企业管理发展新趋势-企业组织论

人类自进入21世纪以来，企业管理环境在发生着天翻地覆的变化，而企业管理的理论与实践也呈现出飞速发展的态势。实际上，人类从20世纪五六十年代起，众多的先知先觉的学者们就已经开始注意到人类社会正在逐步进入一个与工业社会不同的时代，尽管对于这一社会形态的称谓各异，但是这种环境的变化，确实是令人触目惊心的，我们感觉到我们正处于一个划时代的剧变时刻。

企业管理环境的市场化、企业管理环境的全球化、企业管理环境的知识化、信息化与网络化是21世纪新环境下的主要特征，在这种新的环境中，新的理论不断出现，日新月益，在新的“理论丛林”中辨清方向，认清这些理论的关系及发展趋势对于我们掌握及应用这些新的理论是很有帮助的。

21世纪新环境下企业权益主体、企业战略、企业组织、企业文化及企业经营管理方式都正经历着巨大的变化，表现出以下新的发展趋势。

21世纪新环境下企业的权益主体经历着从单一主体到多元主体的变化。工业经济时代企业权益主体表现为单一的物质资本的所有者，物质资本的所有者处于企业治理的主导地位，企业治理的目标是追求股东财富的最大化。

在21世纪新环境下，知识成为最基本的、第一位的生产要素，成为经济增长的决定因素。知识的主要载体人员在组织中的地位随着人的知识水平的提高及人的素质提高而不断提升。随着知识、企业的人员在企业生产经营活动中发挥着越来越重要的作用，具有知识、才能及各种技能的人力资本的所有者开始提出产权要求，企业权益主体从单一主体向多元主体进行转化，这种变化表现为以下方面。

（一）人力资本提出产权要求

在古典经济学中资本主要是指处于生产过程中的厂房、机器设备、存货等各种有形的物质生产要素。人力资本理论认为资本概念应该包括物质资本和人力资本。舒尔茨认为体现在人身上的技能和生产知识的存量，即人力资本，如劳动者的智力、知识、技能和健康状况等等。[2]人力资本既然是一种资本，人力资本投资也是一种实际的投资行为，那么就会存在着一个与物质资本相同的产权归属问题。人力资本具有产权特征表明人力资本的所有者像物质资本的所有者一样，都可以分享企业的所有权。

人力资本分享企业所有权最直接的表现就是经理人员对于剩余收益权的分享。20世纪50年代，美国的许多大型企业为了激励具有实际控制权的经理阶层努力实现股东追求财富最大化的目标，就开始向管理层提供股票奖励计划。20世纪80年代以来，美国公司对其CEO实施股权报酬计划的显著增加。1980年到1994年，平均每年给予CEO的期权增加了7倍。在1994年以股权为基础的报酬构成了CEO总报酬的50%，这一数字在1980年只有20%。[3]

从股票期权占公司总股本来看，20世纪70年代，实施股票期权计划的公司其股票期权占公司总股本只有3%左右，到了90年代，这一比例达到10%左右，有的公司高达16%。1996年在《财富》排名前500家工业企业中，已有89%的企业向其高级经理采取了ESO报酬金制度。在《财富》排名的前1000家美国公司中，已有90%的企业向其高级经理采取了ESO报酬制度。[4]

除了经理阶层，员工的人力资本在信息时代的作用越来越大，对于员工人力资本的激励和监督已成为新时期企业治理的重要一环。1974年，美国国会通过《美国雇员退休收入保障法案》，该法案明确提出了公司实行雇员持股计划的问题，并对各类税收优惠政策做出了法律规定，比如，对持股雇员给予税收优惠，对出售股份给雇员的股东给以税收优惠，对雇员持股的公司以税收优惠，对贷款给雇员持股的金融机构以税收优惠等等。这些措施有力地推动了员工持股计划的实行。

（二）企业利益相关者治理的出现

1963年，斯坦福大学的研究小组提出了利益相关者的概念，为新的治理模式提供了理论基础。利益相关者理论认为公司的发展离不开股东、债权人、雇员、消费者、供应商等各种利益相关者，公司应当要为利益相关者服务，而不仅仅局限于股东一方。利益相关者治理的表现就是，各利益相关者能够进入最高权力机关，行使过去只有股东所拥有的权力。

玛格丽特·M．布莱尔认为公司治理的理想目标是应该最大化整个公司的财富创造潜能，而不应该仅仅最大化股东的财富。所以，她提出治理制度将相应的决策权和控制权授予相关利益者，与授予股东过多的控制权相比，或许会在激励财富创造中发挥更大的作用。[5]

治理结构的实践也顺应了这种趋势。从20世纪80年代开始美国许多州修改了公司法，例如，宾夕法尼亚州议会提出了新的公司法议案。其中有一条是赋予公司经理对利益相关者负责的权利，而不像传统公司法那样，只对股东一方负责。这样，允许经理对比股东更广的利益相关者负责，从而给予了经理阶层拒绝给股东以暴利却损害了公司的其他利益相关者权益的恶意收购的法律依据。[6]这些新的法规要求经理不仅仅是为股东的利益服务，不仅限于股东利益最大化，而且也应该为更广泛的利益相关者的利益服务。

可见，企业的权益主体从工业经济时代的单一权益主体物质资本的所有者，逐步向物质资本及人力资本所有者的二元权益主体演变，并进一步向多元权益主体转变，进而形成企业利益相关者治理。

一方面，企业战略从强调竞争向强调竞争与合作相融合的转变（竞合）。在工业经济时代，企业之间的合作多是建立在自由贸易基础上的市场交换关系，即上下游企业之间利用市场所形成的一种市场交易关系。自20世纪80年代以来，企业之间在设计与研发、生产、营销等各环节出现了广泛的合作关系，形成一种为了达到战略目的而结成的新的合作形式——企业联盟，以实现产品创新、技术开发、市场开拓及风险分散的战略目标。这样，人们逐渐抛弃企业之间“你死我活”的对抗性竞争观念，建立起竞争与合作相融合的观念。

企业间的合作十分活跃。根据经济学家情报社、安达信咨询公司、IBM咨询公司共同研究：依靠其他公司来加强新的竞争力和开发现有竞争力的吸引力，随着公司信任的强化和现代商业中的复杂性与迅速的变革而一同产生。参与《展望2010年》调查的被调查者中，大约1／4的人预测，到2010年，他们的公司将成“由战略联盟和一套共有的商业价值观联系在一起的一个大的网络组织”的成员。[7]因此，随着信息技术、网络技术及经济全球化的发展，各行各业的企业都需要与上下游的企业、用户、竞争者建立良好的合作关系，将竞争和合作有机地结合起来，形成企业间竞争与合作共存的局面。

另一方面，战略理论从突出企业环境、产业向强调企业自身资源、能力的转化。沃纳菲尔特1984年发表了《以资源为基础的企业论》，标志着战略理论中的资源基础论时代的到来。沃纳菲尔特从资源角度分析企业，认为企业是资源的集合体，从资源的角度而不仅仅是从产业的角度研究企业。[8]格兰特在《加利福尼亚管理评论》上发表了《竞争优势的资源基础论：对战略制定的含义》的论文，格兰特认为企业的资源与能力是制定战略所应考虑的中心问题，他们是构建企业战略最基础的因素，也是企业盈利的主要源泉。以资源为基础制定战略的方法的关键就是要理解资源、能力、竞争优势与收益性的关系。资源与能力的特性是决定可持续性竞争优势的重要因素。[9]总之，资源基础论把企业看成是有形资产与无形资产的集合体，其核心思想是企业的成功、企业的竞争力来源于企业独特资源与在特定的竞争环境中这些资源的配置方式。资源基础论从企业内部来寻找企业成长的动因，用资源与能力的差异解释企业自身优势与效益的不同。

塞尔兹尼克在1957年提出独特竞争力的概念，[10]1990年C．K普拉哈拉德和加里·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，标志着企业战略从突出企业环境、产业的战略向强调企业自身资源、能力的战略的转化。

普拉哈拉德和哈默把核心竞争力定义为组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。他们指出企业的竞争优势来源于能够比竞争者以更低成本和更快速度去构建核心竞争力的能力。[11]企业的核心竞争力能够不断创新出新产品，为企业提供了进入广阔市场的机会，由于核心竞争力是个人技术和生产技能的复杂的结合体，竞争者是很难模仿的。因此，核心竞争力成为竞争优势的根源。

在工业经济时代，斯密的劳动分工理论在企业组织方面的应用发挥到了极致，在新的环境下细致的专业化分工所带来的消极后果促成了企业组织再造的实践及再造理论的产生。20世纪80年代以来，特别是自哈默提出“企业再造”以来，企业开始大刀阔斧地改革原来高耸的垂直型的组织结构。企业通过减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗余人员特别是中层管理者，建立一种扁平型的组织结构。之所以称为扁平式的结构是因为与过去的高耸式的金字塔式多层次结构相对照，改革后的企业结构管理层次减少、管理人员精简缘故。

（一）业务流程的再造

业务流程的思想可以追溯到泰罗的科学管理中的动作研究、时间研究，也反映在美国的质量管理专家对生产流程的关注，20世纪70年代日本的全面质量管理追求流程的不断完善，工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对原有流程最少变动的方式来谋取持续的改善，但无论是泰罗，还是美日的质量管理专家，他们对于流程的研究主要针对的是生产制造流程。全面对流程加以研究的是加拿大学者明茨伯格，明茨伯格提出组织的五种流程系统。[12]另一个对流程加以研究的是美国学者迈克尔·波特。波特提出“价值链”的概念，并用价值链分析法把企业分解为战略上相互联系的活动。[13]这些思想为企业流程再造提供了理论准备。

1993年，美国哈佛大学教授迈克尔·哈默与美国管理专家詹姆斯·钱皮系统阐述了流程再造理论，这标志着企业流程再造“革命”的开始。企业流程再造把“革命”的矛头直接指向了斯密的分工理论。哈默与钱皮将流程再造定义为：“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展”。[14]哈默和钱皮认为过去人们组建企业都是遵循亚当·斯密的分工理论，把劳动分解成最简单、最基本的操作，进入后工业时代以后，将发生逆转。最简单、最基本的操作重新连成协调一致的业务流程。所以，业务流程再造的中心思想是：公司已不再需要，也不再适宜根据斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。以任务为导向安排工作岗位的做法已属过时，取而代之的是，公司应以流程为中心去安排工作。[15]

（二）企业整体的重构

企业再造还包括着企业整体的重构。根据交易费用理论，企业整体的重构可以划分为拆分、并购和企业联盟等三种主要形式。

科斯在他的经典文章《厂商的性质》中具有创见性地提出了市场和企业是实现资源优化配置的可以相互替代的两种协调机制，威廉姆森进一步发展了科斯的理论。威廉姆森认为交易发生的频率和与交易相关的资产专用性投资导致交易结果的不确定性。针对不同交易种类，应采用不同的规制结构。交易既可以由企业内部来组织，也可以利用市场来实现，如何选择决定于两者的交易成本。当市场的交易成本小于一体化企业的交易成本时，一体化的企业就把以前由企业自身组织的交易分拆出去，由市场来完成；当市场交易成本高于企业内部一体的成本时，企业利用并购降低交易成本。在经常——混合型交易的情况下，当资产的专用性程度较不完全，完全的市场交易会因机会主义行为为双方带来损失，而完全的企业一体化也会因内部的组织成本高昂及发生“套牢”现象而增加管理成本及风险，因此，出于专业化分工、规模经济的考虑，在利用市场的同时，与特定的交易者建立长期关系，即交易双方在互信互利的基础上基于长期的利益利用契约进行双边的规制。因此，我们认为企业整体的重构是通过拆分、并购及企业联盟重新构造企业的过程。

1．企业拆分

企业是指从一个大公司里再分离出几个小的公司，把公司总部与下属单位之间的内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。[16]即利用市场机制来代替过去企业一体化的配置资源。实现西方企业的分拆化是对第二次世界大战以后企业并购的蓬勃发展，特别是二十世纪六、七十年代混合并购的一种“回归”，企业跨行业跨部门的经营给许多企业带来了灾难。所以，进入20世纪80年代以后，西方的企业，特别是大型企业都出现了分拆化的现象。

2．企业并购

特别是进入20世纪90年代以后，新一轮的企业并购浪潮，在世界经济全球化和信息化步伐不断加快的进程中不断高涨。这一时期的并购浪潮主要是企业强强联合，其目的主要是优势互补、培育企业核心能力、控制稀缺资源、提高市场占有率等，以追求在新环境下的长远发展。

3．企业联盟

企业联盟是为了实现资源共享、优势互补等战略目标，以彼此之间的信任为基础，通过协议、契约而结成的利益共享、风险共同承担的一种企业联合体。企业联盟实质是企业之间的长期协定，企业之间的控制力影响力较低，但企业之间在生产经营过程中少数核心环节或多数环节存有紧密的合作关系，合作时间相对较长，但又未达到合并的程度，联盟中的各个企业是独立的，仍保持着自己的经营自主权。企业战略联盟的合作伙伴通常是有着对等经营实力的企业，特别是大型跨国企业。当组成联盟的企业实力不对等时，弱小一方容易被实力强大的一方所控制，丧失企业的独立性。

企业管理理念是企业管理活动的基本指导思想，企业管理理念从工业经济时代的以物为本向新环境下的以人为本、以知识为本转化。

工业经济时代，土地、劳动、资本是最基本的生产要素，企业管理思想是以物为中心的，古典管理理论“经济人”的观点无疑反应了这种思想，因为无视人的积极性、主动性及创造性。梅奥的人际关系学派，特别是行为科学的产生与发展，给管理学新的研究视角，管理学者们从心理学、社会学、社会心理学等角度研究企业的管理活动，以人为本的管理理念逐步代替以物为本的管理思想。

在新环境中知识及知识的主要载体人员在生产产品和服务的过程中起着越来越重要的作用，企业管理要求围绕企业的人员及知识展开管理。一方面，知识的主要载体人员在组织中的地位随着人的知识水平的提高及人的素质提高而不断提升，人员地位的变化要求实施企业组织的变革，以适应人的不断发展的要求。这意味着企业的一切管理活动都围绕人展开，人成为企业最富有活力和竞争力的源泉。另一方面，知识成为最基本的、第一位的生产要素，成为经济增长的决定因素。例如，科技进步在经济增长中的贡献，20世纪初只占5%～10%，到第二次世界大战前已上升到20%左右。在第二次世界大战后，逐步上升到30%～40%。20世纪70年代以后，这一数值提高到50%以上。[17]企业具有和能够利用的知识的种类、数量和质量将直接决定着企业的生产、绩效和竞争优势，从而决定着企业自身的价值。

以知识为本的管理要求企业围绕着促进知识的生产、存储、传播、使用和创新等一系列环节展开，有效利用已有的知识资源，并不断创新知识。以知识为本的管理强调：

（1）企业最关键的投入和最有价值的因素是知识，把知识资产视为企业最重要的战略资源，作为提高企业竞争力的核心。“惟一能给一个组织带来竞争优势，惟一持续不变的就是：知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取知识。”[18]在信息化、知识化、全球化的社会环境之中，面临急剧增长的知识和信息，企业必须创造、获取和使用知识，才能为自己及顾客创造更大的价值。

（2）以知识为本的管理是由一系列紧密相联的活动、过程构成的。它是一种对知识的创新、生产储存、转移和共享，是一个知识投入、知识创造、知识传播、知识转化的复杂过程。正是通过这些过程，以知识为本的管理提高了企业组织应变和创新的能力。

（3）以知识为本的管理强调以人为发展的中心，重视组织学习与个人学习。企业是知识的创新主体，学习成为企业不断具有活力的源泉，而且知识的重要载体就是人，知识只有在流动中共享才能实现更大价值，激励员工在团队中学习，激励员工之间的互相交往、交流和共享知识。

（4）以知识为本的管理的目的是通过对知识的更有效利用来提高企业创造价值的能力。通过对知识的管理，知识得以交流和共享，不断创新知识，企业的知识资源不断地得到积累和扩张，从而能够持续地为创造企业的价值服务。

综上所述，企业管理理念在新的环境下，正在从以物为本向以人为本、以知识为本的方向发生转化。

企业生产经营管理方式涉及的领域广内容多，其信息化、个性化主要体现在以下方面：

（一）电子商务成为企业打破时空界限必不可少的经营手段

20世纪90年代以来，随着信息技术的高速发展，数字化、信息化、网络化成为不可阻挡的发展趋势，电子商务的浪潮席卷全球，强烈地冲击着传统的企业经营方式。

按照世界贸易组织定义，电子商务（Electronic Commerce）是通过电子信息网络进行的生产、营销、销售和流通的活动。它不仅指基于Internet上的交易，而且指所有利用电子信息技术来解决问题、降低成本、增加价值和创造商机的商务活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到产品储运以及电子支付等一系列的贸易活动。[19]因此，从广义上理解，电子商务是通过网络（固定网络、无线网络）进行的商业活动的总称。电子商务主要分为两个部分：一是企业与企业间的电子商务，即B2B，是指通过网络在自动交易平台上完成的企业间的商务活动；二是企业与消费者之间的电子商务，即B2C，是指企业通过互联网向消费者提供的完成订购商品或服务的活动。

根据国际电信联盟的数据，全世界上网的人数在2002年末达到5．91亿人，因此，电子商务拥有着庞大的潜在客户群体。电子商务在世界各国都得到了飞速的发展，给企业的经营活动的拓展提供了广阔的前景。根据美国政府的官方统计，2001年B2B网上交易额达到了9950亿美元，占到了美国整个电子商务交易额的93．3%。2002年欧盟B2B贸易额在1850亿美元和2000亿美元之间，亚太地区B2B贸易额增长迅速，从2002年的1200亿美元增长到2003年的2000亿美元，2004年将达到3000亿美元。至于B2C方面，据美国人口普查局提供的数据，2002网上零售额达到434．7亿美元，比2001增长了25．64%，软件销售中的32%，票务销售的17%，书籍销售的12%，都是通过网络销售的。欧盟网上零售2002年是282．9亿美元，同期有6000万人使用网上银行。[20]

面对前所未有的市场发展前景，任何企业都不能忽视这一经营手段的应用。电子商务不仅仅是一种企业的经营方式，它给企业的整个生产经营活动带来了变化。电子商务将改变整个流通环节，丰富企业的营销方式。一方面，电子商务有利于企业方便地寻求更适合自己的原材料、资金和各种零配件；也有利于企业合作关系的形成，形成新的供应关系。同时，B2C的直销方式逐步形成，促进了新的销售体系的产生。另一方面，广告形式、内容、销售组织方式、订单的实现过程、客户管理的方式都因电子商务发生了重大的变化，带来企业营销方式的变革。电子商务也将会改变企业的生产及生产管理过程，促成生产流程的再造。

（二）企业营销管理中的客户关系管理（CRM）发展趋势

网络技术使消费者不同需求的信息以成本低、速度快的特点输送到产品制造者手中，生产商可以根据消费者的需求来进行生产，通过网络直接将客户的需求信息送到生产线，从而更容易满足消费者的个性化需求。当今，企业赢得竞争优势不仅要通过其产品，更重要的是依靠更好地满足客户的需求，能够持续为其客户创造和传送价值。因此，能够一贯地注意收集、储存、加工客户的信息，并把企业与客户的关系当作一种战略性资产来建构的企业组织，更易于在新的环境中提高适应能力。

客户关系管理的管理思想产生于市场营销理论，与20世纪80年代产生的关系营销有着紧密关系。客户关系管理是把企业与客户之间的关系视为战略性资产，通过企业业务流程与计算机技术、网络技术相结合来研究客户的需求与行为，通过对企业与客户关系的识别、引导、维持和发展，以形成有竞争力的差异化的产品和服务，实现企业盈利最大化的目的。

客户关系管理有三层含义：

1．客户关系管理是一种战略理念(www.xing528.com)

客户关系管理将企业与客户的关系作为企业的战略性资源来经营，它是构成企业战略的思想基础，通过现代计算机技术、网络技术的支撑研究客户的需求与行为，为客户提供有价值的产品与服务。客户关系管理把与客户之间的关系视为一种战略性资产。

2．客户关系管理是一种新型的营销管理方式

客户关系管理应用于产品设计开发、营销活动、服务与技术支持等与客户发生关系的各环节。通过向企业相关流程的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并与客户之间建立起紧密的合作关系，从而使企业提供给客户有价值的产品与服务、提高客户满意度和忠诚度，以吸引、保持和扩大对企业有价值的客户。

3．客户关系管理还是一种先进的应用软件系统

它包括市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持等方面的模块，以实现销售自动化、营销自动化、客户服务自动化的管理。但是，客户关系管理不应简单理解为一种技术，一个项目或者一项规划。我们认为，客户关系管理是一种企业范围的战略、实践和态度。它要求要了解顾客，为他们创造价值，并且通过良好的客户关系把价值无误的传递给客户。尽管技术是客户关系管理的关键构成部分，没有任何组织仅仅靠安装软件平台就可以收获客户关系管理收益的。

总之，客户关系管理是一个以客户为中心的经营模式。客户关系管理围绕客户设计企业的流程，整合了每个与消费者接触的经营活动，包括了营销、人员销售、服务和各种支持工作如人事、流程、技术等。客户关系管理可以系统地运用顾客信息，创造定制的产品与服务，区别对待不同的顾客。因此，企业以此可以增强顾客的忠诚度，削减营销活动所花费的时间与金钱，提高反应速度，提高企业收益及顾客的价值。

（三）企业生产管理中的敏捷制造的发展趋势

敏捷制造（Agile Manufacturing）这一概念第一次出现在1991年，当时一篇题为《21世纪制造企业战略》报告中首次引入了这一术语。将敏捷制造定义为一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化制造体系。[21]

不同的学者对敏捷制造有不同的理解，其中有4种带有普遍性。

Goldman，Nagel and Preiss认为敏捷制造是动态的、特定的前后关联的、积极进取适应变化的并且是成长导向的制造方式。它不是关于提高效率、削减成本或者保护企业安全渡过激烈的竞争的方法。它是关于当处于竞争的中心时赢得胜利、赢得利润、市场份额和用户的方法。[22]

据Nelson and Harvey，敏捷制造是一种能力；它是一种对无法预期的机会做出快速和有效的反应并且能够抢先寻求到满足潜在需求的方法的组织能力。它是一个组织和构成组织的人员以一种有利于个人、组织和他们的消费者的方式共同合作的结果。[23]

Dove认为敏捷制造意味着善长于变化，这样使得组织能够在任何时候做任何想做的事情。[24]

根据美国敏捷制造论坛的文献，敏捷制造是一种在持续的不可预测的竞争环境中茁壮成长和成功的能力，是一种对由以顾客价值为基础的产品和服务所驱动的不断地迅速变化的市场做出快速反应的能力。它是即将代替今天大规模生产的新型生产经营体系。

我们认为，敏捷生产制造是指以先进的信息技术与生产制造技术为基础，建立在企业核心能力分工之上，由一定数量的具有核心能力与技术的合作企业集成而形成的企业虚拟生产制造系统。

1．敏捷制造的目标是要建立一种能对用户的要求做出快速反应、及时满足消费者个性化需求的生产方式

英文“Agile”一词是“敏捷、灵活、快速”的意思，敏捷有动作迅速、快速运动、具有适应性及充满活力的含义。快速表明对市场很快的反应速度；适应性表明自由自在地改变方向的能力；充满活力表明避免和经受住变化和混乱的能力，并表现出高昂的士气。敏捷性明确地表现为把潜在思想转变成现实产品和服务的能力。

2．虚拟化运作：通过合资、合作形成企业之间能力的整合

为了利用无法预计的和短暂的市场机会，能够快速重构企业的结构、设施、人员、组织和技术的能力。要提高企业生产组织的敏捷性，除了充分利用企业的现有资源与能力外，还应该充分利用其他企业的资源及社会上的资源。也就是利用信息技术、网络技术，整合其他企业的各种技术能力，形成一个以能力分工为基础的临时性的经营实体，来共同完成产品的生产制造，而项目完成后，虚拟的运作组织根据情况解散或者又形成一个新的虚拟运作组织。

3．先进的设计、制造技术，网络技术作为企业的技术支撑

敏捷制造离不开先进的设计、制造技术，虚拟的运作离不开现代的通讯网络技术。由于敏捷制造的虚拟运作的特点，它不仅需要考虑企业内部的信息集成、功能集成以及流程集成，而且要考虑企业间的信息、功能及价值链的整合。所以，企业内部及企业之间必须建立共同的信息、网络基础结构。

（四）企业生产经营中的供应链管理的发展趋势

供应链管理的出现无疑成为推动企业之间合作的重要理论。供应链的思想来源于迈克尔·波特提出价值链理论。早期的观点认为，价值链是制造企业中的一个内部过程，局限于企业的内部的价值增值的各环节。今天的商业环境中愈来愈多的相关企业将其各自功能在全行业联合起来，今日的市场构成不再是相互独立的企业，而是由各类企业组成的供应链。

目前，对于供应链的概念还有不同的理解。Bechtel and Mulumudi曾经对有关供应链的概念不同认识加以总结。他们认为对于供应链的认识可以分为四大类：一是物流学派的观点，供应链是指实物的分销过程；二是信息学派的观点，供应链是指与实物分销相伴的企业信息流；三是价值链学派观点，供应链综合了从原材料到最终用户的实物流及信息流；四是综合学派，把供应链视为对企业结构的一种重构，是一种虚拟网络。[25]

马士华等学者认为供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。[26]

我们认为，企业供应链既是从原材料供应商到最终用户的物流及信息流的结构综合，也是一种虚拟网络。供应链是由企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中各个环节所构成。供应链的实质在于企业与其相关企业即核心企业与供应商、供应商的供应商，与客户、客户的客户形成的企业网络整体。供应链管理要求对供应链各个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。

供应链各环节中各企业之间的合作在最近十几年中蓬勃发展起来。IBM、惠普、爱立信、宝洁等都采用了供应链管理这一新的管理模式。在许多地区，行业和消费者的市场，供应链系统要求在世界范围内合作。这样，越来越多的制造商已经与上游、下游各环节的企业开展各种合作，比如共同设置产品质量标准，以及共同控制这些标准等。供应链管理成为许多行业中提高运营效率、缩短产品设计周期、增加产品种类，提高产品质量和顾客满足度的最重要的措施。

[1]本部分内容见郑海航主持的北京市哲学社科课题研究报告“21世纪企业管理发展趋势研究：”课题组成员：郑海航、徐炜、付彦、高静波。主要执笔人：徐炜。

[2]T．W．舒尔茨：《论人力资本投资》，北京经济学院出版社，1992年版，第92页。

[3]Holmstrom Bengt and Steven N．Kaplan（2001），Corporate governance and merger activity in the US NBER working paper 8220．

[4]孙明泉：《建立经理股票期权机制的可行性研究》，转引自刘秉泉：《薪酬设计指南与案例精选》，中国人事出版社，2000年版。

[5]玛格丽特·M．布莱尔：《所有制与控制权——面向21世纪的公司治理探索》，中国社会科学出版社，1999年版，第244页。

[6]崔之元：《美国二十九个州公司法变革的理论背景》，载《经济研究》1996年第4期，第35～60页。

[7]经济学家情报社、安达信咨询公司、IBM咨询公司：《未来组织设计》，新华出版社，2000年版，第51页。

[8]Birger Wernerfelt（1984），“A resource－based view of the firm”，Strategic Management Journal，5：pp．171－180．

[9]Robert M．Grant（1991），“The Resource－based Theory of Competitive Advantage：Implications for Strategy Formation”，California Management Review，Spring，33（3）：pp 114－135．

[10]P．Selznick（1957），Leadership in Administration．New York：Harper ＆Row．塞尔兹尼克把那种能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质叫做独特竞争力。

[11]C．K Prahalad ＆Gary Hamel（1990），“The core competence of the corporation”，Harvard Business Review，68（3）：pp．79－91．

[12]Henry Mintzberg（1979），The Structuring of Organization．Prentice－Hall，INC．，Englewood Cliffs，N．J．p．63－64．

[13]波特：《竞争优势》，中国财政经济出版社，1988年版，第34页。

[14]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：《改革公司——企业革命的宣言书》，上海译文出版社，1998年版，第29页。

[15]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：《改革公司——企业革命的宣言书》，上海译文出版社，1998年版，第29页。

[16]陈佳贵：《现代企业管理理论与实践的新发展》，经济管理出版社，1998年版，第287页。

[17]李京文：《知识经济21世纪的新经济形态》，社会科学文献出版社，1998年版，第16页。

[18]转引自维纳·艾莉：《知识的进化》，珠海出版社，1998年版，第24页。

[19]马庆国：《电子商务与企业管理理论的变革》，载《研究与发展管理》2001第2期。

[20]以上数据来源于联合国贸发会议及经合组织网站的统计数据。

[21]Iacocca Institute（1991），21st Century Manufacturing Enterprise Strategy．An Industry－Led View．Volumes 1 ＆2．Iacocca Institute，Bethlehem，PA．

[22]S．L．Goldman，R．N．Nagel and K．Preiss（1995），Agile Competitors and Virtual Organizations：Strategies for Enriching the Customer．Van Nostrand Reinhold．

[23]A．Nelson and F．A．Harvey（1995），“Technologies for Training and Supporting Your Agile Workforce”，In：Creating the Agile Organization：Models，Metrics and Pilots．Proceedings 4th Agility Forum Annual Conference．Agility Forum，Bethlehem，PA．

[24]R．Dove（1994），“The Meaning of Life and the Meaning of Agile”，Production Magazine，November．

[25]Bechtel，C．and J．Mulumudi．“Supply Chain Management：A Literature Review”1996 NAPM Annual Academic Conference Proceedings，Portland，1996，pp．1－10．

[26]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年版。