第15章
盘活资金，盘大家底
一个公司不会及时盘活资金，就会常觉得手头紧，干不了事，这只能怪自己缺乏经营术。公司实力有多大，关键要看有多少家底。家底越大，实力越大，公司也就越大；家底越小，实力越小，公司也就越小。因此如何盘大家底，不但是一门技术活儿，而且是一项智力劳动。
像账房先生一样盘算金钱
在公司发展壮大时必须学会像账房先生一样盘算金钱。金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是非常重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金，原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，其对金钱的感觉就会变得越麻痹。公司的规模越大，必然其金额就会越大。日常动用巨额金钱时，小额钞票常常显得像垃圾一样不予重视。如果每天操纵着10万元、 100万元那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足为奇。
有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1 000～2 000元的钞票扔在酒馆里。一边说着还差二三百万元，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万元来说，1 000元算不得什么。一天即使节省了1 000元，对于筹措的100万元算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。
当然，这位经营者最终使公司倒闭了。俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。
这不是说要吝啬，也不是说对金钱总是要做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱，一分也不能浪费。
一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。
对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。
举一个身边的例子。假设一店主借给了邻居1万元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。
而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到决算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧”不了了之。
前者对现金得不到偿还而变得愤怒，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万元的损失。后者由于不是从金库支出的1万元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，感觉不是1万元，而是进价的 6 000元吧！从对金钱感觉来说，他们太过于迟钝。
把商品看做与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。1万元的商品货款呆账了，必须看做是1万元的现金呆账了。一般在货款不能收回时，经营者常以进价和制造成本来计算，这种感觉实在太天真。如果接受了100万元的票据，应该有借出了100万元现金的感觉。如果具有了这样的感觉，就不会那么简单地接受票据了。
退货也一样。如果有100万元的商品退货了，那么就等于是从公司的金库支出了100万元现金。这样的感觉往往使老板有一种深刻的危机意识，将会更为谨慎地面对自己公司的经营活动。
摸清家底，及时拿出对策
摸清家底，才能找到更准的对策，才能有助于做大公司，否则就会盲目。
从概念上讲，公司理财就是学会有效地、合理地处理和运用金钱，让自己的日常花销做最大程度的发挥，从而为生活需要提供服务。从技术上讲，公司理财就是利用开源节流的原则，增加收入，节省支出，用合理的方式来达到一个公司所希望达到的经济目标。这些目标可小可大，小的如购买彩电、冰箱，大的如置房、买车。
你可以透过以下五点，帮你的公司理财计划把把脉，看它情况是否良好。
（1）收支预算：有效地运用每一笔金钱。
（2）储蓄和借贷：定期存款是必要的，但若支出过度则有借贷情况产生。
（3）风险的管理：设法保护现有的财产和所得。
（4）投资：选择合适的目标，量力而为。
（5）纳税：应注意理财所牵涉的诸多税率问题。
以上五点都是我们在日常公司理财时都会遇到的，只要妥善处理，相信皆可顺利完成属于公司的理财计划。
传统的管家，俗称为“米桶”，因为旧时管家主要是管好一家人吃的。但现代人的管家理财却要复杂得多。管家人每到年底都要摸摸“米桶”，意即了解一家人粮仓和钱袋的底子。这种家底一般分两部分，一是总资产，二是负债。用公司总资产减去负债后的净值，就是一个公司真正拥有的财力。净值不断增长，家庭未来各项理财目标才有可能一一实现。
管家人应对公司资产和负债内容做到心中有数，切实了解公司的财务状况哪里有漏洞，何处不尽如人意，从而及早采取相应措施，做到未雨绸缪。
下面介绍几条简单的算式，可以让你摸清家底：
（1）运用资金灵活性的评估：这个算式是用流动总资产减去短期总负债，答案如果是正数，表明手头上的资金周转灵活。
（2）公司偿债能力的评估：这个算式是用流动总资产除以短期总负债，再换算成百分比。最终答案以不低于150%为理想数字。
（3）公司借贷多少的评估：这个算式用投资性资产减去负债后的净值，再除以投资性资产的比例看出。最终答案如果不到20%，表明公司借贷量偏高，为了安全起见，不应再用借贷的方式来投资。最终答案如果超过50%，表明公司借贷量偏低，你想再投资，答案告诉你：“就按你的意思办吧。”
（4）公司资产稳固的评估：这个算式用公司资产减去负债后的净值，再换算成百分比：最终答案以20%~50%为理想数字。
做资金周转预算的行家里手
如何成为一名精通资金周转预算的行家里手呢？这一点对于公司发展壮大是非常重要的。
做生意，需要不少资金，尤其是经营零售业务。公司刚刚开业时，需要先付出不少资金进货，此时现金暂时转换为商品，只有等到货品卖出，才可换回现金，但如果还没有把货品换回现金，便另有开销，很可能出现周转不灵，危及公司的生存。生意人未必没有钱，但钱却受到限制，不能即时取用。因此应付资金周转，是一套重要的技术。
资金周转良好的先决条件，是一套系统的会计模式，据此才能把握有效调动资金的技巧。首先，你需要预计未来会有多少收益，同时也知道固定的支出是多少，只要收益大于支出，就能顺利周转资金。相反，如果某段时期内，支出高过收入，就可能资金周转不灵。如果周转资金的技巧不高，便可能不断地注资，愈注愈多，投资成本也相应增加，风险也会相对提高。
懂得周转资金的生意人，能设法尽快取得利润，以利润抵消开支。他们会想办法，以确保常有可动用的现金在手。做生意时尽可能收取现金，到生意上了轨道后，才考虑做月结。很多生意都是月结的，即让客户取货，只是签单记账，到月底才发出单据收钱。这只有资金较多时才可行。这些记账的客户，必须是有信誉的，切记不可随便给不熟悉的客户做月结记账。
做资金周转的预算，宜保守一些，不要过于乐观。例如，心中预计下月将有20万元净收入，但做保守一些的估算，视为有15万元净收入，用这个基数衡量，看看是否可以弥补支出。因为原来的预算是乐观的，但中途可能有坏账或其他意外事故，引起损失。
每个行业的经营方式都不相同，有些行业需要向货品供应商支付现金，也向顾客收取现金；也有些行业可以延迟向货品供应商付款，暂时记账，但却向客户收取现金；还有些行业需要用现金付给货品供应商，但却让客户记账。
一般的零售业务，都是货银两讫，一方面交货或提供服务，同时也收足款项，两不亏欠。而进货则可付现金，或做月结。由于卖出货品后，可以迅速得到现金，资金周转必定比较顺畅，这类行业对创业者最合适，可以减少坏账的风险，以避免和其他公司因财务而纠缠不清。
如果客户必须以月结记账的方式付款，那么，最好向货品供应商付款时也采取这种方式。原因是不必付出大量现金，却等于很久都收不到货款。
万一真的现金有限，未能收足货款，同时却有很多账款需要了结，最好先付款给小公司，大公司暂时多等数天不成问题。反正生意长期合作，几天也不是长时间。但小公司一般都急于现金周转，所以要照顾他们的需要，早一天结算，他们就早一天多一些现金可用。你能如期结账，他们就认为你有信用，愿意继续和你合作，这对大家都有益。
把小公司的账还清后，再考虑大公司的账，你迟一点付款，他们不会因此而出现资金周转困难，只要有拖没欠，一点点地清偿，彼此的合作关系，还可以继续维持。他们不会因为你未能如期付款翻脸，反正你没有逃避付账的责任。
在精、准、细上下工夫
任何公司财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大漏洞。(www.xing528.com)
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”，过去有许多公司，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理，乃是各个公司必须随时注意的问题，尤其是中小公司的财务方面的规划。
若要健全财务结构，则应以合理的途径取得资金与运用资金，并维持长期利润，使资金能在良性的轨道上循环，这就是我们所说的“开源节流”。
例如，在资金运用上能做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间，不要积存过多原料，缩短半成品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
动员大军要花很多钱，现代大型商战亦如此。即使是开个小商号，也要不少零碎钱，如水电费、电话费、人事费、材料费、租金、营业税、周转资金、折旧、广告费等，加起来同样是一笔极可观的数目。
财务的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉上赚了不少钱。仔细计算，利润远不如某些常态的、不引人注意的产品。
比如房地产市场，从表面看，高档房售价高，差价也大，利润丰厚，卖出1套，等于普通房7套。只有清晰明了的财务计算，才能准确反映两种投入的利润高低。
财务会反映，单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房，适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金，3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行3次，利润反而高于高档房。
财务也会提醒你，哪些支付太大，要节省，哪些投入还不够（比如广告、业务招待），应加大投资力度。有了财务的反映，你的决策才有依据。
要想做好财务核算，必须学习基本的理财知识。
资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，公司老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识，一定要精细和准确。
这一项工作能反映你的资金的运作情况。虽然你可以充分相信你的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。
事业一旦运作，各种费用往往会超出你先前的估算，就须修正你先前计算的利润率。许多老板在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。
准确的财务核算，能使你清楚自己的经营状况和收入。有了财务的明确数据，你才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
在别人眼里，你这才像一个正儿八经做生意的样子。从一开始，就要在行业中树立一个明确的形象，别人才不会忽视你这个新人，为后面打交道奠定基础。
总之，通过财务核算，知道利润情况，才会切实体验到劳动的成就感和压力。
细算利润与成本的关系
从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员，从最高执行经理到工人，每个部门，直到销售部中地位最低的人员。增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。不细算利润，走到哪一步算哪一步，是不可能把公司引入良性循环的。每个人都知道的一个公式：利润=销售额-成本，所以对降低成本这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使公司的“减数”减小，从而差值增加。
然而在公司老板采取其他一切办法以提高利润时，却常常忽视全面的成本降低计划。事实上，不管经济周期中流动情况如何，在力求提高利润或稳定利润时，成本降低应该是管理层最重要的关注对象之一。公司经理不能等到经济紧张时期才意识到成本降低能既快又有效地提高公司的最终成果。延误成本降低是一种自杀行为。成本降低会吃力不讨好，且大多数人不知从何下手，使很多公司老板望而却步。
有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，可以分为以下三步。
1. 分析公司的组织机构
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的一些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析1年至少应该重复两次。
组织机构的分析要时刻把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员数不超过10人，但不少于7人。
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报。
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应该保持最低程度。
这些规则看起来很简单，但在大多数公司中常常被忽视，束之高阁。
在行政管理中，部门经理的控制范围必须在7~10人之间。少于7人，部门经理未能充分利用他们的时间和能力；多于10人，部门经理因精力分散、抓面过宽而挂一漏万，反而增加成本。在作业复杂的车间，一个工长能对15个人保持控制，而在作业简单的车间，能保持控制20个或更多的人。
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的，但这些部门经理自己向合适的人汇报也同样的重要。按照第一条规则，即控制范围，一般不超过7~10个部门经理，应该向公司老板直接汇报。而在这7~10个部门经理中，通常应包括销售部门经理、制造部门经理、采购经理、审计主任、劳资关系部门经理等，这里边仍然有1~4个空位，可根据你特殊的经营管理情况确定。相对于多部门公司的总部来说，这些指导原则当然可视作以利润为中心的营运方式。
2. 在组织机构分析后对全部经营管理比率分析
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量、毛利、销售开支、一般费用和行政管理费用、研究开发费用、债务成本和税前利润等。对每一个数字，你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年的。
当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他年若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是：永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”接下来的一步就是确定哪种成本是在正常的限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中，你还应该细分。比如销售成本中你应细分原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其他的制造费用等，其他如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库老板工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本。成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。请记住：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
3. 在1月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上
工作抽样可简化为最简单的形式，即一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率，得到有关人员活动和机器的真实情况。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，可明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器或每个职能发生了什么。这些观察是任意的，可进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
在进行工作抽样操作之前，使该操作尽可能地直接和非复杂化是十分重要的。应该明白，工作抽样仅仅是为了确定工作要素与完成一个项目所需全部时间之间关系进行任意观察的一种方法。凭借这些任意观察结果，公司可探知操作者或机器在安装、操作、维修保养、延迟或在休息方面所花的时间以及操作者的工作节奏。
工作抽样操作必须安排公司内部具有工作抽样经验的雇员，或者是外部的、在这方面有能力的咨询专家。公司自己应该有专家的指导，与此同时，公司老板还必须对工作抽样法的逻辑有一般的了解。
为了在30天内的最初阶段完成工作抽样过程，必须马上开始进行工作抽样。事实上，组织机构分析以后的那个星期一，公司必须和工作抽样专家坐下来讨论工作抽样过程和时间表。对负责工作抽样的专业人员来说，起码要花费1周时间取得所需的雇员和机器数据以及向有关雇员解释抽样过程。这样大约留下3周时间进行工作抽样的实际操作。工作抽样操作也可以和改组及比率分析同时进行。
进行工作抽样仅以正常的连续标准计划中的一小部分为代价，但能提供有关公司管理三个重要方面的宝贵信息：雇员工作时间百分比； 雇员工作速率； 机器利用率。
换句话说，通过工作抽样，对车间或办公室的效率以及各种设备的利用水平能作出可靠的判断。
任何工作抽样研究的目标是提高效率，提高生产力和消除过剩现象。通过工作抽样，公司老板能对机器和人员的利用率作出评估，明智地降低成本，确定和维持起码是临时性的工作标准。通过抽样，公司老板可以确定他的公司哪些工作点的人太多。
随着工作抽样的完成，公司老板的“大有作为的1个月”也就该结束了。通过三个步骤，即组织机构分析、比率分析和工作抽样，公司老板可会降低人员费用10%~20%，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程度，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，会实实在在地增加利润。
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