零资金创业，通过勤劳致富

第17章
靠勤可小富，靠人致大富

一个缺乏人才的公司，只能打肿脸充胖子，靠小技巧与人争天下。公司要发展，必须要御人到位，没有人才的保障，就不可能一步一步把公司发展壮大，因为智力是公司做大的动力源泉。这就要求公司老板能认真对待每一个员工，让他们有盼头有干劲，争当“高、精、尖”。因此，人才济济，是公司发展壮大必须选择的道路。

识人才能用人

人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号入座。

不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理。唯其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。

怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。

归纳识人之难原因，首先，是主观障碍：好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应。评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，便对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。孟子说：“人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。”司马光也讲：“心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。”唐太宗也说过：故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，因而埋没人才。受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。

其次，是客观障碍：人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外之所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失之子羽；以言取人，失之宰予。”人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。

决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。

要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个性、有特征的。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正确见解，现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法。

（1）不忠者容易动摇，不可让其知道商机。

（2）贪图钱财者容易受引诱，不可让其管理钱财。

（3）重情者容易变换观念，不可让其做决策者。

（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。

（5）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政。

（6）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务。

（7）杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。

（8）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事。

获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动性，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。

（1）慧眼识才：人才并非有三头六臂，和常人并无显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看相貌、文凭、学历，更不能只看出生、籍贯等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。

（2）诚心爱才：所谓“诚心”，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到诸葛亮辅佐，建立了西蜀大业。

（3）爱才有方：所谓“有方”，就是能够为人才的发展创造良好的生活、工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。

避短用长

公司发展壮大，用人是关键。但任何人都有长短，用人不能面面俱到，必须避短用长，这样到处都可以发现人才。

用人就要用到位，用不到位，等于误用人才。小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人发挥他的极大能量。事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。

公司老板要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际，特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。

工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，即“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无所事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

当然，有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴而生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。雷斯林有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了。

公司老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向被管理人员提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？

学会授权

掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。

公司发展壮大，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名成功的公司老板，就必须深谙此道。

一个成功的公司老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，正确的授权做法包括以下几项。

（1）授权有根据：公司老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦公司老板的办法讨好公司老板；三是避免公司老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

（2）当众授权：当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，公司老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。

（3）择人授权：即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者，授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求作出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

（4）授权不授责：组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于公司老板来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，公司老板授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，公司老板应该自己来承担一些责任，而不能将责任完全推给被授权者。

（5）授权稳定：授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更容易产生副作用；三是容易使下级产生公司老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受公司老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。

（6）授权有禁区：尽管从某种角度说，公司老板能够授出的权越多越好，但并不等于说公司老板将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立公司老板。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，变更及撤销决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。

为员工喝彩

公司老板如果了解员工的心态，随时给员工以必要的鼓励，那就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。

对想发展壮大的公司老板而言，必须学会激励人才。毫无疑问，任何人都是需要激励的。当一个人费尽心力干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在公司工作的职员，无论他们是老板也好，是一线工作者也好，都希望自己的工作获得肯定——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点肯定，如果老是得不到肯定的话，员工今后肯定没有了工作的积极性。公司老板如果了解员工的这一心态，并运用这一了解，随时给员工以必要的鼓励，那就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。

百利公司的业绩是世人皆知的，他的总经理曹均坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来，“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，也是这样做的——及时给员工以应有的激励。(www.xing528.com)

给人的奖励当然是各不相同的，而曹均所做的，绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人而言，比钱更重要。

他非常了解如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到百利在英国的分公司，发现那里的技术人员发明了一种新的剃须刀——这个发明非常的好。曹均觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，曹均采取了更为实质的鼓励措施，建议英国分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入英国市场。

对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连曹均自己都注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。

同时，物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好。连马克思都曾指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”

物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命努力的作用。美国的麦阿密公司就曾用物质鼓励，挽救了人心，挽救了公司。

总之，人是需要不断喝彩、不断地激励的，这种激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的奖励，究竟用哪一种，就需要公司老板视本公司的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给员工喝彩就是给自己的公司加油！

让员工“亢奋”起来的妙招

要激励员工，就得了解是什么驱使和激发他们要做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。

凡是真正做得好的公司老板都懂得让员工“亢奋”起来的窍门。

不管承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这事到底对我有什么好处？”因此，要创造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的员工。因为这些员工很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。

然而不幸的是，公司并非总能找到理想的员工，大多数经理和主管只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于如何想办法来激励和促使这些人的内心日益渴望成功的欲望。当然在此之前，经理和主管必须弄清楚，他们想激励员工哪方面的行为，是降低成本，还是加快工程进度？或是提高顾客的满意度？

目标明确之后，经理和主管就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。

提供信息交流之后，经理和主管们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理和主管》一书作者约纳斯所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”

做实际工作的员工才是该项工作的专家。所以，经理和主管们必须听取员工意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策。

如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。

坦诚交流最重要的目的之一就是使经理和主管们从员工身上找到激励员工的动力。每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。

《激励超级表现》一书的作者曼德拉补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应”。经理和主管应当了解有哪些工作，即使是在空闲时员工也会去做。帮他们创造机会，让他们有更多机会做这些工作。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目。这一挑战必会令他振奋不已。

3年前，托利维尔大学的杰阿特院长做过一项调查，让1 500名员工身处各种各样的工作环境，以求找出最有效的工作环境激励因素。研究表明，最有效的激励因素是：当员工出色完成工作时，经理和主管当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值。另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。” 杰阿特说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找经理和主管谈，向经理和主管寻求帮助。

如果不宜亲自表示赏识，经理和主管们应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见经理和主管的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。

单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了，因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。经理和主管应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作得相当出色就行了。

按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志。公司要想要员工有出色表现，必须给员工提供一份良好的工作。经理和主管们不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。

接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。

公司文化的影响不容忽视。公司政策及管理措施对激励员工有出人意料的支持或阻碍作用。

公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把以下原则融合起来，善加利用，以求改善。要了解员工的个人需要。“如今，我们面对的员工各有各的不同需求，如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等。” 杰阿特说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。

如今，虽然人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以工作业绩为标准提拔员工，仍可称为是一项变革。凭资历提拔员工的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。

谈到工作业绩，公司应该制订一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者佩兹所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事，但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”

员工政策中还应当提供工作保障，强调公司愿意长期聘用员工。应向员工表明，工作保障问题最终取决于他们自己，但公司会尽力保证长期聘用。

许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会，公司里如果洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争以及士气低落等不良风气，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。

当今许多文学作品贬低金钱的意义，即便如此，还是不可忽略金钱的激励作用。只要运用得当，多数公司都能做到让薪金水平与竞争对手不相上下。

杰阿特曾说道：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。

回过头来说，如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可因此而获益良多。

即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。

靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力，正如倡导正强化策略的专家麦斯所说：“每天下班时，员工要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。”

公司要发展壮大，就不能没有几个顶天立地的核心人物，必须要让员工产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献才智。作为老板，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。

（1）向他们描绘远景：公司老板要让下属了解工作计划的全貌，看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会愈愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以公司老板要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的重大公司信息。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。

（2）授予他们权力：授权不仅仅是封官任命，公司老板在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。要点一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

（3）给他们好的评价：有些员工总是会抱怨说，公司老板只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为公司老板的你，最好尽量给予下属正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

（4）听他们诉苦：不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。

（5）奖励他们的成就：认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。

（6）提供必要的训练：支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的培训。教育培训会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励员工，说白了就是尊重员工，也正是当今已经精疲力竭、麻木不仁的员工所最迫切需要的。