麦肯锡7S战略模型：高效管理的一种工具

1.麦肯锡7S战略模型的含义

20世纪七八十年代，美国人饱受了经济不景气和失业的困扰，同时也听够了有关日本企业成功经营的艺术等种种不同的说法，努力寻找着本国企业振兴发展的法宝。

两位斯坦福大学的管理硕士，Thomas J.Peters和Robert H.Waterman长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久的最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出公司，其中包括IBM、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的领军企业。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多美国企业重新找回了失落已久的信心。

麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各种情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）等七个方面。

2.麦肯锡7S战略模型的作用

麦肯锡7S战略模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面因素，其中既包括“硬件”要素（战略、结构和制度），也包括软件要素（风格、人员、技能和共同愿景），它要求企业不仅要注重硬件，更要关注“软件”。很多企业长期以来忽略了软件要素，而这些因素都与企业的成败息息相关，是绝不能忽略的。所以，只有在软、硬件很好协调的前提条件下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。

3.麦肯锡7S战略模型要素分析

由于麦肯锡7S战略模型可分为硬件和软件两大类型，因此我们可以分别从硬件和软件这两个角度去分析企业的战略要素。

（1）硬件要素分析。

①战略。战略，是指企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业的生存和稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段做出的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制订发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100％。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查中，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最重要、最困难的就是制订企业的战略规划。由此可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业经营已经进入了战略制胜时代。(www.xing528.com)

②结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。企业组织是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。例如，世界上著名的通用电气公司在20世纪50年代末期执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始实施大规模经营战略。到20世纪60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。20世纪70年代初，通用电气公司重新设计了自己的组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，对多种经营实施了有效控制，利润也相应得到了提高。通过上面的分析我们不难看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。除此之外，两位学者在研究中发现，简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层管理人员的数量少得可怜，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营着上百亿美元的事业。

③制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而事实上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。因此，在战略实施过程中，应制订与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。例如具有创新精神的3M公司的创新制度。在3M公司，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然就会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师；倘若产品打入市场，也可以提升为产品工程师；倘若产品的年销售额达到五百万美元，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，并促进了企业发展。

（2）软件要素分析。

①风格。Thomas J.Peters和Robert H.Waterman两位学者经过大量分析发现，杰出企业都呈现出既有中央集权又有地方分权的宽严并济的管理风格，他们一方面让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

②共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的工作积极性，统一企业成员的意志，使之齐心协力为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解整个战略意图，进而掌握它并用它来指导自己的行动。

③员工。战略实施还需要充分的人力准备。实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是企业或组织产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，培训他们，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。又如，麦当劳的员工都非常有礼貌地提供微笑服务，IBM的销售工程师技术水平都很高，能有效地帮助顾客解决技术上的难题，迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。由此我们不得不承认，人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

④技能。在执行公司战略时，员工需要掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，只要经过严格训练，每个人都有可能成为优秀人才。例如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术并不是天生就有的，而是长期在生理和精神上严格训练的结果。倘若不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有软件硬件两方面七个要素能很好地协调发展，企业才能成功。