企业组织论：深入了解企业组织系统

随着经济体制的改革和企业自主权的扩大，企业内部管理体制也应作相应的改革。作为一个厂长或经理，应该把企业当作一个系统来讨论，并学会运用系统论的思想对企业的经营管理进行科学的分析和综合，提纲挈领地抓好企业的经营管理。

（一）经营管理系统是企业的“大脑”系统

企业如同人体，它是一个有机的整体。正像人体是由循环、消化、神经等分系统组成的一个完整系统一样，企业也是一个完整的系统，它也有许多系统。企业的动力水电，就好像是它的循环系统；企业的运输，就好像是它的运动系统；企业的基本生产，就好像是它的呼吸、消化系统；基建与扩大再生产则如同其生殖系统等，这些实体分系统组成了企业的物质生产系统和物质生产系统相适应，企业还必须建立指挥管理系统——企业的“大脑”系统。

物质生产系统和企业管理系统之间互相依存的关系，物质系统是企业的基本系统，构成企业的实体，因而是重要的。然而，只有物质，没有管理和组织，物质只不过是互不相干“一盘散沙”或“一堆砖瓦”，只有建立起科学、严密的管理系统，企业才有了生命力。所以，有人说物质系统是管理系统存在的基础，而管理系统则是物质系统的灵魂，这就形象地说明了它们之间的相互依存关系。由此可知，经营管理系统在企业中是主要的系统。

适应经营管理系统的需要，还必须建立一套信息系统，如果把经营管理系统比作企业的“大脑”，那么信息系统则是从属于大脑而遍布企业整个肌体的“神经系统”。当然，信息系统也是管理系统的组成部分。

把企业作为一个系统，综观整个企业活动，可以看出，企业经营管理系统是由物质生产系统组成，而高于物质生产的一个重要系统。

（二）企业经营管理系统的本质特征

企业的经营管理既然是一个系统，就是有一个系统的共性，所谓系统的共性，就是所有系统所共同具备的本质特征。系统的本质特征主要是：

1．集合性

集合性指系统是由相互区别的各要素集合而成。

2．相关性

相关性指集合而成的各要素存在着内在联系。如果要素之间没有内在联系，只是混沌的一团，那就根本不成其为系统。

3．目的性

目的性指组成一个系统都有其明确目的。

4．整体性

整体性指系统内的要素及其联系统一于系统整体之中，整体性是系统分析的重点，考察一个系统内的要素及其联系，必须在系统的整体中去把握，同时在整体性中，存在主体性和关键点。

5．环境适应性

环境适应性指系统以外的诸因素构成了环境，系统存在于环境之中，必须适应环境的变化，环境适应性好的系统才是理想的系统。

了解了系统的本质特征，对我们分析企业经营管理系统有着重要的指导意义。

从系统的观点看企业全部经济活动，可以概括为以计划为统帅，以生产销售为主体的劳动过程。这一系统的目的性是明显的，社会主义企业的生产目的，是最大限度满足社会对物质和精神的需要，同时要使国家、集体、个人都得到更多的经济利益。企业里各项管理都应该为这一总目标服务。这样一个生产系统，主体是生产与销售，这就是基本生产过程和销售过程，因而首先要建立生产调度和销售系统，围绕主体还要建立一系列相互区别（分工）而又相互联系的次系统和诸要素：要生产产品，就必须有产品设计、工艺设计、工装设计，这就是生产技术准备系统，就要设立设计科、工艺科；为了在生产过程中，保证产品符合设计标准，并不断提高质量，就需要有检验、计量、化验，这就要设立检验科、检验中心及化验室、计量室等；要顺利进行基本生产，就需要水、电、汽、气的正常供应，需要机器设备的正常运转，需要工艺装备的及时制造，这就是辅助生产系统，就需要设立动力科（车间）、设备科（车间）、工具科（车间）；要生产和销售，还必须有物资供应和运输，这就是生产服务系统，就要设立物质供应科（库房）、运输科（汽车队）等；企业的全部经济活动都是要人去进行的，而且都存在成本费用等价值的计算，所以还要设劳动管理和经济核算机构。

基本生产过程也是一个严密的系统，生产过程划分为劳动过程和自然过程，这两个过程又可以划分为不同的工序和阶段，把各个工序组织纳入一个统一的系统，就叫工序系统。对这个工序系统的组织必须遵循连续性、比例性、节奏性等客观规律。对生产过程的组织，还可以分为生产在空间上的组织和时间上的组织。在空间上的组织，则又把管理系统分为水平分系统和垂直分系统，水平分系统就是分层设置管理机构，实行分级管理。企业管理层次，可分为公司管理、工厂管理、车间管理、班组管理等。而水平分系统各要素的设置，又可以按照对象专业化和工艺专业化两种原则进行，和水平分系统相对应，还有垂直分系统；就是根据企业各经济活动的不同，按其不同职能而划分的，这就是各级专业职能部门。水平分系统和垂直分系统纵横交错，就形成了企业管理的网络系统。除了生产在空间上的组织，还要考虑生产在时间上的组织，它包括工序在时间上的结合方式，作业计划、生产调度等。只有把空间上的组织和时间上的组织有机地结合起来，生产才能有条不紊地进行。

经营管理系统内的各分系统及各要素之间的内在联系是一种既分工又协作的关系。它们相互之间的作用，又表现为既互相促进、又互相制约。管理中这种对立统一关系，来源于物质生产本身的内在矛盾，物质生产本身就要求“多、快、好、省”等对立的因素统一于产品之中，适应物质生产系统而建立的经营管理系统诸要素，也必然具有这种对立统一关系。企业领导者必须十分清楚经营管理系统中诸要素之间这种内在对立统一关系，否则要正确建立各分系统，正确发挥其管理作用是不可能的。例如：成本计划的编制，有的在生产计划科，有的在财务科，有的在经济计划科。在那些部门更好一些呢？我认为按照上述原理进行分析，在经济计划科最为合适，因为产品、产量、品种和成本存在着既促进又制约的关系，如果把成本计划放在生产计划科，则很容易为了突击完成产量、品种任务，而不惜提高成本，因为成本计划是头，成本核算是尾，如果成本计划在财务科，头和尾都在一个科，则很容易因为成本计划完不成而自行调整，失去了成本计划控制的作用，而经济计划科如同企业的“计划委员会”，能全面考虑问题，就能克服上述弊病。而且因为注意综合平衡，编出成本计划也较为切实可行。

企业生产经营作为一个系统，还具有整体性，而且整体性是经营管理系统分析的重点。不管生产有多少分系统，但综观企业整个生产经营过程，可以看出企业生产经营系统不过是一个转换机构，在这个转换机构中，有输入、有输出、有执行、有反馈，这也是一个控制系统，在控制系统以外的诸因素，则构成了该系统的环境，生产系统和环境的关系表现为输入和输出。从环境到输入，就是按照环境提供的人、财、物及市场需求等条件编制企业计划的过程。如图4－1。

图4-1　商品生产二重性

按照计划进入转换机构——进行生产。把原材料转换为产品，而这一过程按照商品生产过程的二重性，又可以划分为使用价值的生产过程和价值的形成过程，二者统一于产品——商品之中。商品走出生产过程，转换机构的执行过程即告结束，又通过输出，到环境中去。这样一个生产管理系统是所有生产商品的企业所共同遵守的普遍规律。

作为一个企业领导者面对企业内部千头万绪、纷繁复杂的专业管理，从何做起？如何综观全局，提纲挈领地抓好企业管理呢？只要对上述生产管理系统进行综合分析，答案不难找到。

从上图可以看出，生产系统中事关全局的部分主要是：输入、输出、执行（包括使用价值和价值两个方面）和反馈，所相应的管理系统就是：①计划管理。②销售和市场研究。③技术质量管理。④成本费用的经济核算。⑤管理信息的收集、传递和使用。

在以上几大管理中，计划管理，技术质量管理，成本费用的经济核算是涉及全厂、全员、全过程的全面管理。全面技术质量管理是从使用价值的角度，组织和控制企业各方面的工作，全面经济核算是从价值的角度组织和控制各方面的工作，这两种管理正好按商品生产过程二重性的原理，从两个不同侧面，综合了全部生产过程的管理，而全面计划管理则既统帅了各专业管理，又统帅了上述二项综合管理，因而是更高形态的综合管理。

基于对三大管理是综合性全面管理的认识，规定由经理（厂长）直接领导经济计划、技术质量、财务会计科室，这对于现行的经济管理体制来说，无疑是正确的，但是按照前面分析的企业经济活动的普遍规律，从我国经济体制改革的前景来看，这种传统的作法则值得商榷，我认为在管理中更重要的是生产系统中输入和输出，即战略计划和市场营销，在经济改革之后的企业里，作为经理（厂长）直接领导的应该是战略计划（科）、市场营销（科）等两大业务，这是因为，生产系统作为一个转换机构，把输入转换为输出，就是这个系统的功能和目的，系统所处的环境就是系统的先决条件，环境具有决定系统能否存在的作用，环境和系统的关系表现为从环境输入和对环境输出，如果环境不给系统输入，或不接受环境的输出，整个系统都将窒息。所以输入和输出对一个系统来说，是生死攸关的战略问题。

随着经济的改革，现行中央集权型的指令性计划，将变为计划调节和市场调节相结合，价值规律的作用将得到充分的发挥，市场研究，销售预测对一个企业来说，将成为具有战略意义的大事，企业内部的计划也由于国家把指令性计划改为指导性计划变得更加重要。使企业领导人由原先战役战术的组织者，在很大程度上，变成为战略决策者。经理（厂长）作为企业的主要领导人，当然应该抓全局性战略性的重大问题。这样，计划和销售就应该成为经理（厂长）直接领导的两个方面。厂长不仅要高度重视生产系统的输入和输出，而且还要高度重视生产系统的反馈，所谓反馈，就是将输出和输入比较，发现两者之间的差异，立即发出信息，这就叫反馈。反馈之后，立即调整输入，重新安排，这就是控制，也正是管理的主要职能。因此，要建立一个指挥灵活的管理系统，必须建立一个耳聪目明的管理信息系统，只有这样才能防止出现那种“情况不明决心大，胸中无数点子多”的瞎指挥。因为生产系统中，信息流是生产流和价值流的反映，因此信息系统要和物质生产系统相一致，和管理系统相一致。信息流，贯穿于从输入到输出的整个生产系统，信息流既有自上而下的流动（计划的贯彻执行），又有自下而上的流动（计划的编制和计划执行情况的反馈）信息的来源，既有企业内部的基础资料（如：原始记录、定额、台账、报表、工艺文件……）又有企业外部的技术情报（国内外同行业技术经济指标，新工艺，新技术、市场供求情况），企业内部的基础资料主要由经济计划科主管，外部的情报则主要由销售科主管，这样，厂长直接领导计划科和销售科业务的同时，信息系统作为决策和指挥的依据，也就归厂长直接管辖。(https://www.xing528.com)

这样说，是否全面技术质量管理和全面经济核算就不重要了呢？不是的，在生产系统中，这两项综合管理仍然属于事关全局的重要地位，只是由于一个厂长（或经理）直接管辖计划、销售及信息之外，再直接管辖这两项技术性业务性很强，涉及面又很广的综合管理，是非常困难的，随着新技术新工艺的飞速发展和工业企业规模的不断扩大，要求一个厂长精通各方面的知识，几乎是不可能的。这样，新的问题摆在我们面前：既要保证厂长亲自抓好计划销售的战略大事，又使两大综合管理不被削弱，仍然有效地置于厂长的控制之下，于是就给我们提出一个新的问题——企业内部管理体制和企业领导人的分工问题。这是需要我们进一步研究的问题。

（一）一长三总师制的提出

从20世纪50年代到80年代初在工业企业中实行的是党委领导下的厂长负责制，经过长期的实践证明，这种企业领导体制存在着许多弊病，这种体制把党委和厂部这两种在机构性质、工作内容、组织形式、领导方法上都不相同的制度，人为地组合在一起，造成了党企不分和权责分离的局面，这种体制没有发扬民主，它是以党委书记的“一长制”，代替了厂长的“一长制”；这种体制也不能实现集中，能领导的不负责，负责的不能领导，[2]这样建立的生产指挥系统就不可能高效和集中统一。所以，这样的企业管理体制不能适应管理现代化的要求，必然被新的体制所取代：在国有企业应实行厂长（总经理）负责制，在股份制企业应实行的则是董事会领导下的总经理负责制。

厂长（经理）负责制的组织系统怎样建立才符合企业管理的宏观规律呢？要回答这个问题，必须首先弄清企业领导权的内容，和建立新的企业管理体制所必须坚持的原则。企业领导权一般总是划分为决策权、指挥权和监督权，在企业领导组织系统内就表现为三个相对独立而又密切地相关的分系统。旧的管理体制存在的问题恰恰表现在这三个分系统，这就是：决策不民主，指挥不集中，监督没保证，我们要进行企业管理体制的改革，最重要的就是将民主集中和权责一致的原则在领导组织系统内贯彻始终。

一方面，通过经济民主选举建立企业最高决策机构，企业重大问题，必须由最高决策机构民主决策；另一方面，指挥必须集中，这就是在贯彻执行民主决策的所有决议和方案时，一定要坚持集中领导，统一指挥。这是机器大工业和社会化大生产的客观要求。列宁说：“任何机器大工业——即社会主义物质的、生产的源泉和基础——都要求无条件的和最严格地统一意志，以指导几百人，几千人以至几万人共同工作”。[3]“如果没有统一的意志把全体劳动者团结成像钟表一样准确地工作的经济机关，那么无论是铁路运输大机器和企业都不能正常地进行工作”。[4]所以，在企业里，建立民主决策机构的同时，还要建立一个精干而有权威的集中指挥班子，当然这个班子的“班长”，也是要由企业最高权力机构选举或任命产生。

至于监督权，就是以生产资料所有者的身份进行监督，监督企业的决策机构和指挥机构。严格遵守国家各项法令和纪律，贯彻党的路线、方针和政策，同时监督企业正确处理长远利益和眼前利益、整体利益和局部利益的关系。随着经济体制的改革和企业自主权的扩大，监督权将变得越来越重要，监督权必须由更有影响，更有威望，更有政策水平的组织来行使。

根据以上分析，对生产经营指挥系统，就应运用系统论思想，建立高效科学的“一长三总师”制度。

（二）一长三总师制的要点

一长三总师制的要点是：建立一长三总的生产指挥系统。一长即：厂长；三总即：总经济师、总工程师、总会计师。三总由厂长组阁。

一长三总的相互关系是：厂长拥有最高指挥权。取消副厂长，厂长下设总经济师、总工程师、总会计师，直接归厂长领导，对厂长负责。一长三总组成最高指挥层，涉及全局的问题，由一长三总民主讨论，集思广益，但厂长拥有最后决定权。

一长三总的关系和地位见图4－2。

图4-2　一长三总的关系和地位图

如同一个三棱塔尖：厂长位于塔尖的顶端，和三总是领导、被领导的关系。三总处于平行地位，三总之间既分工又合作，既互相促进，又有一定程度的互相制约，以便既保证产量品种，也保证产品质量，又保证降低成本，增加利润。

在一长三总的领导下，对各职能科室和车间分口管理。在一长三总这个三棱塔尖下面是各科室、车间及车间下属的各生产班组，形成一座结构严密的多层金字塔，在全厂组成一个强有力的生产指挥系统。

（三）一长三总师制的系统性和科学性

之所以实行一长三总师制，是因为它是按照企业生产经营系统的客观规律所进行的一种系统设计，是系统论思想在企业领导组织的运用。

企业生产经营系统具备一般系统的共同规律性见图4－3。

图4-3　企业生产经营系统规律性

一长三总师制就是从生产经营指挥系统的规律出发，实现领导组织体系的科学化，即实现指挥系统化。以往的指挥系统，名为“系统”，实际不系统。最突出的弊病是厂长（副厂长）过多而又实行人为地机械切块式管理，把生产经营指挥系统各个部分的内在联系割裂开来。系统管理同这种切块管理相比，最大的区别是按照企业生产经营过程的内在联系和系统性划分厂长和副厂级领导的管理职能。按照商品生产的二重性，企业内全部生产经营活动包括使用价值的生产过程和价值的生产和实现过程，而且全部生产经营活动都要纳入全面计划管理的轨道，因而，应大大减少副厂长，强化“一长三总”的职权，即在厂长领导下，由总经济师负责企业全面计划管理和经济决策，总工程师负责企业的全面技术与质量管理，总会计师负责企业的全面经济核算。厂长同三个“总师”组成企业的生产经营指挥系统。三个总师对外仍以副厂长名义，对内则以“总”的身份负责该系统的职能管理。一些大型企业和生产经营活动复杂的企业也可以在此基础上适当增设少量的副厂级或配备副总协助。

一长三总师制的科学性还在于它既保证厂长（经理）重点抓好生产经营系统的输入和输出（计划和销售），又保证技术质量和经济核算这二项综合管理有效地置于厂长控制之下。

我们以往都是把计划、技术质量、经济核算这三项涉及全厂、全员、全过程的综合管理叫做三大全面管理，这是对的。但是，随着经济体制改革的深入，市场调节发挥越来越大的作用，企业的外部环境，特别是市场环境，表现为企业系统的输入和输出，对一个企业来说，居于生死攸关的战略地位，企业的厂长或总经理应该从具体管理业务中跳脱出来，关注市场、关注战略经营、关注外部内部的信息。三大全面管理，如果都让他直接管辖，一个人精力有限，容易顾此失彼，而三总的设置正好解决了这个矛盾。在一长领导下，由三总分别管辖全厂全面经营计划、全面技术质量、全面经济核算，一长三总把全厂各项管理提纲挈领地统帅起来，形成一个科学的、严密的、系统的全面管理网。

一长三总的生产指挥系统精简效能，权责明确，权责一致。

一长三总制，副厂级以上只有四人，且权责明确，三总各把一口，有职有权，谁的业务由谁决策，谁出了问题，打谁的“屁股”。可以克服现在各企业机构臃肿，厂长成群，人浮于事，效能低下的落后状态；克服无人负责，互相推诿的混乱现象；克服误国误民的官僚主义。

一长三总制起用德才兼备的内行专家，排斥不学无术的外行官僚，便于实行科学治企，便于干部队伍的年轻化、专业化。

一长三总师制作为企业经营管理系统的体制架构，既适用于独资的国有企业，也适用于股份制企业，因而对于从传统国有企业体制向公司法人制度过渡的企业，一长三总师制度仍有价值。

[1]本部分内容的原文见郑海航：《应实行“一长三总制”》，载《经济问题探索》1981年第1期。

[2]因为在法律上规定厂长是企业的法人代表，而厂长在企业权力中心却处于从属地位。

[3]引自列宁《苏维埃当前的任务》，三联书店，1964年版。

[4]引自列宁《苏维埃当前的任务》，三联书店，1964年版。