高效管理的N种知识工具

在这个飞速发展的时代，知识对我们来说是不可或缺的，在管理领域也不例外。知识已经成为企业或组织高效运作的源泉，并且最新的管理学观念也认为，当前的组织管理已经进入第六阶段，即全球化和知识化阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，专业知识管理成为管理的主题，无论对于智力密集型组织还是资本密集型行业，知识的创造、传播、共享和利用都是保持持续竞争优势的关键。由此看来，专业知识管理已经成为必然趋势。

现在，许多企业正在进入一个新的组织形态：由专家小组构成的知识型组织。在这样的组织中，管理层级将减少一半，管理人员将减少2/3，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖员工的自律意识。新型组织在决策过程、管理结构、工作方式上都会发生巨变。这种新型组织有一个明显的特点，就是强调知识化，强调对知识、信息的管理和运用。

这个时代是知识和个人利益紧密相连的时代。有人看到这里会不以为然，认为这与开公司没关系。可实际上只要想想硅谷中那些人，那些曾经除了智慧“一无所有”的人是如何用知识和智慧为自己创造亿万家财的，这些说法便会不攻自破。知识可以创造财产，也可以管理财产，让财产增值。

摩托罗拉公司是世界最大的手持电话、调制调解器、半导体、集成电路和其他五花八门的复杂电子装置和无线电通信系统制造公司。在1989到1994年这五年里，该公司的净收入每年增长24％，从4.98亿美元增加到15亿美元。只要看看该公司的手机、寻呼机等在中国市场的占有率，我们就不难理解它在国际无线电通讯设备市场上的领先地位。而事实上，在各个领域里，它的竞争优势都表现在先进的设计和服务方面，它的产品性能优于其他任何一家公司，使用寿命也更长。这种优势来源于该公司擅长并懂得发挥专业知识管理的作用。

我们都知道，通讯行业的技术和质量要求都要比普通行业高很多，而同行业之间的竞争主要是产品性能的竞争。为了取得竞争中的优势地位，摩托罗拉公司为此特别制订了一个6S计划。这是一个质量管理计划，目标是实现零部件百万分之三点四的次品率。换句话说，就是产品的无次品率将接近人类所能做到的极限。而实现这一目标的所有措施集中到一点，就是明确的、不断交流的专业知识管理法。

摩托罗拉公司不但是在生产车间派专门人员进行技术和质量方面的监督，而且公司对高级管理人员的专业技术素质要求非常高，在对他们进行考核时，有关产品技术和产品质量的部分是最重要的。

当然，不仅仅是这些，该公司领导还将专业知识传授给普通工人。公司筹建了摩托罗拉大学，要求每位员工每年在大学里接受40小时的技术培训，课程的重点是如何通过研究、设计和生产工艺来实现产品的零次品率。

摩托罗拉公司董事长曾说过这样的话：“在马来西亚生产线上的工人都知道伊势川图表和所有其他质量技术。我的意思是，在工厂工作的20岁的小青年和你谈起话来，俨然一副大学毕业、拿到了商业学位的派头。”我们不难从这段话中听出他的骄傲和自豪，其实他骄傲的不仅是员工在技术方面的高素质，更是这种高素质所带来的高经济效益。

目前世界上有很多企业开始模仿摩托罗拉的6S计划，尽管他们都没有摩托罗拉公司做得好，但这样的尝试却表明了专业知识管理的必然趋势。

需要指出的是，专业知识管理不是只能用于高科技行业——尽管通信业、计算机业、精密制造业等对此项管理的要求甚高。日本的英才公司就将这一方法用在了服务业的管理上。(www.xing528.com)

1988年，内藤40岁时，出任英才医药公司——日本第六大制药公司的总裁兼总经理。那时，公司的状况不是很理想，甚至有传言说他会破产。但内藤并没有被这些困难所吓倒。他决定将公司从为原有客户即医生和药剂师们服务转向为所有客户服务，这包括病人及其家属。他这样做是想扩大公司业务，为公司争取客源。为达到这一目的，他规定，所有管理者都必须变成熟悉客户的要求、担心和行为的专家，然后由他们向整个公司推广这种专业知识。

为了使这些中层管理者改变自己的知识结构和拓宽视野，他选出一批中层管理者，让他们分别在小型私人疗养院、大城市的医院、偏远山区和海岛的小医疗所呆上几天，看护病人。让这些平时坐在办公室的中层干部亲身经历照看各种危重病人的实践活动，从感情上和身体上体验这些病人的需求。这些中层干部回来以后，几乎每个部门都制订了相应的实地考察计划，这些计划都围绕着一个目的：把公司制订的病人至上的新方针带到客户那里去。参与这些计划的员工人数达到1000多人。

同时，办公室的秘书和实验室的后勤保障人员也从办公室走出来，定期与在药店和医院工作的药剂师交流。

在这些措施出台以前，这些人根本就不了解销售部门的工作，不了解病人买药时关心的是什么。通过这些考察和交流，不仅激活了人与人之间的关系，而且使他们更接近病人，更愿意了解病人的需求。

除了面对面的交流之外，英才公司还开通了每周七天工作的顾客热线电话，开通了EI—网络，借以了解病人的需求和担心，以及顾客提出的好主意。

通过在医治和看护病人的医院里进行实地考察，英才公司的员工们养成了站在病人的立场上来看待药品的思维方式，熟悉了病人的生活环境，并看到了公司在运行中存在的一些问题。

英才公司这些体制和措施的实施，使得公司的每个员工成为了了解顾客的专家。“专家”云集带来的结果是，不但使公司濒临破产的局面得到了挽救，而且也使销售额达到27亿多美元。

此外，英才公司还得以推出一些新药（一般说来一种新药从开发、测试到上市需要10～15年时间）。这些既注重质量又兼顾价格的新药成为公司利润增长的源头。

多学习一些专业知识，虽然要付出辛苦，但不是学不会的，相对于在公司垮台后自己艰难地生活，这还是相当容易的。