设置的权重为20％左右。

（3）从客户子模块看企业或组织的竞争能力。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等效益或者所提供的独特效益弥补高价后的盈余。所以，满足客户的需要是企业成功发展的必要条件。在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。假如这些指标数据所反映出来的情况良好，则表示企业的客户管理是卓有成效的，企业也由此取得了一种重要的核心竞争力。在整个管理业绩评价体系中，可根据不同类型企业设置客户管理指标的不同权重，如在工农业企业中的权重可以低一些，20％左右，而在服务业企业中的权重就应该高一些，如30％～40％。

（4）从学习创新设计看企业或组织的持续后劲。企业实现目标、取得成功的重要保证是客户管理和内部经营过程，而企业现有生产能力与业绩目标所要求的实际生产能力之间往往存在着巨大差距。为了缩小这些差距，保证上述两方面目标的实现，企业必须在平衡计分卡中确定学习与创新的目标和评价指标，这是企业实现长期目标的力量源泉。一个企业要创新，其管理者的推动作用不可轻视，而管理者要推动企业学习与创新的发展，他们自己首先必须学会学习与创新。同时，相关的其他主要指标还包括：为员工提供各种培训、提高信息技术、改善信息系统、营造良好的企业文化氛围等。在具体评价时，可以用其措施落实的数量和质量来衡量。这个子模块对于企业管理者个人而言是非常重要的，它直接体现了管理者个人学习与创新的意识和能力，而对于一个有明确发展战略的企业而言，它的权重应该不低于25％。

4.编制和实施平衡计分卡的步骤

（1）编制平衡计分卡。企业运用平衡计分卡进行管理业绩评价，关键在于平衡计分卡的编制和实施。企业要编制和实施一套有效的平衡计分卡，必须要做到企业战略与经营策略相结合，经营业绩和管理业绩相结合，对管理者的奖励与惩罚相结合。为了切实做到上述三个结合，平衡计分卡的编制和实施应遵循如下六个步骤：

步骤一：确定企业战略和经营策略。企业战略和经营策略应简单明了，并对每个部门均有实际意义。可以采用一些评价指标去衡量各部门管理人员在达成企业战略、落实经营策略方面的努力程度和业绩水平。同时，应组建一个平衡计分卡小组或委员会，专门解释企业战略和经营策略，使每个管理者对企业战略和经营策略都有一个深入的理解。(www.xing528.com)

步骤二：确定每一阶段管理业绩评价指标的具体量化目标，并根据这些具体的量化目标制订管理者的工作计划。计划制订之后，还必须经常测评计划实施效果，并与预期目标相比较，从而发现它们是否相符，如果与预期目标不相符，则应及时做出调整，使其不至于出现大的偏差。

步骤三：建立财务、客户、内部经营过程、学习与创新的具体指标，并为此四类具体指标找到最贴切的管理业绩评价指标。通常情况下，平衡计分卡的每个子模块制订3～5个指标比较合适，它们是每一类具体指标分解的结果，又是每个子模块的有机组成部分。

步骤四：将管理者每年相关的报酬奖励制度、处分惩罚制度与平衡计分卡挂钩。由于管理业绩评价计划从一开始就已经确定下来并保持不变，所以评价的结果具有很强的客观性。业绩好，能得到应得的奖励；业绩差，该得到应得的惩罚，这样的平衡计分卡就有很强的激励约束作用。

步骤五：进行企业内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，比如定期或不定期的刊物、信件、公告、标语和会议等，让各层管理人员了解企业战略、经营策略和管理业绩评价指标等，使管理者能及时调整自己的工作。

步骤六：通过调查表等方式经常了解员工反应。这样做的目的是及时纠正平衡计分卡指标并改进对管理者的业绩管理，充分发挥员工的主人翁精神，让更多的员工参与到管理业绩评价的监督行动中来。

在上述六个步骤中，难度最大的是确定企业战略、找到最贴切的评价指标和进行内部沟通。而明晰的战略目标则是企业采用平衡计分卡制度的前提条件，也是成功实施平衡计分卡的关键所在。把平衡计分卡运用于管理业绩评价中，这是一个大胆的尝试，仍需在实践中不断完善。

（2）实施平衡计分卡。平衡计分卡既然这么重要，我们又该怎样使用它呢？下面以可口可乐瑞典饮料公司为例，介绍平衡计分卡的运用。

可口可乐瑞典饮料公司采用平衡计分卡，是从财务、客户和消费者、内部流程、组织学习与成长四个方面入手的。

作为推广平衡计分卡概念的第一步，可口可乐瑞典饮料公司的高层管理人员开了三天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间，每一位管理人员都要履行下面的步骤：

①定义远景。

②设定长期目标（时间范围为3年）。

③描述当前的形势。

④描述将要采取的战略计划。

⑤为不同的体系和测量程序定义参数。

在构造公司的平衡计分卡时，可口可乐瑞典饮料公司高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，该公司使用的是一种循序渐进的过程，采取了三个步骤：

①解释清楚与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础设定财务目标，并且确定为实现这些目标而应当采取的行动。

②在客户和消费者方面重复该过程，需要注意的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

③明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后向管理层提出问题：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？

经过上述过程，为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

将平衡计分卡的指标分解到员工层面很关键。可口可乐瑞典饮料公司只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分实施奖惩，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。

可口可乐瑞典饮料公司认为平衡计分卡非常重要，但却不把平衡计分卡看成是一成不变的；反之，对所有问题的考虑都是动态的，因此每年都要不断地进行检查和修正。公司认为，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息。因此，要获得成功，重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有信息。