企业组织结构简析-企业组织论

班组作为企业的基层组织，是企业组织的细胞，班组管理是企业管理的重要组成部分。我国建立生产资料社会主义公有制之后，企业实行了民主管理和群众管理。如果说，职工代表大会是民主管理的重要形式，那么，开展班组管理则是群众管理的重要形式。在班组内部，由工人群众自己管理自己，自己教育自己，每一个工人既是生产者，又是管理者，体现了主人翁思想同现代管理的科学方法相结合，形成了独具我国特色的群众性的班组管理。

（一）班组管理的历史发展

和一切新生事物一样，我国群众性的班组管理也有一个由低到高的发展完善过程。从1949年到现在，班组管理的发展经历了三个历史阶段。

1．20世纪50年代以刚刚形成群众管理雏形为基本特征的初创阶段

中华人民共和国一成立，就着手恢复和发展国民经济。怀有强烈翻身感的工人群众满腔热情地响应党和政府的号召，掀起了一场以班组为单位的爱国主义劳动竞赛。这场竞赛一开始就得到了党和政府的热情关怀和高度赞扬。1959年，周恩来总理在全国“群英会”上将劳动竞赛的原则概括为比先进、学先进、赶先进、帮先进、超先进，简称“比、学、赶、帮、超”。劳动竞赛的开展，必然要求加强班组的管理。劳动竞赛的群众性也必然要求班组管理具有群众性。这一时期，以马恒昌小组、郝建秀小组、赵梦桃小组、“毛泽东号”机车组为代表的无数个由工人群众自己管理的优秀班组，在中国大地上接连不断地涌现出来。其中最出色的是马恒昌小组。

被国家授予“全国劳动模范小组”光荣称号的马恒昌小组，于1951年1月向全国企业的生产班组发出了爱国主义劳动竞赛的倡议，得到了全国18000多个班组的热烈响应，掀起了一场席卷全国的劳动竞赛。马恒昌小组提出了“小组活大家干，小组事大家管”和“干主人活、管主人事”的口号，提出了对保证产品质量有一定意义的“检查头一个活”的“首检”思想，他们还通过总结老工人的经验，自己制订了工人班前、班中、班后“三个四件事”[2]制度，这实际上就是最初的岗位责任制。

1957年，在马恒昌小组群众管理经验的基础上，建华机械厂第一次明确提出了“工人参加管理”的主张。庆华工具厂首先设立了工人管理员，号称“班组八大号”，在组长领导下，各负其责，对班组进行各项业务管理。马恒昌小组、建华厂和庆华厂的班组管理经验很快在全国得到了推广。至此我国班组管理有了一个雏形。

在初创阶段，更多地依靠了工人群众的觉悟，群众管理的各项制度还很不完善。在1958年有“大跃进”中，班组管理，特别是班组的质量管理受到了很大的削弱。

2．20世纪60～70年代以主人翁思想同岗位责任制相结合为基本特征的发展阶段——班组管理制度化阶段

这20年期间，还经历了“文化革命”的十年动乱。所谓发展，实际上主要是20世纪60年代的上半期和20世纪70年代的下半期。这一时期的班组管理主要是以健全管理制度和提高产品质量为主要内容，以开展“工业学大庆”和产品质量“信得过”活动为主要形式。

1960年毛泽东同志将群众性的班组管理概括到“两参一改三结合”当中，予以充分肯定。在这段时间大庆创造了班组建设的新鲜经验。他们从大生产的需要出发，创立了职责分明的岗位责任制。其中包括八项具体的责任制度，即岗位专责制、交接班制、巡回检查制、设备维修保养制、质量负责制、技术练兵制、安全生产制和经济核算制。岗位责任制使群众性的班组管理有章可循，使群众性的班组管理正规化、制度化，达到了一个崭新的水平。

在全国开展工业学大庆的活动中，又一个体现我国群众管理特色的新生事物脱颖而出，这就是由洛阳轴承厂滚子终磨小组于1964年首创的“产品质量信得过活动”。这个小组以对用户负责，对国家负责的主人翁精神，响亮地提出了产品质量四个“信得过”：“自己信得过，检查员信得过，用户信得过，国家信得过。”他们首倡的产品质量“信得过”活动和争创“信得过班组”的活动，有力地推动了群众性的班组管理。

正当“信得过”活动有力地推动班组建设的时候，1966年开始了“文化大革命”，方兴未艾的“信得过”活动被迫中断了十年。粉碎“四人帮”之后，“信得过”活动又获得了新的生命。1978年第一机械工业部做出了《关于进一步开展班组“产品质量信得过”活动的决定》和《关于颁发“质量信得过产品”证书的决定》，把班组的“信得过”活动，同企业的“信得过”活动紧密联系在一起，使“信得过”活动成为加强企业管理，加强班组建设的一项经常性工作。据不完全统计，到20世纪70年代末，仅机械系统创建的产品质量“信得过”班组就有一万多个。

20世纪60～70年代，在班组建设上建立了以岗位责任制为中心的一整套班组管理制度，比50年代大大前进了一步。由于体制等方面的原因，责权利没有很好地结合，科学化、数据化也不够，这些都阻碍着班组管理水平的进一步提高。

3．20世纪80年代以来以责权利紧密结合和借鉴国外现代管理方法为基本特征的提高阶段——班组管理科学化阶段

在1978年召开的中国工会第九次全国代表大会上，重新肯定了企业的群众路线和民主管理制度，1979年我国贯彻国民经济“调整、改革、整顿、提高”的八字方针，使群众性班组管理有了新的突破。主要表现在：

（1）企业的全面整顿，开创了班组管理的新局面。根据企业全面整顿的要求，各地普遍开展了创“三组”（即马恒昌小组式班组、产品质量信得过班组、合格班组）活动，许多企业建立了“班组建设领导小组”，把自上而下的统一指挥同自下而上的群众管理结合起来，把群众管理和专业管理结合起来，把工人群众的“干”与“管”结合起来，形成一个上下贯通，纵横协调的班组建设网格，出现了开展班组管理，创先进班组的新局面。

（2）经济改革使班组的责权利实现了紧密结合。以首钢为代表的许多企业实行了经济责任制，企业的总目标在企业内部层层展开，企业的经济效益指标，层层分解，最后一直分解到班组，分解到个人，据此对每个人进行考核和奖惩，使班组和个人的责权利紧密结合起来，保证了班组制度和各项指标的落实，从而把大庆的岗位责任发展为岗位经济责任制。

（3）注意了我国班组管理的优良传统和各国行之有效的管理经验相结合。在我国信得过活动和原有质量管理的基础上，博采众长，借鉴了日本等国家行之有效的科学管理方法，在全国工业企业普遍建立了质量管理小组，开展了QC活动，并把QC活动同“信得过”活动相结合，QC活动同比学赶帮的劳动竞赛相结合；QC活动同合理化建议、“五小”活动相结合，[3]开始形成具有我国特色的质量管理小组。质量管理小组由1980年的42000个发展到1983年的270000多个，其中全国优秀质量管理小组735个，地区和部门的优秀质量管理小组有15000多个。到1983年为止已经举行了五次全国质量管理小组代表会议。参加小组活动的职工近400万人，取得成果10万多项。班组质量管理的广度和深度都有很大发展。

（4）加强了班组管理的理论探讨。一些地区和部门开始了班组工作的学术研究，如无锡市成立了群众性的“班组管理学组”，第二汽车制造厂、无锡市和齐齐哈尔市联合成立了“班组管理研究会”，机械工业部和机械冶金工会成立了整个机械系统的“班组管理研究会”研究班组管理的理论和实践问题，为群众性的班组管理提供指导和咨询。

从班组管理的三个历史阶段可以看出，几十年来群众性的班组管理有了很大发展和提高。从“小组事大家管”的朴素思想，发展到建立以岗位责任制为中心的班组管理制度；从责权利相互脱节，发展到责权利紧密结合，使班组管理科学化。

（二）群众性班组管理的基本内容

我国的班组管理既包括对物的管理，又包括对人的管理。对物的管理就是班组的业务建设，对人的管理就是班组的思想建设。不管对物的管理，还是对人的管理，都离不开一定的组织形式和管理制度，这就是班组的组织建设。因而班组的组织建设、各项业务管理、集体意识的培养就构成班组管理的基本内容。

1．班组管理的组织建设

班组管理的组织形式共有二类，即基本形式和辅助形式。基本形式是组长、班委会（有的叫班组核心）、工管员（有的设“六大员”[4]）、主人翁会（有的叫民主生活会）这样金字塔式的四个管理层次。此外还有一些辅助形式，如“三结合”攻关小组、QC小组、三人互助组、技术研究会、帮教小组等。通过以上组织形式，形成了以组长为首，以六大员为骨干，以全体组员为基础，基本组织形式与辅助组织形式相结合的全员自我管理组织体系。

组织建设的另一项重要内容。就是建立群众自我管理的基本制度——岗位经济责任制。在群众性的班组管理中，每个组员都是管理者，但又不能各行其是。为此需要建立一整套职责分明的责任制度。1980年由首钢创造，并在全国班组广泛推广的岗位经济责任制，就是对每个岗位的工作标准、考核、奖惩都作了明确规定的一种责任制度。

岗位经济责任制的内容包括岗位指标、岗位职责、协作关系、应知应会、考核奖惩标准、考核数据来源、考核负责人等方面。在岗位指标、岗位职责、协作关系诸项中，对每一个岗位工人不仅规定了“干什么”，而且规定了“谁来干”、“怎么干”、“什么时间干”、“干到什么程度”，还通过“协作关系”一项，保证了上下工序的“空间联系”和上下轮班的“时间联系”。岗位经济责任制的内容的把“标准、考核、奖惩”三位一体化，使工人的责、权、利统一了起来，工人进行自我管理就有了明确的目标和具体的标准。

2．全员参加的业务管理

班组内围绕生产活动发生的各项管理，如生产计划管理、技术设备管理、质量管理、经济核算等，都是依靠群众进行全员管理。

在生产计划管理方面，在连续生产的行业，班组负责日计划和班计划的安排。在机械行业，特别是产品稳定的企业，班组负责周计划，旬计划的安排。许多班组的经验是，长计划短安排，短计划细安排，急任务巧安排，关键件单安排，努力实现均衡生产。许多班组在计划和生产管理方面，创造了很好的经验。上海螺钉厂三车间二甲组创造的“平、超、稳”生产管理法和上海高压油泵厂金工一组创造的“层次管理法”就是其中二例。

所谓“平、超、稳”生产管理法，就是把小组每月的生产指标分为上旬、中旬、下旬三部分，根据机床条件和工人技术水平，尤其考虑“三旬”生产指标完成的高低，对车工心理将产生什么影响等精神因素，将难易加工件在三旬内合理分布，合理分配每个岗位的任务。作到上旬持平、中旬超额、下旬稳住，留有后劲，使大多数同志都能完成或超额完成定额。

如果说“平、超、稳”生产管理法主要是在安排上、中、下旬的任务时，巧妙地利用了组员们的心理因素，那么“层次管理法”则是把全组成员、全组设备和全组任务三个要素分别按照技术水平、设备精度和任务难易划分为几个层次，然后对人、机、活进行合理配置的一种生产管理方法。上海高压油泵厂金工一组的作法是，按照个人的效果指标和行为指标把全组分为四个层次：第一层是“核心层”，成员都是优质高产能手；第二层是“骨干层”；第三层是“基本层”；第四层是“需提高层”，经常完不成生产任务的。在对人员划分层次之后，再将机床按精度分类，将加工零件按难易分类，然后对人员、机床零件进行合理配置，即把难度大的关键零件交给核心层和骨干层在精度较高的机床上加工，毛坯零件则由技术差的人在精度较低的机床上加工，逐步做到三定（定人、定机、定产品），形成一个科学的人、机、活配置体系。这样一个人、机、活配置体系，作到了人尽其才，物尽其用，也使产品质量得到了可靠保证。

在技术和设备管理方面，工人要在班组设备员的带领下开展全员设备管理，加强维护保养，保证设备“三好”“四会”，即管好、用好、修好；会使用、会检查、会保养、会排除故障。班组设备员按照这些标准定期检查评比，与经济利益挂钩。此外，还广泛开展了技术大练兵、技术协作和“五小”等活动。

在班组的各项业务管理中，近几年开展面最广，成效最大的还是人人参加的全面质量管理。首先，在全国广泛开展了质量“信得过班组”和“信得过工人”的优质竞赛。有的企业还开展了“三个称号”的个人优质竞赛。这就是：自控工人、自控能手、“信得过”工人。三个称号反映了个人质量管理从低到高的三个台阶，便于调动班组内各层人员的积极性。同时把“信得过”个人同“信得过”班组有机的联系起来，这种一环套一环的竞赛方法有效地鼓舞和吸引全组成员都积极地投身到全面质量管理中去。

开展群众性的质量管理，首先要发动每个工人坚持产品质量的自我控制。我国许多班组行之有效的办法就是“三自三检”。所谓“三自”，就是自检、自分、自记。即每个工人对自己生产的产品进行自检，将自检过的零件，各自按合格品、次品、废品分开堆放，然后自行登记，将统计结果记入抽样检查卡。所谓“三检”即首件检查，中间巡回检查，转工序抽样检查，也有的叫首检、中检、入库检。三检由操作工人与检查工人配合进行。“三自三检”的精神实质，就是依靠全体工人群众，发扬主人翁的精神，通过对工人的信任和尊重激励大家的责任感和荣誉感。

在班组全面质量管理中，许多班组借鉴国外的经验，开展了QC活动。上海机床厂264班抓住多年来退修率最高（达80%）的一种零件作为突破点，设立管理点，组成“三结全”的QC小组，进行攻关，逐步掌握磨削加工时变形的规律性，使这个老大难加工件的合格率由20%稳步上升到95%。在此基础上，人人动手，为每一个加工零件建立了“磨削技术数据档案”，做到无论换哪一个加工者，只要按照标准加工数据进行加工，就能稳定地保证产品质量。洛阳轴承厂终磨小组在开展全面质量管理中，把QC活动同“信得过”活动结合起来，使“信得过”活动进一步充实了内容，逐步形成了包括思想、技术、管理、制度、方法在内的“信得过”保证体系：

3．班组集体意识的培养

所谓班组的集体意识，就是全组成员对班组的一种自觉的集体观念。班组成员有没有很强的集体意识，这既是树立新思想、新道德、新风尚的重要基础，也是班组能否齐心协力把工作干好的关键所在。在一个充满集体意识的班组内，班组对组员有着内在的“吸引力”，而每个组员对班组有着由衷的“向心力”，小组是一个团结友爱的集体。我国的先进班组都是具有这样一个特征。他们从组织、利益、情感三个方面，把班组建设成组织统一体、利益共同体和情感联合体。

（1）在组织上，把班组建成一个多层次的“组织统一体”。班组作为一个组织统一体，一般包括“领袖”、核心、骨干、基础等四个层次。首先，有一个受人拥戴的班组领袖担任生产组长。组长必须通过民主选举。其次，有一个有吸引力的班组核心。这个核心是由群众爱戴，能紧密团结、左右局势的少数人组成，在全组有号召力、吸引力。在此基础上，依靠“六大员”作骨干，依靠全体组员作基础。这样，组长、核心和全组成员一起，形成一个层次分明、团结紧密的组织统一体，为培养班组意识提供了组织保证。

（2）在利益上，把班组建成一个同舟共济的“利益共同体”。共同的利益是班组集体意识的一个基础。在我国的班组中，不仅使每一个组员认识到他们“根本利益”的共同性，而且在管理办法和奖励办法上保证他们“切身利益”的共同性。许多企业在这方面创造的经验，概括起来，主要分两种：一种是班组承包，即把任务和报酬一起包给班组，由班组自行组织和自行分配报酬，这是培养班组集体意识的好形式。随着经济体制的改革，这将成为一种重要的管理形式。但由于受到许多条件的限制，目前还只是在少数企业实行，更多的班组采用的是第二种办法，即指标到组，责任到人，班组集体计奖。这种办法是通过“分值”这个经济杠杆，把班组的成绩同个人的利益紧密联系起来。按这种考核、奖励方法，个人得奖多少，一方面取决于个人得分多少（即个人责任制完成好坏），另一方面，还要取决于集体奖金多少（即班组指标完成好坏），这就促使每个组员首先要关心班组指标的完成。组员和班组形成一个利益共同体，加强了每个组员的集体意识。

（3）在情感上，把班组建成一个团结友爱的“情感联合体”。“组织统一体”是班组集体意识的组织基础，“利益共同体”是班组集体意识的经济基础，但培养集体意识最重要的条件，还是情感和友谊。在我国，虽然新型的生产关系为班组团结友爱的情感联合体创造了良好的条件，但每个职工在小组的生活、工作中，总是存在大量的矛盾，职工的需求、动机、行为，总免不了出现不协调、不统一，甚至“顶牛”现象。因此，班组的情感联合体就要依靠组长和全体组员，通过群众性的自我教育来建立。根据许多先进班组思想工作的经验，可以概括为了解人、关心人、吸引人、帮助人等四个方面。

1）用科学的方法了解人。了解人是建立情感的第一步，也是思想工作的第一步。我国班组了解组员的直接方法，可以概括为以下五种：①卡片法。许多班组采用这个办法是从新组员开始的，小组生活管理员大都对每个组员建有“生活卡片”，新组员一到组，对其家庭就要做到“五个知道”：知道家庭地址，知道爱人姓名和工作单位，知道家庭成员，知道经济收入，知道住房条件。同时还要尽快对本人的脾气、爱好、特长、文化水平、健康状况做到五个知道。因为这些信息往往是影响每个人需求、动机的重要因素。②观察法，就是察颜观色。即“班前看脸色，班中看干劲，班后看成果”。只要班组长是有心人，通过每天的观察，大部分思想问题都能发现。③访问法。一般都是利用礼拜天和假日有重点地进行家庭访问。一些先进小组提出了“五必访”：生病住院必访，家庭纠纷必访，婚丧喜事必访，奖励处分必访，有思想问题必访。班组长登门家访，本身就是对组员人格的尊重，最易融洽感情，建立友谊。一般场合不易了解的思想，在家访中也会听到肺腑之言。一般场合不易解决的矛盾，在家访中往往迎刃而解。④谈心法。组长同组员促膝谈心，也是一个了解思想的好方法。谈心不像大会讲演那样只是信息的“单向流动”，它是信息的“双向交流”，你来我往，双方平等。他也不像讨论会，大庭广众，有些思想不易暴露，谈心一般只是二三个人，气氛融洽，对方容易诉说衷肠。。即使批评，也不易伤害对方的自尊心。⑤分析法。马恒昌小组结合他们长期以来思想工作的经验把一个工人从进厂学徒到退休的全过程作过系统的分析，总结出思想变化的一些规律性东西。如学徒工对工种、技术想得多，20多岁对恋爱、婚姻想得多，30多岁对家务和经济负担想得多，40～50岁对子女就业想得多。通过分析法，对组员的思想不仅可以及时掌握，而且可以提高预见性。

2）用集体的温暖关心人。许多班组的体会是，要让组员热爱班组这个集体，必须让组员感到集体的温暖。集体意识强的班组都有这样一个不成文的规矩，叫做“一人有事大家帮”。“在家靠父母，进厂靠班组”。班组成为组员可以依赖的“靠山”，组员自然而然就产生了强烈的“集体意识”。

3）用丰富多彩的工余活动吸引人。许多班组都十分重视以班组为单位开展的业余活动。这些活动的特点是内容丰富、有趣，能够吸引他们自愿参加，并得到一种精神的享受和集体意识的教育。各地受欢迎的工余活动主要形式有“振兴中华有奖读书竞赛”、读书联谊、看电影、集体野营、体育运动、参观游览、节日聚餐等等。

4）用和风细雨的方法帮助人。每个班组都有先进与后进的矛盾，耐心地帮助、教育和团结后进组员一道前进，也是培养班组集体情感的重要内容。要因人制宜、因事制宜地分清哪些是思想问题，哪些是实际困难，对待实际困难要实事求是地帮助解决，在此基础上再作思想工作才能奏效。对确实思想落后的组员，也要把对他的帮助，建立在尊重和信任的基础上，一方面要善于发现他们身上的长处和“闪光点”，及时地给予表扬，提高他们的自尊心和自信心。另一方面，结合谈心、家访，摆事实，讲道理，启发教育他们提高思想认识。在帮助教育时，以班组正式组织为主，但也巧妙地利用非正式的“情感组合”，如师徒关系，同学关系，同乡关系，邻居关系和脾气相投的种种关系，同后进组员“结对子”，交朋友，把后进组员紧紧地团结在班组周围。“浪子回头金不换”，后进青年一旦转化，往往成为班组的骨干。

（三）群众性班组管理的意义

群众性班组管理，实质上就是依靠群众，开展“全员管理”。这是社会化大生产的客观要求。因为社会化大生产的一个重要特征就是生产高度的专业化和协作化，生产过程的分工特别精细，而协作关系特别紧密，使现代企业成为一个上下左右，环环紧扣的大系统。企业产品的质量、成本和经济效益涉及到企业内所有部门、所有环节、所有岗位、所有成员的所有工作。正因为如此，日本引进和推广全面质量管理时，十分重视“全员管理”，创造了“QC小组”形式，开展了所谓“自主管理”。法国也搞起了工人“自治小组”，被一些国家称之为“现代管理中的一种‘革命性’探索”。究竟其性质如何，我们暂且不论，可以肯定的是，由于这些作法适应了大生产的客观要求，对企业管理都发挥了一定的作用。和这些国家相比，我国由于实行了生产资料的社会主义公有制，为人人参加的“全员管理”创造了得天独厚的条件：第一，工人群众成为企业的主人，国家坚持相信群众，依靠群众的群众路线，大力支持工人参加管理。第二，在企业内部，形成了崭新的人与人的关系。厂长与工人不再是雇佣被雇佣的关系，而是同等地位的分工协作关系，技术人员已成为工人阶级的一部分。我国首创的工人、技术人员、领导干部“三结合”，正是这一新型生产关系的生动体现。第三，贯彻了按劳分配的原则。班组管理好坏同个人利益紧密挂钩，工管员的贡献大小，在报酬上也有所体现，进一步调动了工人群众参加班组管理的积极性。由于以上条件，我国的群众管理具有以下三个特性：一是自觉性。工人参加管理不是基于行政命令和外部压力，而是来自当家作主的主人翁思想、阶级的责任感和集体的荣誉感。二是自主性。在班组内，没有脱产干部，包括组长在内都是生产工人。在全厂统一计划下，班组的各种业务，完全由班组工人自主管理，班组人员的思想行为，依靠班组自我教育。三是广泛性。企业内的所有班组都开展群众管理，班组内的所有成员，人人都是管理者。这就使我国的群众管理比其他国家具有深厚的基础。这对我国的企业管理和管理现代化具有重要的意义。

1．群众性班组管理是发动群众加强企业管理的重要形式

无论是1978年创大庆式企业，还是后来的创“六好企业”，许多企业的经验都是把创“马恒昌式班组”、“六好班组”作为出发点和落脚点。事实证明，一旦把班组管理的基础打好，企业管理就能稳定地发展。

2．群众性班组管理为系统管理提供了可靠保证

我国正在开展的全面计划管理，全面质量管理，全面经济核算，全面人事劳动管理就是管理系统的四个分系统，其中每一个分系统都涉及到企业的所有部门的所有成员，只有扎扎实实地开展群众性班组管理，“四全”的系统管理才能得以实现。

3．群众性的班组管理为目标管理奠定了坚实的基础

所谓目标管理，就是企业首先确定在一段时间内要实现的总目标，然后层层分解，层层保证，最后以许多分目标落实到班组和个人。目标管理能否成功，一方面固然取决于目标制定的合理性和环境适应性，另一方面则取决于能否动员企业的全员来保证目标的实现。开展群众性的班组管理，就是企业总目标得以实现的可靠保证。

当前，我国群众性的班组管理的发展还不平衡，工人的文化水平和管理水平也还不能适应它的要求，“吃大锅饭”的问题还没有得到根本的解决，这也在一定程度上限制了群众管理的积极性。随着经济体制的改革和职工文化水平的提高，群众性的班组管理必将出现一个新的飞跃。

企业组织机构是企业管理机制的重要组成部分。正确地设计和及时地调整组织机构，对提高企业管理水平，乃至提高整个企业的素质具有重要的意义。本文拟结合企业组织机构的设计、调整，对直线授权、职能分工及其规律性进行一些初步的探讨。

（一）关于直线授权

由于企业规模的扩大和信息的增加，于是企业按照管理层次逐级授权。在我国，企业的直线管理层次一般为厂部——车间——班组。对车间、班组的权责范围，厂部通常要做一些明确的规定，对此，我们往往把这种权力的纵向划分习惯地叫做“分工”，实际上这是不同于职能分工的直线授权过程。

授权要合理，要有利于发挥管理组织的最大效能，但判定合理性的“度”在哪里呢？这就要从影响授权程度的因素加以分析。这些因素主要包括以下几个方面：

1．企业的规模

一般小企业适于集中管理，而规模扩大后，再要集权就很困难，于是必然强调授权。

2．企业的生产特点

企业的生产是技术复杂的生产，还是技术简单的生产；是联系密切的“一条龙”生产，还是产品联系不多的各自独立生产；是大批量生产，还是单件小批生产，对授权程度的影响是不同的。对工艺复杂、产品复杂、设备复杂的企业，为了集中发挥全厂业务技术骨干的作用，一般都采用集中管理的方式；而对技术、管理简单的生产，一般把更多的管理职能下放车间进行。属于大批量生产的企业，像定额这类管理职能，因涉及面广，影响大，多数企业把管理权集中在厂部；而属于单件小批生产类型的企业，为了适应生产多样性的需要，多数企业把管理权下授给车间。

3．企业内部生产单位的组织形式

一般说，按工艺原则组织生产的企业，产品从头到尾几乎经过全厂所有车间，为了便于协调，多数企业集中管理；相反，按对象原则组织生产的企业，由于生产单位呈封闭式，或者整个生产流程按高度统一的流水节拍进行，一般把较多的管理权下授给车间。

4．职能管理的特点

一般说，属于全面控制和协调性的职能，如技术检验，成本核算等，影响面大，涉及不同生产车间，多数企业集中管理；相反，紧密配合各车间生产的职能，如设备维修等，为了适应生产的需要，一般放在车间管理。

5．车间的地理分布

车间布局越集中，越适合于集中管理；车间布局越分散，越适合分散管理。

授权是一种管理方法。它的本质不在于确定上级管哪些业务，下级管哪些业务，避免管理“空白”或“重叠”，而在于通过合理调整上下级之间的组织关系和权力关系，使之在统一目标下，充分调动各级管理者的主观能动性，发挥管理组织的整体效能。因此，不能简单地用“分工”来代替“授权”。也不能把上下级之间的权责范围看成任何情况下都不能更改的僵死规定。事实说明，在成功的企业里，使得上下级在不同的管理条件下能够扬长避短，起到互补作用的，正是授权的灵活调节。

授权是有限度的。上级领导不可能把所有管理权全部授给下级，否则，等于放弃领导；也不可能把下级所有的管理权全部上收，否则，等于取消下级管理。合理的授权只能在这两个极限之间灵活调节，综合各种因素的作用，谋取最大的组织效率。

在我们研究授权的时候，还碰到一个带普遍性的问题，这就是专业管理的集中和分散问题。例如，设备应该是厂部集中修理，还是车间分散修理？物资是应该厂部集中供应，还是车间分散供应？等等。一般来说，专业管理集中在厂部有以下优点：①利于提高该项专业管理统一规划，统一协调，统一标准，如产品检验，销售等。②利于提高管理的专业化水平，如物资供应。③利于发挥优秀人才和关键设备的作用，如设备大修工艺的制订等。④利于精简机构，避免搞“麻雀虽小，肝胆俱全”。但是专业管理集中在厂部有其利也有其弊。其缺点一般是：同生产配合不够密切，服务不够及时，有时限制了车间一级的积极性和主动性的发挥。

由于授权的根源是规模的扩大和信息量的增加，因此我们认为，在规模不算很大，信息量不算太多，而管理人员水平能够适应的情况下，各项专业管理能在厂部集中者，应该尽量集中为宜。但当该项专业的集中管理同企业规模、生产要求和企业环境不相适应的时候，则要下授给车间等单位自行管理。

（二）关于职能分工

直线授权，解决的是企业不同组织层次之间的权力划分，而职能分工则是解决同一组织层次中各个职能机构的设立、调整和业务划分。

职能机构是企业管理系统的重要组成部分，随着管理内外条件的变化，需要不断完善和合理调整。调整职能机构经常出现的四种情况是：①机构的新设。②机构的撤销。③机构的划分。④机构的合并，即所谓“增”、“裁”、“分”、“合”。

进行机构的“增”、“裁”、“分”、“合”，应该以什么做主要的客观依据？我们认为，第一位要考虑的依据应该是企业目标任务的变化。

企业目标任务的变化，一般都要影响职能机构业务数量的变动。在原来目标任务下某项管理机构的业务量少的，现在增多了，原来管理业务工作量很大的，现在减少了；原来不曾设立的业务，现在产生了，原来必不可少的业务，现在反而没有了。职能机构既然作为完成企业目标任务而设立的组织手段，当企业目标任务发生变化的时候，职能机构当然应该适应目标任务的要求，及时调整。就是说，当附属于某个职能机构的某种工作量大量增加，或者产生了一种新的管理业务，以致这个职能机构无力兼管，就要设立新的管理机构，当原有业务减少，使原有职能机构成为多余时，就要撤销或合并原有职能机构。只有这样，才能使职能机构成为完成任务、实现目标，提高管理效率的有效手段。

企业目标任务的变化，也往往影响业务之间的联系方式。在调整职能机构时，也是要认真注意的。有的业务同其他业务的联系，不是在一个科室的范围，而是在整个生产系统表现出来，就要由整个系统的领导协调。那么，把这种相互之间无直接关系的业务交给一个职能机构，都列为同一科室下的管理业务，就会顾此失彼，容易削弱管理，如把技术培训都撮合于干部科，就容易削弱职工的智力开发。也有相反的情况，两种看来似乎缺少联系的业务，由于企业目标任务变化，可能使它们的关系变的十分密切。这种情况，如果继续把它们分成不同的职能机构管理，就容易割断了两者之间的关系。如果上一级组织不能及时地、经常地协调，势必影响组织效果。如由于企业的生产活动从“以产定销”转变为“以销定产”之后，要求生产计划及时了解和反映市场需求，计划和销售这二项业务联系特别密切，这就要求企业及时将计划同销售二个部门合并，成立销售计划科。

我们讲必须根据目标任务的要求设置和调整职能机构，并不否认需要考虑职能机构之间的工作关系协调和人员使用等问题。但是，这类问题并不是设置和调整机构的重要依据，企业任务、机构、职务，人员之间的依存关系应该是“因事（即企业目标任务）设制（建制、机构），因制设职，因职用人”。就是说，工作关系的协调和人员选择必须从属于机构的目标，否则，颠倒依存制约关系，忽视了设置组织机构的基本目的，就不可能建立一个高效的组织机构。

实际工作中经常存在着一种背离企业目标任务来调整职能机构的反作用力。这种力量一方面总是力图设立更多的但实际不太需要的职能机构；另一方面，对那些已经过时的机构竭力维护它们的存在，阻止“剪除”这种组织的“枯枝”。这就要求企业领导者始终以目标任务为依据，不动摇地坚持设立那些必须设立的机构，不犹豫地撤销已无存在必要的机构，以保证管理组织的有效性。

（三）关于组织机构的相互关系

一个大中型企业，总有负责决策、指挥和监督的厂级机构和负责职能参谋的十几个、甚至几十个职能科室，为了弄清组织机构的内在联系，就需要对这些数量众多、分工精细的部门进行综合与分析。

按照组织机构的管理职能进行归类，我们认为所有的部门可以综合为三大职能类：筹划类、执行类、监控类：

（1）筹划，即预测、分析、决策、计划。这一类主要包括计划科、财务会计科等。

（2）执行，即将决策目标和计划付诸实现，涉及科室较多，但予以综合后，则主要包括两个方面，即调度指挥和服务准备。调度指挥职能由生产调度科行使；服务准备则分别由物质准备科室、劳动者准备科室、信息准备科室分别承担。物质准备科室主要是指供应科、动力科、工具科、设备科；劳动者准备科室主要是指劳资科、教育中心、生活服务中心；信息准备科室主要是指技术科、研究所等。

（3）监控，即对筹划和执行的监督和控制。这种监控又可包括五种：技术监控、安全监控、工作（量）监控、价值监控、计划监控（综合监控）。技术监控主要由技术检验科、技术科、中心试验室、质量管理办公室负责；安全监控主要由技术安全科负责；工作（量）监控主要由劳动工资科负责；价值监控主要由财务会计科负责；计划监控即综合监控，主要由综合统计为首的统计科负责。

当然，按照职能特点将众多职能科室划分为三大类，只是就该科室的主要职能而言。事实上每一职能部门在行使主要职能的同时，都或多或少地具备其他两项辅助职能。如生产调度科，其主要职能是执行，但它同时还有筹划、监控两项辅助职能。即作业计划和统计、调度的监控。各企业部门的所有组织职能都可以综合到筹划、执行、监控这三大类职能之中，而且每个职能部门一般总有一种职能（个别的有两种）为其主要职能，从而体现该部门的职能基本特征。

筹划、执行、监控这三大类职能各自不是孤立的，而是相互制约并有机联系在一起，由筹划到执行，由执行到监控，再由监控反馈到筹划，三大类职能贯穿于连续而封闭的循环之中如（图3－1）

图3-1　三大职能循环图

企业的整个管理活动就在这三大类职能不停顿的循环之中进行，因此，我们抓住了这三大环节，也就掌握了部门之间的相互关系，但是要主动而有效地抓住这三大环节，除了对各部门职能进行综合之外，还要对各个部门同组织机构内其他部门的相互关系和内在矛盾逐一进行分析。

对厂各部门之间的关系稍加分析，就可以清楚看出各部门相互制约又相互依存的关系。例如，销售计划科承担了市场调查、销售预测、分析确定年度计划等筹划职能，但这些部门的这一职能必然受到行使服务准备职能的十几个科室的条件制约。而一旦年底计划确定之后，它又通过计划对这十几个科室及生产调度科产生强有力的制约作用。

生产调度科的调度指挥，不仅受计划科年度计划的制约，而且直接受供应、动力、设备、工具、技术、劳动、教育、生活等职能部门的条件制约。而一旦作业计划确定之后，生产科又要对这些准备服务的科室进行管理制约。

技术检查科负责产品的质量检验，对生产部门的制约作用是明显的，而检查科也要受到技术科在工艺上的制约。至于有些主要行使监控职能的部门如技术安全、财务、统计等，它们对有关部门的制约作用是明显的，它们本身所受到的制约却似乎不很明显，其实是仍然受制约的，除受企业综合计划的制约，还受企业外部（包括国家政策法令等）的有力制约。

通过分析可以看出，一般企业各职能部门之间普遍存在以下几个主要矛盾：

1．供应和销售的矛盾

特别是企业产品实行自销，供销矛盾就更如尖锐。

2．销售计划与生产调度的矛盾

实质上是合同需要与生产可能的矛盾。表现为销售计划科较多地着眼于产品的好销售，少积压，而生产调度科往往较多地着眼于生产能力和生产准备的条件。

3．销售计划同新产品设计的矛盾

在工厂往往表现为销售计划科在订货时接受用户对新产品的要求，并确定交货期，就给负责新产品设计的技术部门以很大压力。

4．技术检验科同生产科、技术科、供应科的矛盾

检验科同生产科的矛盾，实质是产品质量和产品产量之间的矛盾；同供应科的矛盾则是保证材料质量与保证生产供应的矛盾；同技术科的矛盾，表现为当产品质量出现问题时，是属于检验的原因，还是属于工艺的原因。

5．劳动工资科同生产科的矛盾

主要是劳动者供需的矛盾和定额高低的矛盾。

6．财务会计科同销售、供应、生产的矛盾

主要是资金能否尽快实现的矛盾和资金耗费量、占用量多少的矛盾。以上六对矛盾往往是一般企业管理中经常碰到的主要矛盾。

企业管理的过程，也可以说，就是不断解决矛盾的过程，企业的矛盾是层出不穷、错综复杂的。通过调查分析，我们发现，矛盾再多，但概括起来只有两类：一类是人为的主观性矛盾，另一类是不以人的意志为转移的客观性矛盾。第一类是由管理水平、政治态度、工作责任心、人际关系等外在的主观因素造成的；第二类矛盾则是与人的管理水平无关，与人的主观意志无关，纯粹由不同职能之间的内在制约关系所决定的（上述的六对矛盾就是如此）。这两类矛盾的性质和作用是根本不同的，前一类矛盾，对企业生产经营活动只是一种起消极作用的阻力，随着管理水平和人的觉悟水平的提高，是可以避免和消除的。而后一类矛盾则是由管理职能内在的相互关系产生的，对企业生产经营活动，既是阻力，又是动力。生产科同技术检验科在产量和质量上矛盾的每一次解决，都会推动企业向优质高产的高峰登级。对于部门之间的后一类矛盾，不能掩盖，而应让其暴露，由企业指挥链的上一级主管领导从总体目标出发进行统一平衡，及时协调。作为一个企业的领导者，必须总揽全局，掌握企业部门之间不可避免的内在矛盾，才能高屋建瓴、有预见性地解决这些矛盾，使企业的控制系统卓有成效地发挥作用。

随着商品经济的发展和企业横向联系的加强，发达国家大量存在的企业集团开始在我国出现了。正确认识这一现代经济组织形式，科学地预见它对我国经济生活的意义，不失时机地正确引导，对于增强大中型企业的活力，完善我国经济管理体制，将是很有意义的。

（一）社会主义社会下企业集团的共性和个性

所谓企业集团，一般来说，是指若干有生产、经营联系或资产所有权联系的独立企业（其中包括公司、总厂、单个企业），为了一个共同目标而建立的一种较大规模的联合组织。企业集团不是企业的简单组合，而是一种特定的结合形态是现代产业经济高度组织化的产物。企业集团虽属于企业联合的范畴，但又不同于一般的企业联合，它是在企业联合的基础上，以某个公司或者以某个银行为中心，将各个经济联合体或单个企业再联合的一种组织形式，而且企业集团比一般联合企业联合的范围大得多，除了工矿企业，往往还包括商业企业、金融企业、交通运输企业等。因而企业集团同一般企业联合相比，是更高层次的联合，更大范围的联合。此外还有一个特征，就是企业集团的成员绝大多数都是法人企业。在集团内部，一方面由于生产技术联系或资产所有权的联系，许多企业要依附于主导企业（公司），甚至受其控制；但另一方面，各企业又是独立的法人，各自进行独立的经济活动，实现自己独立的经济利益。

企业集团在商品经济发达的资本主义国家，是早就普遍存在的一种经济组织形式。它既适应了社会化大生产加强横向经济联系的需要，又是资本主义由竞争走向垄断的产物。19世纪中叶，从法国1865年出现世界上第一个“卡特尔”和美国1879年出现世界上第一个托拉斯开始，高度的生产社会化和激烈的商品竞争推动企业的联合迅速发展和不断升级，很快由临时签订协议的卡特尔，发展到联合采购、联合销售的辛迪加，再发展到紧密联合的托拉斯；进而由工业企业的联合发展到工业同商业、运输业、金融业、房地产业、保险业的联合，发展为由控股公司控制的许多公司之间大规模的联合，这就是康采恩。康采恩的高度发展，在一个国家中形成了为数不多的财团和财阀。像美国著名的“八大财团”、日本战前的“九大财阀”，就基本上控制了美国、日本的经济命脉。资本主义国家的大企业集团正是从这些财团、财阀演变而来，又有一定的区别。像日本战前的九大财阀，在战败之后，由美国占领军予以解散，废除了财阀企业家族对企业的控制，将财阀家庭股票卖给职工和市民。但在战后日本经济高速增长的过程中，资本再度集中，由旧财阀改组而成的三菱、三井、住友集团和重新建立的芙蓉、第一劝银、三和集团，形成了日本六大企业集团。日本的工业组织结构分为纵向结合和横向结合。纵向结合是指一个母公司同它下面的子公司、孙公司的结合，这种结合形成的是“企业系列”。横向结合是指一个个的母公司及其大企业之间的结合，这种结合形态就是“企业集团”。企业集团是如何把独立的企业结合在一起的呢？仍以日本企业集团为例。日本企业集团的结合形式一般不外乎以下几种：①相互持股。企业集团的各成员企业，相互都持有对方相当数额的股票，并且形成了“环状持股”，即甲持有乙的，乙持有丙的，丙持有甲的，是一种“连环套”的持股关系，通过资产的所有权关系把各成员企业紧紧联系到一起。②组成各种形式的经理会。企业集团的成员企业经理、社长定期召集会议，研究、协调企业集团的经济问题，如“金曜会”、“二木会”、“白水会”、“芙蓉会”、“三金会”等，就是各企业集团经理会议的名称。③设立联合投资公司。各成员企业联合投资，有利于他们的荣辱与共。④以大银行为中心。大银行能够向各成员企业进行系列贷款，从而成为控制各企业的主力银行和集团中心。

从企业集团的发展历史可以看出，资本主义社会的企业集团具有二重性质：一方面，它适应了生产力高度发展的需要。由于生产的高度社会化，不仅工业内部不同企业之间的专业化协作大大加强，而且工业同商业、金融业、运输业等各个行业的横向联系也大大加强，企业的联合突破了行业界限、部门界限和区域界限，并以更大规模，在更高层次上形成集团；另一方面，它又是资本主义由竞争走向垄断的产物。企业发展联合通常的方式是：①购买股票吃掉中小企业，提高自己的经济实力和竞争地位；②与势均力敌的同行企业签订协议或实行联合，共同垄断市场。从适应社会化大生产的需要来看，具有推动生产力发展的合理性。

现在企业集团在我国出现了，它作为我国的一种新生事物，从一开始就表现了强大的生命力。以第二汽车制造厂为骨干的东风汽车工业集团公司，从1981年8个企业的联营，仅三四年时间就打破了部门、地区、所有制界限，东起浙江、福建，西到新疆乌鲁木齐；北起哈尔滨，南到广州、深圳、以南方为主，在全国范围内以东风系列汽车产品为对象，建立了包括21个省市、127个企业、拥有20万职工、50亿产值、占全国1／4汽车产量的东风汽车企业集团。这个企业集团的成员，即有单个企业，又有联合企业。如第二汽车制造厂、东风乌鲁木齐分公司、南京特种汽车制配总厂等，都是联合企业或联合体。有些成员虽未组织经济联合体，但也是若干协作企业的中心企业。实际上，东风企业集团带动了全国数百个汽车工业企业，有力地推动了汽车工业沿着专业化、联合化的方向，实现汽车工业组织的合理化。东风汽车企业集团根据生产经营的需要，成立金融信托公司和贸易公司，把工业生产的联合，扩大到金融的联合以及商业的联合。由于从一开始就坚持自愿联合、进出自由的原则，企业集团内部成员企业之间关系比较协调，具有较强的内聚力，焕发出了勃勃生机。

我国企业集团原则上不是以垄断市场、获取超额利润为目的，而是以满足社会需要，提高整个行业的组织水平和经济效益为目的。同行业的集团之间不仅不窒息竞争，相反鼓励他们竞争，推动技术的进步。(www.xing528.com)

我国企业集团，既遵循商品经济的规律，又要把微观经济效益与宏观经济效益统一起来。

我国企业集团也会有若干不同的类型。按集团内部成员企业的相互关系分，可以分为以中心企业为主的“从属型”企业集团和若干企业实力相当的“协调型”企业集团”；按联合的内容分，可以分为工业企业集团、商业企业集团、企业股份集团、金融集团以及以金融或商业为中心的综合企业集团。随着经济体制改革的深入发展，各种类型的企业集团将会因地制宜、因时制宜的涌现出来。

（二）企业集团在我国出现的重大意义

企业集团在我国出现，并不是偶然的，有着深刻的客观根据。首先，它适应了我国生产社会化、联合化的客观要求。特别是近几年，我国工业生产专业化水平有了较大提高，企业联合有了较大发展，企业集团作为一种高层次、大规模的企业联合，在工业领域，特别是汽车、钢铁、石油化工等社会化程度高的行业首先出现，就是势在必然了。其次，商品经济的发展，对企业的横向联系提出了更高的要求，其中包括联系内容的增多，联系范围的扩大和联系程度的增强。再次，我国经济管理体制的改革，特别是政企职责分开，企业自主权的扩大，为发展企业集团提供了外部条件。正是由于具备了上述条件，企业集团在我国才脱颖而出。

企业集团作为一种崭新的经济组织形式，对于我国的经济体制改革和建立新的经济管理体制，将具有非常重要的意义。我们正在进行的经济体制改革，主要是围绕增强企业活力这一中心环节，从纵向上实行政企职责分开，减少国家的直接控制，使企业从高度集中的计划体制下解放出来；从横向上大力发展企业之间的横向联系，建立和完善统一的社会主义市场体系；通过纵向和横向的改革，打破条条块块的分割封锁。中央提出，要“逐步建立与新体制相适应的组织机构，进一步解决企业隶属关系和条块分割的问题，最终实现政企职责分开”。所谓“相适应的组织机构”，企业集团就是重要的一种。因为企业集团正是按照经济体制改革的方向，打破条块分割建立起来的，它在国民经济中处于一种特殊的地位。从纵向看，它处于政府和企业之间的中间层，是政府和企业的桥梁；从横向看，它介于企业和企业之间，是企业横向联系的纽带。在新的经济体制中，企业集团将成为政府和企业、企业联合体和企业、企业和企业（包括金融、商业等各种企业）各种纵横关系的“联结点”。企业集团的这种特殊地位，使它在经济体制改革中具有特殊的意义：

1．企业集团有利于发展企业横向联系，增强企业活力

由于企业集团本身具有组织灵活的特点，它可以容纳多种所有制企业的联合（包括全民、集体、个人以及它们之间的合资企业）、多方位企业的联合（包括跨部门、跨地区、甚至跨国）、多种内容的联合（包括工商联合、资金联合）、多种形式的联合（包括紧密型、半紧密型、松散型），大大改善企业的产品结构和组织结构，提高企业的竞争能力、应变能力、和自我发展能力。

2．企业集团有利于调整改革所有制结构

在企业集团内部，通过不同所有制企业之间的相互投资和相互持股，必然产生混合所有制和股份经济，从而有利于克服企业预算的“软约束”和利益趋短。

3．企业集团有利于政企职责分开和国家的宏观调控

企业集团同行政性公司最大的区别在于，它不是政府自上而下组建的一级管理机构，不拥有政府的职能，它是企业根据彼此需要自下而上组建的企业联合组织，与企业是血肉相连、结为一体的。企业集团的发展为改造目前一大批限制企业活力的行政性公司指明了方向。

4．企业集团作为未来国民经济组织结构的重要组成部分，有利于实现宏观调控与微观搞活的统一

将来，政府一般不再直接经营企业，行政性公司也不复存在，面对成千上万，各自独立的大、中、小型企业，国家如何进行宏观控制，是必然碰到的棘手问题。企业集团为我们打开了思路。通过企业联合，进而形成一个个企业集团，将会从组织上比较理想地解决企业微观搞活和国家宏观调控的矛盾。将来可以建立国家——企业集团——企业（包括经济联合体）这样的组织结构。比如我国的汽车工业，如果按照东风汽车工业集团公司的联合道路，经过若干年，形成五六个汽车企业集团，则国家只需通过这些集团，就可以管理整个汽车工业了。

这样，企业集团作为政府和企业的中介，对政府，它接受国家宏观管理；对企业，它以工、商、金融等多功能的企业性组织对成员企业进行协调和管理，就可使我国的企业既有活力，又在宏观控制之中。特别是在银行加入企业集团之后，由于银行本身就是企业，可以比较容易地深入到企业内部，对企业的经营活动进行干预，以董事的身份参与企业的经营决策，以国家资金持有者的身份进行管理，从而在企业集团内部形成一种同企业“利益趋短”相抗衡的维护企业长远利益的力量。

（三）在改革中为企业集团的发展创造条件

企业集团的出现，为改革展示了美好的前景，也对改革提出了迫切的要求。据我们对一些颇有影响的企业集团的调查，发现企业集团已经遇到了很多困难。

1．传统的计划管理体制同企业集团管理发生矛盾

传统的计划管理体制是按照“国家计委——主管部（或全国性行业公司）——企业”和“国家计委——省、市——企业”这两条渠道下达计划指标和原材料供应指标的，企业集团被排斥在这一体制之外，不是一级计划单位。集团内各企业要分别从不同渠道接受计划指标和物资指标，这就使企业集团难于统一管理，各成员企业的物资供应难以保证。

2．主管部门或全国性行业公司没有很好地发挥企业集团的作用

有的主管部门直接管理企业集团的各企业，架空了企业集团；有的全国性行业公司又政企不分，以企代政，同企业集团矛盾较大。

3．企业集团急需开展资金的联合和融通

企业集团急需开展资金的联合和融通，但传统的金融体制也是自上而下，按条条块块分配，使跨部门、跨地区的企业集团很难进行资金的横向融通。

4．企业集团内部的利益协调和领导体制也存在问题

集团内部利益能否合理分配，是影响企业集团内聚力和生命力的关键。有的企业集团利益分配不合理，使成员企业产生离心力。企业集团应根据变化了的情况，及时进行利益协调。要及时协调利益，还必须解决领导体制。目前，一些企业集团实行主导企业厂长担任经理的经理负责制，不利于维护各成员企业的正当权益。

上述问题实际上是企业集团这一新的经济组织形式同我国传统经济管理体制矛盾的综合反映。为了推动企业集团的发展，必须对我国现行的计划体制、物资供应体制、政财体制、金融体制、劳动工资体制等进行综合改革。在目前不可能马上全面改革的情况下，应该对企业集团采取一系列新的变通政策，实行传统体制和新体制的“双轨制”。例如在计划上，要把一些条件比较成熟的企业集团作为一级计划单位，实行计划单列；在企业集团内部应成立企业银行或投资信托公司、金融信托公司，由企业集团集资和国家划拨的信贷资金共同组成银行本金，用于企业集团内部的资金融通；企业银行受中央人民银行和企业集团的双重领导。对企业集团的管理，政府应该简政放权，只行使政府必须行使的诸如制订政策规划、协调经济关系、部署重点建设、管理对外交流、任免领导干部等职能，不要干涉集团内部的生产经营活动。

（四）一个案例——“二汽集团”的发展道路

1981年4月8日，8个省区的9个汽车厂在第二汽车制造厂召开了东风汽车工业集团公司（简称“二汽集团”）成立大会。建立初期，这9个汽车厂之间主要是开展制造散装件组装汽车的联合，关系松散，相互独立性也很强，而且由于组装汽车主要是解决各厂的“吃饭”问题，专业化生产的水平很低，企业联合还只是处在最初的维持阶段。到了大发展阶段，集团公司的规模从最初成立时的8省区9个成员厂，发展到1984年的跨20个省、市103个厂。联营企业的种类，从同改装厂的联合，发展到同零部件厂、配套件厂的联合，联合的内容，从生产协作方面的联合，发展到设计、试制、试验、销售、售后服务方面的联合；联营企业的集中程度也由松散的联合，发展到半紧密、紧密型的联合。

1．二汽集团的联合形式

二汽集团的103家联营企业是以怎样的形式联合起来的呢？这需要从直接联合形式和间接联合形式二个方面加以说明。直接联合形式是指二汽同参加联营厂组成了公司的本体，形成了一种多层次的圆形联合形式；间接联合形式则是从各地分公司来看，又形成了“圆中之圆”的二级联合形式。

二汽集团公司的直接联合形式是单核心、多层次的圆形联合。关于企业联合的种类，按照生产技术的内在联系来分，人们往往把不同产品、不同工艺、而存在上下加工工序关系的企业联合称为纵向联合，列宁把纵向联合定义为“把不同的工业部门联合在一个企业中”[7]；把同类产品、同类工艺的企业之间进行平行的联合称为横向联合；把产品之间在生产技术上没有内在联系的企业联合到一个企业叫做混合联合。而二汽集团则不然，它是以东风系列汽车产品为对象，由众多的中、小企业为二汽生产零部件、配套件，由二汽组装成汽车或汽车底盘（即汽车的主体）。此外还将一部分底盘交改装厂改装为多用途的改装车。由此可见，二汽同各联营厂的联合，既非“一条龙”的纵向联合，也不是同类产品相互平行的横向联合，更不是相互没有联系的企业的混合联合，它是从汽车生产和协作关系特点出发，以二汽为核心，有不同的“紧密度”的、多层次的多厂圆形联合体。这个圆形联合体的“圆心”就是二汽总部（也就是公司总部），其“半径”就是联营厂同公司的紧密程度k，圆心外面根据不同的紧密程度划分为不同层次的四个联合的同心圆。据1984年10月统计，公司有松散型联营企业91家，半紧密型7家，紧密型4家，二汽本身高度紧密的专业分厂27个。以二汽总部为“圆心”，形成了多层次的圆形联合体格局：

（1）松散型联合形式。这主要是从定点协作厂发展而来的。定点协作厂承认集团公司的章程，得到公司的批准，即可签订协议，正式加入集团公司，松散型联合的企业一旦跨入公司的大门，就同一般定点协作厂有着很大的区别。首先它要接受公司的计划；公司要给工厂提供一定的技术指导和管理咨询，为工厂培养干部等。松散型联合的企业实行自主经营，自负盈亏，对公司保持着很大的独立性和自主权。91个松散联营厂都属于这一类。

（2）半紧密联合形式。公司的这类联营厂1983年共有贵州汽车厂、广州汽车厂、新疆第二汽车配件厂等3家。1984年发展为7家，其中还有8家待批。这些企业大都是从松散联营厂发展来的。半紧密联合形式的突出特点是“三不变”和“四统一”，三不变是所有制不变，原隶属关系不变，原财政渠道不变；四统一是统一产品系列、统一技术改造规划、统一生产计划、统一管理办法。如果说三不变是它同松散型联合的共性，那么四统一则是同松散型的区别。而且在统一产品方向方面要求半紧密联营厂基本上都要转向东风系列产品，而松散型联营厂可以仅生产部分东风系列产品。对半紧密联营企业，基本由公司管理，同时工厂对地方承担加工义务，公司同半紧密联营厂实行产销联合，利润分成。如1983年公司同新疆第二汽配厂共同商定了“5∶3∶2”利润分成的办法，即该厂的利润按50%上交地方，30%留给联营厂，20%上交公司。公司为了扶植联营厂技术改造，这20%的利润提成，先不拿走，而作为二汽的投资仍留给该厂使用。这种既发展了联营厂，又正确处理了地方、工厂和公司的利益关系。目前有不少松散联营厂正要求发展为半紧密联营厂。

（3）紧密联合形式。这类联合形式在1982年只有云南汽车制造厂一家，到1983年发展为3家，增加了杭州汽车厂和柳州汽车厂，到1984年又增加了新疆第二汽车配件厂（汉阳特种汽车制配厂待批）。这4家紧密联营企业同半紧密联营企业的重要区别在于，不仅实行人、财、物、产、供、销的六统一，而且实行了“三改变”，特别是改变了隶属关系，改变了财政上缴和物资供应渠道，同二汽基本上形成为一体。具体而言，公司对紧密联合的企业拥有企业经营的主要权利。

该厂在计划内的汽车产品，由该厂支配10%，由公司支配10%，超计划部分公司支配80%，该厂支配20%，但销售收入都归该厂。需要说明的是发展为这种紧密联合，都是由联营单位自愿提出申请，并经过国家批准的。

（4）高度紧密的联合形式。这是指围绕在集团公司总部和二汽总部周围，同二汽完全一体化的原有27个专业分厂。这27个专业厂是集团公司最紧密的第一层圈的联合形式。二汽集团的直接联合就是由这四个不同层次的联合形式组成的。从企业集团的发展趋势来看，所谓紧密型和松散型的区别，实质上是以不同的产权为纽带。

二汽集团的联合形式。除了上述四种直接联合形式以外，还有一种间接的联合形式，就是由各地紧密联营厂作为主体厂，组织当地中小企业形成新的圆形联合，即汽车分公司。如东风汽车工业集团公司新疆分公司就是以二汽集团的紧密联营厂乌鲁木齐汽车装配厂为主体厂，以新疆的其他一些汽车配件厂，大修厂为卫星厂组成的。分公司的卫星厂一般都不是二汽集团的成员厂，但由于分公司的主导厂是二汽集团的紧密联营厂，就使这些厂通过主体厂同二汽集团保持了密切的联系。这种联合形式实际上就是在上述圆形联合之中又组成了一个个新的圆形联合，即“圆中之圆”。这种关系如同地球围绕太阳组成的卫星系统之中，又形成了月亮围绕地球的卫星系统一样。

这种间接联营形式，是二汽集团同地方联营在实践中的一种新创造。这一联营形式，既避免了集团公司规模过于庞大，联营业务过于复杂，给二汽增加过多的负担，又使二汽可以通过紧密联营厂帮助、指导和带动地方汽车工业的合理发展。

2．集团公司的工作和成效

（1）通过联营改造了“小而全”，实现了汽车生产和设计的专业化、联合化。公司刚成立时，参加公司的成员厂，原来都是自己敲敲打打造整车的“小而全”厂，联营以后，公司根据各厂的优势特点，逐步进行了专业化分工，改造小而全：①有的企业发挥自己的优势，专门生产汽车总成和零部件。②本厂生产部分总成与其他厂合作生产东风汽车。③由二汽提供底盘，专门生产改装车。

除了在生产上进行以上专业化分工以外，公司还从联合生产发展到联合设计，并形成了联合设计、联合试制、联合试验小批量投产的新产品联合开发“一条龙”。仅1983年一年，二汽就与“杭汽”、“云汽”、“贵汽”、“郑汽”等联营厂一起设计试制，生产了东风三吨半越野车、T型大客车底盘、东风高原型载重车和柴油车、农用三吨载重汽车，等等。

他们在实践中体会到，由主导厂组织联合设计、联合试制优越性很多。①联合出速度。②联合出质量。③联合出效益。

（2）通过联营改变了汽车产品结构，使单一品种向多品种、系列化发展，满足了社会多方面的需求。过去，我国的汽车工业是搞“一个厂，一条线，一种车”，品种单一，30年一贯制，用户意见很大。集团公司成立以来，东风汽车的多品种系列化有了迅速的发展，由1981年生产的改装车仅有4种，发展到1983年128种，1984年140种。

（3）通过联营，加强了东风汽车的维修服务工作，使东方集团公司开始由单纯生产型向经营开发型转变。二汽集团公司成立之后，提出了“哪里有东风车，哪里就有东风汽车维修服务部”的要求。公司依靠各地的联营厂或定点协作厂，在全国28个省市区设立了特约技术服务站，有14个中心服务站还承担了东风汽车保修期内的质量“三包”等业务。

（4）通过联营，大厂帮小厂，先进厂帮后进厂，把二汽和其他先进企业的科学管理经验在全公司推广开来，提高了整个汽车行业的管理水平。在公司内，二汽的管理水平较高，形成了自己的一套行之有效的管理办法，而公司的许多联营厂管理基础比较薄弱。公司就采取请进来，派进去的办法，帮助各联营厂提高企业管理水平。

（5）联营带来了汽车工业的发展和经济效益的提高。公司成立以来，无论产量、品种、质量，还是产值、利润都有了大幅度的提高。使国家、用户、企业、公司、职工五个方面的经济利益都得到兼顾，实现了全面的经济效益。公司所属厂汽车、改装车产量如表3－1：

表3-1　汽车、改装车产量表　单位：辆

产值和利润方面的增长就更加突出。因为现在100多个联营厂的数字不全，仅以1982年较早参加公司的14个骨干厂和二汽1981～1983年的数字为例就可以说明，见表3－2：

表3-2　产值、利润表　单位：万元

3．二汽集团公司的主要经验

（1）唯一核心性——有一个有远见、有实力的骨干厂作为公司的核心。二汽集团公司的经验告诉我们，唯一核心性包括二个意思。第一，圆形联合的核心（即中心厂）必须是唯一的，否则在一个联合体内，出现“二雄并玄”，多中心，就会在联合体内产生离心力量，必然破坏圆形联合的协调格局。第二，圆形联合中这个唯一的中心厂不是自封的，而是自然形成并为其他联营厂所公认，它具备有作中心厂的条件。二汽之所以能为100多家联营厂所公认，正是因为二汽具备了作中心厂的重要条件。这些条件概括起来，大致有三个方面：①有实力。主要是企业规模较大，生产能力和竞争能力较强，二汽在技术水平、管理水平、生产资金方面都有较大的实力。②有拳头产品。二汽的东风140汽车在国内用户中享有盛誉，知名度高，并开始打入国际市场。“靠‘东风’，有奔头”，已成为各汽车厂的共同愿望。③有战略眼光。中心厂的领导必须胸有全局，有远见卓识，不能只看眼前，急功近利。二汽集团公司之所以能有今天这样好的局面，是和二汽的主要领导有战略眼光分不开的。他们认清了汽车工业走专业化道路是必由之路，认清了我国汽车工业即将开始一个大竞争、大发展的局面，二汽要勇敢挑起历史重任，主动迎接汽车工业竞争的挑战，就必须积极地发展联营。例如，公司成立以后，出现的一个问题就是如何处理二汽同各联营厂的经济关系，特别是刚开始联合，作为中心厂，对各联营厂是“捞一把”，还是“帮一把”，足看出中心厂领导的眼光和见地。二汽的主要领导既坚持长远的等价交换原则，又强调在联营之初各联营厂最困难的时候，首先给予扶植。在技术上支援，在管理上帮助，在资金上有重点地借贷，帮助联营厂提高技术水平和管理水平，确定看家产品。各联营厂给二汽的利润提成，二汽又作为投资留给原厂，帮助各联营厂进行技术改造。二汽也从有偿转让、联合生产、联合试制中得到利益。更主要的是各联营厂在从二汽帮助下渡过难关的实践中，对二汽产生信任感，建立起了相互信赖，相互帮助的牢固感情和友谊。

（2）联合形式的多样性和层次性——在自愿前提下采取多种类、多层次的联合形式，但以松散型为主。企业联合采取什么管理体制和管理形式，不是主观任意确定的，同样是受许多客观因素所制约。这些因素大致包括：两个企业之间生产的内在联系，两个企业的发展目标，两个企业的隶属关系，两个企业的人事感情等等。有的联合体，因为不加分析地把所有企业都实行“六统一”的集中管理，结果越统企业意见越大，经济联合体越办越没有生命力。与此相反，二汽集团公司则根据各企业的具体情况，分别采取紧密、半紧密、松散等多层次的联合形式，适应了各厂千差万别的情况，因而得到了各联营厂的欢迎。

（3）联合发展的渐进性——坚持由低到高地联合，循序渐进地发展。二汽同各汽车厂的联营，不是一蹴而就，一步登天，而是根据各联营厂的要求，逐步发展。主要表现是：在规模上由小到大，在联合业务上坚持先易后难；联合的内容逐步扩大，联合水平逐步提高。在联合体制上，由松散，逐步趋向紧密。随着联营厂由松散到紧密，公司的管理权就逐步集中。公司循序渐进的发展，保证了联合的自愿，有利于联合体的巩固和成功。

（4）互惠互利性——坚持互惠互利。既注意遵循商品生产等价交换的原则，又注意发扬兄弟企业互助合作的社会主义风格。东风汽车工业集团公司同许多靠行政力量组织起来的行政性公司不同，它完全是依靠经济的吸引力，各企业自愿参加的自由的经济联合体。坚持作到加入自愿，退出自由。要真正做到自愿，就必须真正互利互惠。企业联合确实对双方都有好处，才能吸引企业自愿参加联合。二汽集团公司确实给参加联合的企业带来好处，所以才有很大的吸引力。

当然，所谓互利，是指就总体和长远而言的互利，并不排除双方在同舟共济、互相帮助中，某一方暂时的受点利益损失。特别是中心厂，在联合体内，往往是其他中小企业的“靠山”，在中小企业陷入困境的时候，中心厂给予及时的支援和帮助，使企业的联合奠定了友谊和信赖的基础。会使联合体内部更加团结和协调，更有利于互利原则的贯彻。

（5）组织机构的适应性——要建立灵活适应的组织机构。二汽集团公司作为圆形联合类型的经济联合体，在公司组织机构的设置方面，也提供了成功的经验。近几年成立的公司和总厂，组织机构一般不外乎以下几种。①两个机构，两块牌子，即在各企业机构之上，另建一个公司机构；②一个机构，两块牌子，即原中心厂的职能机构，既管理中心厂，又管理公司，对中心厂，它打厂的牌子，对公司它打公司的牌子。有些公司，如某汽车工业公司曾实行两个机构，两块牌子，在中心厂之上再建立一个公司机构，结果因为人、财、物的实权都在中心厂那儿，公司的干部大都是从中心厂分出来的，业务水平并不比中心厂的干部高，又没实权，就使公司的各部门机构同中心厂的部门机构矛盾很多，而且关系微妙，互不服气，结果造成公司和中心厂“两张皮”，公司机构运转不灵。二汽集团公司从一开始就采用公司和工厂“一个机构，两块牌子”，把公司的领导机构和职能机构同中心厂融为一体，使公司决策迅速，办事灵活，既便于总揽公司全局，又便于发挥中心厂的骨干带头作用。在实践中，二汽集团公司感到一个机构、两张牌子的组织形式也有缺点，就是在一个职能处室内把公司的业务和中心厂的业务搞在一起，一是容易引起管理混乱，二是中心厂的业务一忙，容易把公司的业务挤掉。于是，他们就借鉴国外的矩阵组织的形式，在中心厂的有关职能处室内设立集团公司的业务科或业务组，每个职能处的联营科（组），在行政上隶属于所在职能处，在业务上既接受所在处的领导，又接受公司联营办的领导，因公司和中心厂的领导层是统一的就不会造成多头领导。如图3－2：

这样一个组织机构，既克服了“两个机构，两块牌子”会造成“两张皮”的弊病，又防止以往的“一个机构，两块牌子”会挤掉公司业务的缺点，我们认为这是圆形联合中比较好的组织机构。同二汽集团公司成功的经验相比，我国目前许多靠行政命令建立起来的工业公司存在着许多弊病，在贯彻十二届三中全会精神的时候，这一大批公司也到了必须彻底改革的时候了。

图3-2　二汽组织结构图

工业的行业组织，是在我国工业的重组和联合中出现的新事物，各方面尚存在一些不同看法。

发达的工业国家大都很重视建立行业组织，以实现同行业的联合。有的国家行业组织非常盛行，像日本的行业组织即达五万多个，小至合成革制鞋业，大至机械、电器行业，都有自己的行业组织。这些行业组织，对于加强本行业的管理，提高本行业的生产技术和经营管理水平，发挥了很重要的作用。在我国，行业组织的作用也开始引起人们的关注。

（一）行业组织产生的必然性和必要性

近几年来，我国的经济体制改革以及与之相适应的工业重组和企业联合，使我国工业组织的不合理状态开始有所好转。但是，要真正实现工业组织的合理化，除了按照宏观规律进一步搞好工业改组和企业联合以外，还必须在企业联合充分发展的基础上，逐步建立各种行业组织，实现全行业的联合。

行业组织产生的必然性和必要性在哪里呢？我认为，行业组织的产生，主要是生产社会化的客观要求。我们知道，随着生产社会化的发展，社会分工越来越细，专业化水平越来越高，行业作为社会分工的产物也就会分得越来越细，越来越多，越来越复杂，不同行业在一个工业部门里互相交叉、互相渗透的情况也会越来越普遍，以至于形成你中有我、我中有你的犬牙交错局面。面对这样一种客观的必然趋势，要想提高整个行业的技术水平和经营管理水平，加快整个行业的现代化进程，就不能再单纯依靠部门管理，而必然要求打破部门界限，加强行业的管理。当然，行业组织的产生，除了是社会化大生产的要求之外，同生产关系也存在着密切的联系。资本主义企业在竞争中由于维护自身的利益，在同行业中进行价格协调，也是行业组织产生的原因之一。

行业组织对于我们社会主义国家更有着特殊的意义。从我国建国以来实行的部门管理体制来看，本来各工业部门也是按机械、冶金、化工等等大行业分工的，但随着生产专业化的发展，行业就朝细分和交叉渗透的趋势发展，而我们又不可能按照不断细分的行业设立越来越多的主管部门，即使增加很多部门，也管不了跨部门的本行业企业。因此，不少小行业没有行业的管理和指导，没有行业的调查研究、技术情报和技术标准，没有行业的横向联系，从而阻碍了行业水平的提高。由于我们的部门管理主要是按大行业划分权限的，其局限性和狭隘性就表现得非常严重：对于企业，只管直属企业，不管（也管不了）他属企业，造成了跨部门企业几不管的局面；对于产品，也是仅从本部门出发，只抓属于本部门的产品生产，而对于该产品生产过程的资源综合利用则没有兴趣，甚至不予支持，不愿拿我这个部门的财、物去生产属于其他部门的产品。这样，自然就阻碍了社会化生产的发展。从我国部门所有制的这种弊端，更可以看出实行行业管理在我国的现实意义。

在当前国民经济调整、改革的时期，建立行业组织尤为必要。一方面，建立行业组织直接有利于调整和改革；另一方面，调整、改革之后，就更需要建立和完善行业组织。

我们调整工业经济结构，主要是调整各部门之间的比例关系和企业内部的产品结构，这就要碰到部门所有制的障碍。我们改革经济体制的一个重要内容，也就是要克服部门林立、条块分割的局面。在企业联合过程中碰到的最大困难是“部门所有”和“地区所有”问题，而建立行业组织，实行行业管理，则正是打破部门和地区界限的重要措施。只有实现了行业管理，才能顺利地进行调整、改革和企业的联合，才能提高整个行业的水平。

在调整、改革之后，更加需要建立行业组织，加强行业管理。这首先是因为国民经济调整之后，不少企业的生产方向、产品结构发生了很大变化。随着经济管理体制的改革，企业有可能对市场需求做出灵活的反应，因而企业经营产品的“多角化”、“多种经营战略”在我国也将得到实行。今后，重工业企业会生产更多的轻工业产品，军工企业会生产更多的民用产品；在轻工业内部各个行业之间，生产更将是互相交叉、错综复杂的。这样，单纯的部门管理就更加不能适应了。而且经济体制改革之后，企业作为相对独立的商品生产者同政府行政部门逐步脱钩，这时就更需要通过行业组织加强行业管理。其次，从工业组织结构合理化的要求来看，如果通过工业改组仅仅实现企业的联合，还是解决不了整个行业的管理问题。

因为企业联合，只是把那些专业化协作比较密切的企业组织成各种形式的经济联合体，而另外一些企业则游离于联合体之外。实行行业组织的管理，就可以把整个行业全面地联合起来。再次，通过建立行业组织对全行业进行管理，比建立全国性的专业公司要好得多。全国性的专业公司，虽然也有利于统一规划，合理布局，在全国范围内统一管理，但容易形成垄断窒息竞争，只是用专业公司的高度集中代替了行政部门的高度集中，结果还割断了地区协作，拉长了运输半径。而行业组织则不同，它不是资金的联合，也不是生产的联合，不是一个经济实体；它对企业的生产经营既有一个指导性的统筹规划，又不限制企业的独立自主；它依靠企业的自力更生，而不代替企业间的竞争。因此，它既发挥了全国性专业公司的统筹作用，又克服了全国性专业公司的弊端。例如，我们在20世纪60年代组织全国性的烟草托拉斯时，如果不是建立烟草专业公司，而是改为烟草行业组织（可以叫全国烟草行业协会），就既能对全国的烟草工业统一规划，统筹安排，统一质量标准，迅速交流技术，又不限制地方和企业的积极性，那么，烟草工业就能沿着正确的方向有一个更大的发展。

（二）我国行业组织的作用

行业组织在封建社会早已有之，但那是手工业的产物，带有浓厚的封建性，有的甚至变成纯封建的“行会”、“行帮”，这同社会主义的行业组织自然不可同日而语，相提并论。

社会主义的行业组织产生的生产力基础是社会化大生产，虽然在这一点上同资本主义的行业组织存在共性，但由于社会制度不同，二者也存在着质的不同。例如，由于资本主义企业同政府的关系是完全独立的，其行业组织就纯粹是民间组织；我们社会主义的行业组织除了具有民间性质以外，在一定时期内还拥有部分行政职能。

通过分析可以看出，行业组织是这样一种组织：它是同行业企业自愿组成的协调、服务机构；它不是经济联合体，对企业经营管理不承担经济责任，但又具有一定的经济职能；它也不是国家的行政部门，但在行业管理的某些方面，政府又赋予其一定的行政权力；它在国家与企业之间、企业与企业（包括各种经济联合体）之间，起着桥梁和纽带的作用，既沟通企业的纵向联系，又沟通企业的横向联系。对政府，它代表企业说话；对企业，它又协助政府贯彻方针政策和进行民主协商。由于无论在企业的纵向联系还是横向联系上，行业组织都是起一个协调、协商的作用，因而把它叫做行业协会比较合适。

关于行业协会的任务，有人列了许多条，概括起来，我认为主要是两个方面：一是联络，即沟通企业上下左右的关系；二是服务，即对企业的经济活动进行服务。从联络方面来看，主要任务是：①在整个行业内统筹规划，统一标准；②在企业之间发展联合，组织协作，交流技术，开展评比，提高整个行业的技术水平；③在企业和政府之间，一方面对企业贯彻政府的方针政策，另一方面向政府报告本行业经营活动的情况和问题，并对政府提出要求和建议；④在国际上，组织开展国际间同行业的技术经济交流活动。从服务方面来看，主要任务是：①通过市场调查和销售预测，指导企业的计划和经营；②组织培训本行业的专门人才；③为企业提供技术经济情报资料和生产技术、经营管理等方面的服务咨询。

（三）行业协会应坚持的原则

在行业协会的组建工作中，应该注意以下一些问题：

1．要反对形式主义

首先要通过对每个行业管理现状的分析，看看目前的管理部门能否对这一行业管好管细，从而确定是否需要在部门之外再成立行业协会。如目前冶金、电力等部门已基本上能把这些行业统管起来，就可以考虑不成立行业协会。

2．要坚持民办公助和民主管理的原则

防止政府主管部门把行业协会办成它的下级行政机构，改变了行业协会的性质。由于行业组织既非政府机关，又非企业单位，所以它必须是企业自愿参加的，必须实行充分的民主。这是决定行业协会性质的关键。

3．要坚持有一个循序渐进的过程

行业协会的建立和发展，都要有一个过程。首先要开展全行业调查，给行业内的所有企业“上户口”，查清每个企业的历史、现状、生产方向、生产能力、技术基础、管理水平以及协作关系等，为建立行业协会作好准备。其次，要选好“突破口”，一般先从那些部门管理容易忽视，而国民经济又很需要的小行业开始组建比较稳妥也易于成功。取得经验后，随着经济体制的改革和企业的相对独立，再在其他部门逐步展开。行业协会建立之后，也不能“四面出击”，把联系、指导、服务、咨询等各项业务同时展开，而应该先建立一个少而精的办事机构，按照各企业的需要，先易后难、由少到多地逐步开展业务。

4．要正确处理行业协会的上下左右关系

要正确处理行业协会的各种关系，主要是行业协会同政府行政部门的关系，行业协会同工业公司的关系，全国行业协会同地方行业协会的关系。只有处理好这几个关系，行业协会才能健康地发展。

（四）行业公司的组建和改造

在工业改组过程中，为了实现工业组织的合理化，克服多头领导，许多大、中城市的工业部门都在按照行业“梳辫子”、“装口袋”，把属于本行业的大大小小企业统统组织起来，组建成工业公司。这种囊括本行业所有企业的公司就是行业公司。

因为行业公司是按照行业组织起来的，在我国几乎没有行业协会的情况下，它必然还要承担行业管理的任务，行使行业组织的职能。

在现阶段多数行业公司既变为纯企业性的，但又能行使部分企业性公司的职能；既非纯行政性的，但又可以代替工业局对各个企业行使行政管理的职能，同时还能起到行业组织的作用。因而，它实际上是一种半行政性、半企业性、半行业协会“三合一”性质的组织。

这种“三合一”的行业公司是我国经济管理体制改革过程中的产物。在目前，它对于加强行业管理，提高工业的组织程度，减少盲目生产和盲目建设，以及克服多头领导有重要的作用。但这种公司能否办好，还要取决于我们的主观努力。要办好这种“三合一”的行业公司，必须注意以下几个问题：

1．合理进行行业分类，确定适当的公司规模

行业划分有粗有细，行业公司可大可小。例如电器行业，可以分为家用电器和工业电器，家用电器行业还可以再分，甚至电风扇单独也可以再作一个小行业。我们在组建行业公司时，往往碰到这样一个矛盾：如果把行业分得过细，行业公司就会过多，过散，造成管理困难，甚至失去了行业公司本来的意义。但如果把一个大行业建成一个行业公司，则会造成大而不当，难以管好。因此必须根据行业内的生产联系和管理水平确定适当的规模。例如，电器行业可以分建工业电器和家用电器两个行业公司。像大城市的冶金局这种比较大的行业，在组建行业公司时，可以分为黑色冶金工业公司和有色冶金工业公司。

2．防止招牌换记，换汤不换药

组建行业公司后，有的要取代工业局，但这种取代，不应仅仅是名称和牌子的变化，而一定要有实质性的变化，要在行使某些工业局行政职能的同时，按照责、权、利相结合的原则，建立一个行政办法与经济办法相结合的管理体制，调整和巩固公司内的专业化分工和协作关系，采取合理的利益调节措施，制订行业规划，开展技术交流等，真正发挥行业公司“三合一”的作用。

3．在行业公司内部和各行业公司之间还可以组织各种联合体

行业公司基本上是按纵向联系把企业组织起来的，容易割断企业之间的横向联系，如纺织工业的纺织印染在生产上有着紧密联系，而按小行业把它们分别组建成棉纺公司，织布公司，印染公司后，就把这种紧密联系分割开了。因此，为了保证统一归口管理，又便于按生产的紧密联系把企业组织起来，在大的行业公司内部和各行业公司之间，对那些共同生产某种产品或在生产经营上有紧密联系的一些企业，可以组建一些联合体。上海纺织工业就在朝这个方向努力。例如，为了扩大外销，上海纺织工业打破了行业公司的界限，把属于不同行业的16个企业和丝绸进出口分公司统一组织起来，形成了产销一条龙协作的联合体，共同协调产销，改善经营管理，努力扩大出口，取得了很好的效果。联合体成立前，用了10年时间，氢纶丝才发展了10个品种，20个大类产品，联合体成立后两三个月就新增了8个品种，30个大类产品，并做到了质量上升，成本下降，交货及时，大大提高了对国内外市场的适应性。

4．要正确划分行业公司同所属企业的管理权限

行业公司既然不是企业性公司，行使的是“三合一”的职能，对企业的管理就不要过于集中，更不能强行实行人、财、物、供、产、销六集中的“一体化”。必须在坚持公司统一计划的前提下，尊重和确认下属企业必须有的经营管理自主权。为此，就要正确划分行业公司同下属企业的管理权限。

一般来说，行业公司应该掌握以下几方面的权利：

（1）行业发展规划的制订。

（2）行业内新企业的开办。

（3）行业内重大技术改造项目的审批。

（4）行业内各企业主产品生产计划的下达。

（5）企业主要领导干部的任命。

至于其他方面的管理权，则应交给下属企业，让各个企业充分发挥社会主义积极性。与此同时，行业公司还要为各个企业作好生产、流通、生活等各个方面的服务和协调工作，为下属企业提供更好的环境和条件，这样的行业公司才能得到下属企业的欢迎。

这种“三合一”的联合公司具有过渡性质，随着经济体制改革的不断深入发展，它的性质、地位和作用也将逐步发生变化。

一般说来，这种变化可能分两种不同形式进行：一种形式是个别行业公司将逐步过渡到企业性公司。前面说过，多数行业公司是很难变成企业性公司的，但这并不排除有少数行业公司可以做到这一点。比如，在有的中小城市里，有的行业公司所辖的企业本来就很少，经过合理改组后，这种行业公司就有可能过渡为企业性公司。另一种形式是多数行业公司将逐步解体，最后只保留行业协会的作用。这种解体过程也可以分两种方式进行，一是行业公司内部的一些企业打破了行业界限，成立一些跨行业的联合体，如工工联合、工商联合、工贸联合、工业与科研联合等。这些联合体开始可能是松散的，并不改变隶属关系，一旦它们发展成“命运共同体”，谁也离不开谁时，就有可能从行业公司分离出来，成为紧密的企业性联合公司或总厂。这种联合公司将不隶属于任何一个行业，而直接由综合经济部门来管。二是行业公司内部的另外一些在生产经营上有紧密联系的企业，也将逐步联合起来，在行业公司内部成立一些企业性的联合组织，这种联合组织壮大起来以后，行业公司继续存在就增加了管理层次，影响生产效率和经济效益。到那时，行业公司的半企业性的作用就将被这些新的联合体所取代，而有的行政职能也可交给综合经济管理部门来承担，行业性公司那时就将演变成为半官方半民间的以行业的服务和协调为主要职能的行业组织，其主要作用将是搜集整理本行业国内外的技术经济信息，协助政府制订行业规划，制订本行业生产技术标准，组织技术业务交流，组织行业内各企业的竞赛评比，组织技术服务和某些重要新产品的开发，推广新技术，新工艺，新材料等。

[1]本部分内容的原文为《我国工业企业群众性的班组管理》，在香港学术研讨会宣读并发表在《中国工业经济学报》1984年第1期。

[2]“三个四件事”，即班前四件事：①管好交班组；②了解计划，管好图纸；③核对材料和检查工卡量刃具；④注油试车，检查设备完好状况。班中四件事：①保证完成当班生产任务；②执行三检制度，保证质量；③遵守技术操作规程，安全生产；④遵守纪律。班后四件事：①擦好机床，清理工作场地；②送回图纸和量刃具；③写好交班簿，填好竞赛板；④参加班后会。

[3]“五小”活动：小发明、小革新、小创造、小设计和小建议。

[4]“六大员”：宣传员、质量员、设备员、安全员、核算员和生活员。

[5]本部分内容的原文为《企业组织机构的授权、职能及其相互关系》，发表在《中国工业经济》1985年第2期，由郑海航和老同学高宏德讨论，并由郑海航撰写完成。

[6]本部分的内容融合了两篇文章，一篇是郑海航：《论社会主义企业集团》，载《经济管理》1986年第10期；另一篇是郑海航、韩岫岚：《东风汽车工业联营公司的发展道路》，载《工业经济管理丛刊》1985年第3期。

[7]见《列宁选集》第2卷，民族出版社，1981年版，第741页。

[8]本部分的内容融合了两篇文章：一篇是郑海航：《我国工业的行业组织问题刍议》，载《学习与思考》，1982年第6期；另一篇是郑海航、陈佳贵：《试论工业“行业公司”的性质和作用》，载《经济体制改革》，1983年创刊号。