零成本创业：避免常见经营错误

第21章
经营盲点：一些老板常犯的经营错误

经营无小事，每一位创业者都在想办法提高自己的销量，创新自己的经营方式，但是凡事并不是绝对的，很多企业会产生一些经营盲点，而这对于企业的发展来说绝对不是一个较好的信号。所以企业要重视经营盲点，克服经营盲点，让企业走得更远。

忽视目标市场的发展

企业的发展不能脱离市场环境，当前，许多中小企业忽视目标市场发展趋势，盲目扩大规模，是其陷入困境的主要原因之一。如：近几年，国内的保健品、家电等产品市场已经趋于饱和且停滞发展，市场竞争格局已经发生了很大变化，大型企业逐步控制了市场，中小型企业在这一市场中盲目扩张就会受到巨大竞争压力，甚至关闭。

因此，要成为一个“强”的中小企业，定位于“朝阳”市场是十分必要的。“朝阳”市场是指局部而具体的市场，比如，一个持续扩大的社区，其中的零售、餐饮、服务业就是一个“朝阳”市场。因为不断扩大的市场规模，可以给中小企业一个宽松的生存和发展空间。

忽视在局部市场的优势

很多中小型企业在发展过程中，往往忽视在局部保持其竞争优势，盲目追求大和全，从而导致局部竞争优势的丧失而经营失败。国内红高粱快餐连锁经营就是一个例子。最早的红高粱快餐成立于郑州，其经营方式受到当地消费者的认可，但转变成连锁经营后，竞争的核心转移到企业的管理能力和财务能力上，而在这方面红高粱缺乏优势，结果导致红高粱企业的全面崩溃。

强大的中小企业必须是在局部市场中具有独特优势竞争力的企业。一个社区中的餐厅可能没有高超的烹饪技术和豪华的装饰，但它可能在对社区消费者口味的了解方面独具长处，而且在价格、营业时间的安排、顾客亲和力等方面比大型餐厅做得更好，这就足以在局部市场上形成独特的竞争优势，立于不败之地。

忽视培养稳定增长的主营业务

中小企业生存发展的关键是要有稳定增长的主营业务收入，而不在于短期单纯的收入的增加。挣扎在生存线上的中小企业经常从事多种业务，这并不是好的现象，说明企业的经营基础十分薄弱，而且处于随时关闭的危险之中。一个小型的咨询公司为了收入，可能会承接各种类型的业务，面面俱到，单纯地增长收入，这种方式不利于企业长期发展。

明智的做法是要有针对性，形成在局部领域的优势，如果所针对领域的市场正好又是“朝阳”型的市场，则企业就会有广阔的发展空间。

忽视建立稳定的团队

尽管中小企业的人员流失比较大是常见的现象，但保持核心队伍的稳定仍是必要的。特别是对于一些技术型的中小企业，核心技术往往掌握在核心队伍成员手上，不稳定的团队有时会直接摧毁一个中小企业的事业。

正确的做法是，当企业发展时，要制订适当的激励政策鼓励主要人员，比如给予分红、期权或增加薪资，等等。另外，还要保持沟通，使主要员工认同企业的发展目标，从而建立稳定的核心队伍。

忽视不稳定的财务状况

中小企业的资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就会造成财务状况的不稳定，很可能就会断送企业的前途。当然，对于中小企业来说，由于渴望发展，完全没有风险是不可能，但要谨记“稳定企业财务状况”这条原则十分必要。很多时候，导致企业关闭的原因不是仅仅因为有亏损，而是由于不适当的资金占用导致资金流动出现问题。尤其要注意的是，企业在创办初期进行多元化发展，是造成企业财务状况恶化的一个重要原因。

改善财务状况，要注重财务指标，其中最重要的有“现金流量”“应收账款”“应付账款”“速动比率”等指标，保持这些指标处于健康状态十分重要。另外，对于把收益寄托在未来的投资收益上的计划，要十分慎重，如果投资的是专用设备，则变现能力很弱；如是与当前产品类型不同的产品，则更要十分谨慎。

忽视边际成本的上升

这是很多中小企业都容易走入的一个误区。所谓“边际成本”就是每多增加一单位的产量所需要增加的成本。

随着企业规模的扩大，管理成本将会上升，市场费用加大，员工工资支出也会增加，但销售额和利润却没有同步扩大，边际成本就会不断上升。边际成本上升，甚至上升较快的企业，赢利能力逐步下降，这注定企业将会失去发展前途。

另外，边际成本上升也反映了企业缺乏管理能力，企业将会因为规模扩大遇到更多的经营阻力。

崇奉高额利润

竞争力的（并且也是有利可图的）小型车的代价。

崇奉溢价定价总是为竞争者创造了市场，但高利润率并不等于最大利润。利润总额＝营业额×利润率。因此，最大利润是通过产生最大全部利润流的利润率而获得的，而这个利润率往往也是产生最佳市场定位的利润率。

以“最高承受度”定价(www.xing528.com)

有的公司对一种新产品以“市场最高承受度”为限定价。这也为竞争带来了没有风险的机会。即便该产品有专利保护，这种政策也是错误的。对于哪怕是最强大的专利，只要有足够的刺激，潜在的竞争者总能够找到对付它的方法。

日本人之所以能占有今天的世界传真机市场，是因为发明、开发并首先生产传真机的美国人当初制订了市场最高承受度的价格——即他们能够得到的最高价格。然而日本人在潜心学习了两三年后，将他们的产品在美国的价格整整定低了40%，一夜之间便夺得了市场。只有一家小批量生产特种传真机的美国小厂商得以幸存。

与施乐公司相反，杜邦公司仍然保持了世界最大合成纤维生产厂家的地位，是因为在20世纪40年代中期，它向世界市场推出的新型专利产品——尼龙，其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，但却使它保持竞争态势并不断发展创新。

按成本推动定价

曾经，大部分美国公司，尤其是所有的欧洲公司定价时是将全部成本加起来，然后再加上利润率。接下来，当它们推出产品后，就不得不开始削减价格，付出很大代价重新设计产品，不得不承受损失——往往还不得不放弃一种很出色的产品，因为它的价格定得不合适。它们的论点是“我们必须收回成本，创造利润”。 这没错，但这是顾客们不关心的问题，顾客并不以为确保厂商的利润是他们的事情。定价唯一可靠的方法应该是从市场愿意付什么价开始（因此也必须假设，竞争者将定何种价格），并按照该定价去设计。

按成本推动定价表明了为什么美国的消费电器产业已不复存在的原因。美国曾经拥有技术和产品，但这是按照成本推动的定价运作的——而日本人却实行价格推动的成本核算。成本引导定价也几乎将美国的机床产业摧毁，使采用价格引导成本核算的日本人在世界市场上居于领先地位。美国工业后来的复苏，虽然十分有限，但也是美国产业界终于转换到价格引导成本核算的结果。

旧的成果妨碍新的创业

经营者往往容易守住过去成功的果实不放，不愿意突破旧的成果实现更高创新。正是这一点使IBM公司出错了。它的跌倒是自相矛盾地由它的独特成功造成的：当苹果公司在70年代首先推出个人电脑时，IBM公司几乎在一夜之间就赶上来了。然而，当它在这一新的个人电脑市场占据领先地位时，它却把这个新的正在成长的业务约束于旧的摇钱树——大型计算机。

事实上这是该公司第二次犯这样的错误了。40年前，当该公司首先发明计算机时，高级管理层坚持在有可能销售打孔资料卡的地方不要提供它的计算机，因为打孔资料卡当时是它的摇钱树。后来，还是司法部挽救了该公司，因为它提出了针对该公司垄断打孔资料卡市场的反托拉斯法诉讼，这迫使管理部门放弃了打孔资料卡，从而拯救了刚开始成长的计算机。不过，第二次它就没有这种幸运之神来挽救它了。

沉湎老问题而错过新机会

从“解决问题”中得到的只是消除损害，只有机会才提供成果与增长。实际上机会在每一个方面都与问题一样的困难和要求苛刻。正确的做法是，首先需要列出经营业务所面临的机会，并确定每一个机会都配备了足够的人员（和得到足够的支持），然后才应该列出问题并为解决它们配备人员。

西尔斯公司在近年来的零售业务中做得很可能恰好相反——对机会听之任之，把精力全放在解决问题上。而正在稳步丢失世界市场的欧洲大公司（如德国的西门子公司）大概也是这样干的。而通用电气公司做得就完全正确，它的政策是，对所有那些不提供长期增长与机会，不能使该公司在世界名列前茅的业务，即使它们是有利可图的，也将其放弃。然后，通用电气公司把它最好的人员放在机会的开拓上，不断推陈出新。

因此，管理人沉湎于解决问题之中，就会错过一些新机会。

整个公司定位的错误

马自达公司，作为汽车王国日本的第五大汽车制造商，创建于1920年，至今仍在汽车发动机开发方面处于领先地位，尤其是它生产的高级赛车，拥有日本市场的半壁江山。就是有着这样坚实基础、名闻遐迩的大型公司，今日已归属于美国的福特汽车公司。马自达为海外竞争对手所兼并，这对一向以创造经济奇迹而闻名的日本人而言，实在是难以接受的事实。

20世纪80年代末，日本的泡沫经济已是日趋严重，马自达却依旧孤芳自赏，只顾在技术上拼命地追赶本田公司与日产公司，执意开发、生产出大量高级轿车，甚至为此投资1 200亿日元建设了一座新厂。但由于产品积压，新生产线开工率还不足45%，这是其公司定位不准所造成的严重后果。

马自达公司以技术领先闻名，在自己的技术领域中创造出了一流的品牌，但是它的决策者只以技术、以公司自我为中心，而忽略了公司产品的市场占有率和消费者市场对其产品的感知与认可，从而导致了整个公司定位的错误。因为其市场占有率和公司原有的市场份额由于公司定位的错误而逐渐被挤占和瓜分，已经无法继续生存和发展，因而其也逃脱不了被美国福特公司所兼并的必然后果。

举棋不定，贻误战机

作为管理者，必须敢于决断，善于决断，看准时机之后，当机立断，速战速决。绝不能举棋不定，贻误战机。

任何决策，总是有一定时空条件的，很少有任何条件都一清二楚，结果也一目了然的决策。决策时固然要认清内外部的条件，但不可能等到完全掌握了这些条件才可以做决策，而是要在条件掌握与时效两方面取得平衡，在尽可能掌握条件的基础上作出尽可能合乎实际的决策。所以，正确的决策就是依据现实条件的最佳方案的选择，也就是说要在理想和现实之间平衡的选择。

英国管理大师理查斯·鲁宾说：“在追求完美的决策过程中，会失去合理的决策。最完美的决策只能是遥不可及的梦想，而最合理的决策是切合实际需要的决策。”

迅速决策不仅可以抓住最好时机，而且可以冲破传统的消极观念，极大地动员下属的热情，坚定下属实施方案、争取胜利的决心。相反，决策者在关键时刻模棱两可，优柔寡断，不仅会涣散下属的情绪，而且会瓦解队伍的士气。

“敢断”“善断”来源于决策者的魄力和鉴别力，果敢与自信永远是优秀老板的特征和必备的素质。太过瞻前顾后，患得患失，或者过分求全责备，凡事都求万无一失，不应该是老板的风格。