企业内部会计控制:关键控制点设计

时间：2023-11-30 理论教育版权反馈

【摘要】：第一节企业货币资金内部会计控制关键控制点的确定货币资金是企业流动性最强、风险最高的资产。因此，货币资金的岗位分工制度是融于企业各级领导的岗位分工、各业务部门的岗位分工、各管理职能部门的岗位分工和财会部门内部的出纳岗位与会计岗位分工等一系列岗位责任制度中的。

企业内部会计控制:关键控制点设计

第四章　企业内部会计控制关键控制点的确定

根据企业经济业务流程，可以把企业内部会计控制分为货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、存货、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保、合同、预算、对子公司控制、信息披露、报表编制、计算机信息系统等十几个方面，下面分业务类别来研究它们的关键控制点及其控制措施。

第一节　企业货币资金内部会计控制关键控制点的确定

货币资金是企业流动性最强、风险最高的资产。货币资金的特点有三个:一是流动性强;二是同其他经济业务的广泛联系性;三是国家宏观管理要求严格。研究货币资金内部控制的目的就是为了保证货币资金的安全，提高货币资金的使用效益而设计出一组货币资金风险控制的关键点或者关键环节及其相应的控制程序。设计货币资金控制程序应该符合货币资金的特点，科学、合理地建立货币资金内部会计控制的一系列制度和执行程序。由于货币资金流动性特别强，最易产生支付、保管和收款风险，因此，组织控制法和授权控制法在货币资金控制中具有特别重要的意义。大多数货币资金的风险都是用人风险，都是由于用人不当才导致货币资金被挪用、欺骗或损失。如果人人都是完全严格意义上的伦理人，那么，任何货币资金支付风险和保管风险都不会发生，也就不需要任何控制措施。事实上，任何控制总是对人的控制。理想状态的道德人假设从来就不会存在。无论过去、现在和将来，无论何种社会，人，不仅仅是会计人，总是理性人和经济人的结合。这就是为什么在货币资金控制中不相容岗位应该相互分离的理由。也由于货币资金是企业最活跃的资产，企业其他一切资产都是货币资金的等价物，货币资金控制也就比其他业务流程控制要重要得多。

企业是制造性行业，而且大多数是国有控股企业，货币资金管理不仅要体现企业自身的特点，而且还要符合国家宏观管理的需要。我国中央银行对企业货币资金使用、银行账户管理、票据使用等方面都有严格规定，因此，货币资金控制不仅要体现企业特点，而且还要体现国家调控的需要。

基于货币资金核算惯例，其核算程序通常为以下步骤:①授予权限。企业管理部门或业务部门规定或指派业务人员办理有关现金结算的经济业务，对于大宗或特殊现金收支业务，主管部门负责人应作专门批示。②制取凭证。发生现金收支业务，必须填制或取得原始凭证，作为收付现金的书面证明。企业间银行提取现金，要签发现金支票，以支票存根作为提取现金的书面证明;收进职工的交款，要以开出的收款收据副联作为收款的证明;支出采购费用或收入销售货款，要以发票正联或副联作为收付款项的证明。③签审凭证。业务经办人员在现金收支原始凭证上签字，必要时填清业务内容、用途。④部门负责人审核签章。例如，企业向银行提取现金，要由出纳员在现金支票上注明款项用途，并签章;财会部门负责人审核后加盖财务专用章;支付采购货款，要由采购员签字，采购部门负责人审签等。⑤核凭证。会计部门收到有关现金收支业务的原始凭证后，由会计主管人员或指定的分管会计负责进行审核。对于不符合规定的凭证，可拒不受理或责成经办人员补办手续。⑥编制凭证。分管会计根据审核合规的原始凭证，填制收款凭证或付款凭证，签章后通知办理现金收支事项。⑦收付现金。出纳人员复核收付记账凭证及原始凭证，按凭证所开列金额收付现金，并在凭证上加盖“收讫”、“付讫”戳记。⑧复核凭证。稽核人员或指定人员审查收款凭证及付款凭证。审查合格后，签章传递。⑨登记日记账。出纳人员根据经过复核的收付记账凭证，登记现金日记账。⑩登记明细账。分管会计人员根据审签合格的收付凭证，登记相关明细账。〇11登记总账。总账会计编制总账记账凭证，经复核后登记总分类账现金科目。〇12盘点现金。出纳人员每日营业结束后，给出现金日记账的收支和结余额，清点库存现金实有数，相互核对。〇13送存银行。对于超过库存限额的现金，由出纳员登记现金送存簿后，及时送存银行，并收取现金送存回单。〇14核对账簿。月末由稽核员或其他非记账人员核对现金日记账和有关明细账及总账。如发生账务误差报经批准后予以处理。〇15清查库存。定期或不定期由清查小组盘点库存现金，并同现金日记账余额进行核对。根据清查结果编制现金盘点报告单，填列账存与实存的符合情况。

根据货币资金这些特点及其会计核算的业务流程，货币资金的内部控制主要包括三个方面的内容:一是规定货币资金使用的职权和责任，保证权责密切结合;二是规定货币资金核算和管理的处理程序及手续制度，使货币资金运转正常;三是健全和完善内部财务控制制度，使货币资金业务建立在相互联系和相互制约的基础之上。与此相联系，本书认为，企业货币资金关键控制点至少应该包括以下六方面内容:

(1)货币资金岗位责任制。

(2)授权批准控制。

(3)货币资金收入内部控制。

(4)货币资金支出控制。

(5)银行存款控制。

(6)印章及支票控制。

一、货币资金岗位责任制

岗位分工的前提是建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。货币资金岗位分工制度设计的宗旨是不得由一人办理货币资金业务的全过程，既包括企业财会部门内部的出纳岗位与会计岗位的分工，也包括与货币资金运行有关的业务岗位分工和货币资金审批的领导岗位分工等。因此，货币资金的岗位分工制度是融于企业各级领导的岗位分工、各业务部门的岗位分工、各管理职能部门的岗位分工和财会部门内部的出纳岗位与会计岗位分工等一系列岗位责任制度中的。货币资金的岗位分工制度要求建立出纳人员、审批的领导、专用印章保管人员、会计人员、稽核人员、会计档案保管人员及货币资金清查人员的责任制度。

(一)岗位分工关键控制点

(1)货币资金支付的审批与执行分开。

(2)货币资金的保管与盘点清查分开。

(3)货币资金的会计记录与评审监督分开。

(4)出纳和会计分离。

(5)货币资金总账会计和明细账会计分开。

(6)货币资金稽核会计和会计分开。

(7)票据管理人和使用人分开。

(8)印章管理人和使用人分开。

(二)岗位分工控制措施

(1)建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

(3)定期岗位轮换。

(4)建立回避制度。单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人，会计机构负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。

二、授权批准控制

授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准有一般授权和特别授权两种形式:一般授权是对办理一般经济业务时权力等级和批准条件的规定，通常在单位的内部控制中予以明确;特别授权是对特别经济业务处理的权力等级和批准条件的规定，如当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时，只有经过特别授权批准才能处理。授权批准控制的基本要求是:首先，要明确一般授权与特别授权的界限和责任;其次，要明确每类经济业务的授权批准程序;再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

就货币资金而言，其授权批准主要包括明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施内容。

(一)货币资金授权批准关键控制点

(1)审批人应当在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

(2)规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求，经办人应当在职责范围内按照审批人的批准意见办理货币资金业务。

(3)对于审批人超越授权范围审批的货币资金业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

(4)对于重要的货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金的行为。

(5)严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。

(二)货币资金授权批准控制措施

(1)董事会或类似决策机构决定货币资金审批人、审批范围和审批限额。

(2)董事会或类似决策机构特别授权，规定相关审批人不在时委托代理人的权限。

(3)超范围审批无效。

(4)相关岗位人向董事会或相关权力人报告超范围审批业务。

三、货币资金收入内部控制

货币资金收入内部控制包括货币资金内收入控制原则、程序两方面。典型的货币资金交易包括货币资金收入与货币资金支出。由于货币资金与货币资金等价物具有较强的流动性和可转换性，所以它们被盗用的风险比其他资产更大。

(一)货币资金关键控制点

(1)不允许任何一名员工处理经办一项交易的全过程。

(2)货币资金出纳与记账分离。

(3)序时记录货币资金收入。

(4)取得收据并查看货币资金记录的总额。

(5)每日将收入的货币资金及时存储。

(6)不负责签发支票的或保管货币资金的人员每月编制银行存款余额调节表，编好的调节表还需要由主管负责人及时审核。

(7)编制货币资金收支预算并监测实际收支与预测金额的差异。

(二)货币资金收入控制措施

对货币资金收入的控制，企业一般采取如下程序:

(1)业务部门销售时收进货款并给客户开具收据或发票，在每日经营终了填制收款凭证并编制收款日报表。将货款及收款凭证交出纳，同时将另一份收款凭证报表交会计。

(2)出纳人员收入款项并与收款凭证相核对，相符后将款项存入银行，并根据银行回单编制收款凭证，登记日记账后送会计岗位。

(3)会计岗位用业务部门转来的收款凭证与出纳转来的收款凭证、银行回单等会计记录相核对，无误后记账。

(4)月末会计部门要将银行存款日记账与银行送来的对账单逐笔核对，并编制银行存款余额调节表。

(5)会计部门登记货币资金日记账、银行存款日记账。核对收款清单、银行回单和会计记录。

(6)核对银行对账单和会计记录。

四、货币资金支出控制

货币资金支出控制是货币资金内部控制的重要内容。控制的重点在于现金的支出是否遵守国家规定的结算制度和现金管理制度;不得支付任何未经有关主管领导批准付款的款项等。

(一)货币资金支出关键控制点

(1)支付申请。单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。

(2)支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

(3)支付复核。复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。

(4)办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记货币资金和银行存款日记账。

(5)单位对于重要的货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。

(二)货币资金支出控制措施

货币资金支出一方面应严格遵守国家现金管理制度的规定，接受开户银行对其现金管理的监督检查;另一方面从本单位内部管理的角度讲，也应当加强对现金的管理，把现金结算和现金使用压缩在合理的范围之内。这是因为从业务经营的角度来说，各单位必须保持一定量的现金以满足其正常业务经营的需要，但也不能保留过多的现金，因为从财务管理的角度看，现金是所有资产中收益率最低的，将现金存入银行或用于购买短期证券等还可以取得一定的利息收入，而保留现金不能取得任何收入，过多地保留现金将降低单位资产的获利能力。而且现金是流动性最强的资产，它无须变现即可挥霍使用，因而最容易成为不法分子偷盗、贪污、挪用的对象。因此，各单位应在严格遵守国家现金管理制度的同时，建立健全单位内部现金控制制度。

单位内部的现金控制制度关键控制措施一般包括:

(1)钱账分管制度。

(2)现金开支审批制度。

(3)日清月结制度。

(4)现金清查制度。

(5)现金保管制度。

(6)保险柜的配备使用制度。

1.钱账分管控制措施

(1)钱账分管，即管钱的不管账，管账的不管钱。一方面，各单位应配备专职或兼职的出纳员，负责办理现金收付业务和现金保管业务，非出纳员不得经管现金收付业务和现金保管业务;另一方面，出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账目的登记工作。

(2)出纳员在办理现金收付业务和保管现金的同时，兼登记现金日记账和编制现金日报表，由会计员登记现金总账。

(3)由出纳员登记现金账(包括现金总账和日记账)，编制现金日报表。

2.现金开支审批控制措施

各单位应按照《现金管理暂行条例》及其实施细则规定的现金开支范围，并根据本单位的生产经营管理实际，现金付出业务的繁简，以及现金开支的额度等，建立健全现金开支审批制度，以加强现金开支的日常管理。现金开支审批制度一般应包括以下控制措施:

(1)明确本单位现金开支范围。各单位应按《现金管理暂行条例》及其实施细则的规定，确定本单位的现金开支范围，如支付职工工资、支付职工差旅费、支付职工因公借款、支付零星采购材料款和运杂费等。

(2)制定各种报销凭证，规定报销手续和办法。各单位应按其业务内容制定各种报销凭证，如工资支付单、借款单、购料凭单、差旅费报销单等，并规定各种报销凭证的使用方法，以及各种凭证的传递手续，确定各种现金支出业务的报销办法。

(3)确定各种现金支出的审批权限。各单位应根据其经营规模、内部职责分工等，确定不同额度和不同的现金支出审批权限。出纳员根据按规定权限经审核批准并签章的付款凭证及其所附原始凭证办理现金付款业务。没有经过审核批准并签章的或者有关人员超越规定审批权限的，出纳员不予付款。

3.日清月结制度

日清月结是出纳员办理现金出纳工作的基本原则和要求，也是避免出现长款、短款的重要措施。所谓日清月结就是出纳员办理现金出纳业务，必须做到按日清理，按月结账。这里所说的按日清理，是指出纳员应对当日的经济业务进行清理，全部登记日记账，结出库存现金账面余额，并与库存现金实地盘点数核对相符。按日清理的控制措施包括:

(1)清理各种现金收付款凭证，检查单证是否相符，也就是说各种收付款凭证所填写的内容与所附原始凭证反映的内容是否一致;同时还要检查每张单证是否已经盖齐“收讫”“付讫”的戳记。

(2)登记和清理日记账。将当日发生的所有现金收付业务全部登记入账，在此基础上，看看账证是否相符，即现金日记账所登记的内容、金额与收、付款凭证的内容、金额是否一致。清理完毕后，结出现金日记账的当日库存现金账面余额。

(3)现金盘点。出纳员应按券别分别清点其数量，然后加总，即可得出当日现金的实存数。将盘存得出的实存数和账面余额进行核对，看两者是否相符。如发现有长款或短款，应进一步查明原因，及时进行处理。如果经查明长款属于记账错误、丢失单据等，应及时更正错账或补办手续，如属少付他人则应查明退还原主，如果确实无法退还，应经过一定审批手续可以作为单位的收益;对于短款如查明属于记账错误应及时更正错账，如果属于出纳员工作疏忽或业务水平问题，一般应按规定由过失人赔偿。

(4)检查库存现金是否超过规定的现金限额。如果实际库存现金超过规定库存限额，则出纳员应将超过部分及时送存银行;如果实际库存现金低于库存限额，则应及时补提现金。

4.现金清查制度

在坚持日清月结制度，由出纳员自身对库存现金进行检查、清查的基础上，为了加强对出纳工作的监督，及时发现可能发生的现金差错或丢失，防止贪污、盗窃、挪用公款等不法行为的发生，确保库存现金安全、完整，各单位应建立库存现金清查制度。其控制措施包括:

(1)由有关领导和专业人员组成清查小组，定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点，重点放在账款是否相符、有无白条抵库、有无私借公款、有无挪用公款、有无账外资金等违纪违法行为上。

(2)现金清查多采用突击盘点的方法，盘点时间最好在一天业务没有开始之前或一天业务结束后，由出纳员将截至清查时现金收付账项全部登记入账，并结出账面余额。

(3)清查时出纳员应始终在场，并给予积极的配合。清查结束后，应由清查人填制“现金清查盘点报告表”，填列账存、实存以及溢余或短缺金额，并说明原因，上报有关部门或负责人进行处理。

5.现金保管制度

现金是流动性最强的资产，无须变现即可挥霍使用，因而现金是犯罪分子牟取的最直接目标。因此，各单位应建立健全现金保管制度，防止由于制度不严、工作疏忽而给犯罪分子以可乘之机，给单位造成损失。现金保管制度控制措施通常包括:

(1)超过库存限额以外的现金应在下班前送存银行。

(2)为加强对现金的管理，除工作时间需要的小量备用金可放在出纳员的抽屉内，其余则应放入出纳专用的保险柜内，不得随意存放。

(3)限额内的库存现金当日核对清楚后，一律放在保险柜内，不得放在办公桌内过夜。

(4)单位的库存现金不准以个人名义存入银行，以防止有关人员利用公款私存取得利息收入，也防止单位利用公款私存形成账外小金库。银行一旦发现公款私存，可以对单位处以罚款，情节严重的，可以冻结单位现金支付。

(5)库存现金，包括纸币和铸币，应实行分类保管。各单位的出纳员对库存票币分别按照纸币的票面金额和铸币的币面金额，以及整数(即大数)和零数(即小数)分类保管。

6.保险柜制度

为了保护现金财产的安全和完整，各单位应配备专用保险柜，专门用于库存现金、各种有价证券、银行票据、印章及其他出纳票据等的保管。各单位应加强对保险柜的使用管理，制定保险柜使用办法，要求有关人员严格执行。一般来说，保险柜控制措施包括:

(1)保险柜一般由单位负责人授权，由出纳员负责管理使用。

(2)保险柜要配备两把钥匙，一把由出纳员保管，供出纳员日常工作开启使用;另一把交由保卫部门封存，或专人负责保管，以备特殊情况下经有关领导批准后开启使用。出纳员不能将保险柜钥匙交由他人代为保管。

(3)保险柜只能由出纳员开启使用，非出纳员不得开启保险柜。如果单位负责人需要对出纳员工作进行检查，如检查库存现金限额、核对实际库存现金数额，或有其他特殊情况需要开启保险柜的，应按规定的程序由负责人开启，在一般情况下不得任意开启由出纳员掌管使用的保险柜。

(4)每日终了后，出纳员应将其使用的空白支票(包括现金支票和转账支票)、银钱收据、印章等放入保险柜内。保险柜内存放的现金应设置和登记现金日记账，其他有价证券、存折、票据等应按种类造册登记，贵重物品应按种类设置备查簿登记其质量、重量、金额等，所有财物应与账簿记录核对相符。按规定，保险柜内不得存放私人财物。

(5)出纳员应将自己保管使用的保险柜密码严格保密，不得向他人泄露，以防为他人利用。出纳员调动岗位，新出纳员应更换使用新的密码。

(6)保险柜应放置在隐蔽、干燥之处，注意通风、防湿、防潮、防虫和防鼠;保险柜外要经常擦抹干净，保险柜内财物应保持整洁卫生、存放整齐。一旦保险柜发生故障，应到公安机关指定的维修点进行修理，以防泄密或失窃。

(7)出纳员发现保险柜被盗后应保护好现场，迅速报告公安机关(或保卫部门)，待公安机关勘察现场时才能清理财物被盗情况。节假日满两天以上或出纳员离开两天以上没有派人代其工作的，应在保险柜锁孔处贴上封条，出纳员到位工作时揭封。如发现封条被撕掉或锁孔处被弄坏，也应迅速向公安机关或保卫部门报告，以便公安机关或保卫部门及时查清情况，防止不法分子进一步作案。

五、银行存款控制

(一)银行存款关键控制点

银行存款关键控制点一般包括:

(1)所有银行存款户的开设须有正式的批准手续，有时需要董事会的批准。同样，某一银行存款户的终止也须得到正式的批准，以防有人在开设银行存款户中为个人谋取私利。

(2)负责银行对账单调节和银行存款账面余额的职员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务，以防止被银行揭露的不正当支出或应记但未记入企业收入账的不正当行为再次被掩盖起来。

(3)负责银行往来账调节的职员应直接从银行取得银行对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。核对时，不仅应注意到银行对账单的日期和金额，而且还应检查支票的签署和背书。

(二)银行存款控制措施

一般来说，银行存款包括下列五个方面的控制措施:

(1)确立授权与批准的制度，即银行存款收付业务的发生，需要经单位主管人员或财务主管人员审批，并授权具体的人员经办，审批一般以签字盖章的方式表示。该过程保证了银行存款的收支业务要在授权下进行。

(2)职责区分、内部牵制。该程序体现钱账分管，具体包括:①银行存款收付业务授权与经办相分离。②银行存款收付业务经办与审查相分离。③银行存款收付业务经办与记账相分离。④银行存款票据保管与银行存款记账人员相分离。⑤银行存款票据保管与印章保管相分离。⑥银行存款日记账和总账的登记相分离。⑦银行存款登账与审核相分离。⑧银行存款收付款凭证保管与银行存款日记账登账相分离。

(3)记录与审核。出纳人员复核了银行存款收付业务的原始凭证后，应及时填制或取得结算凭证，办理银行的结算业务，并对结算凭证和原始凭证加盖“收讫”或“付讫”戳记，表示该凭证的款项已实际收入或付出。会计人员根据会计主管审核无误的银行存款收付原始凭证编制银行存款收款凭证、付款凭证。原始凭证、收款凭证、付款凭证须经会计主管或授权稽核人员就其内容的合法性、合理性、真实性逐一审核，并签字盖章后才可据以登记入账。

(4)文件管理。为了保证已发生经济业务安全、完整，对收、付款凭证可以采取混合连续编号，也可以采取分类连续编号，同时对票据由专人负责保管;票据和结算业务发生时，须经财会部门主管人员或企业主管人员并要求经办人签字。

(5)核对。出纳人员定期编制“银行存款余额调节表”，交由会计主管人员检查，同时定期进行账账核对，以保证银行存款的安全。

六、印章及支票控制

(一)印章及支票关键控制点

(1)明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。

(2)银行预留印鉴的管理。财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。

(二)印章及支票控制程序

支票控制程序，一般包括下列各点:

1.现金支票控制程序

(1)支票由出纳员或总经理指定专人保管。支票使用时需有“借款单”或直接填写“支出凭单”，经财务负责人批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码，领用人在支票领用簿上签字备查。

(2)支票付款要保留支票存根，发票要有经手人签字、会计核对签字、财务负责人审批三道程序。支票填写金额要准确。出纳员统一编制凭证号，按规定登记日记账，原支票领用人在“支票领用单”及登记簿上注销。

(3)支票是银行的存款人签发给收款人办理结算或委托开户银行将款项支付给收款人的票据。采用支票结算方式，对于收到的支票，应在收到当日填制进账单连同支票送存银行，根据银行盖章退回的进账单第一联和有关原始凭证编制收款凭证。

(4)现金支票一律由出纳员一人保管，不得转交他人。

(5)现金支票大小写金额必须填写齐全，不得涂改，如发生书写错误，应及时加盖“作废”戳记，另行签发正确支票。

(6)现金支票一律为记名式，不可用于转账使用。

(7)收到客户交来的空额(空白)支票，收票人首先检查支票上有无交换号码和签发单位的印鉴，当面填齐结算金额及用途，留下客户单位电话及经办人姓名和身份证号码。对预留密码的支票，应由客户将密码填写清楚。

(8)顾客开好的支票，要审查支票的内容，自签发之日起有效期十天(到期日为节假日顺延)，业务项目与支票用途应一致，大小写金额应一致，数字无涂改，支票与发票相符，上述内容若有不符或支票残破，不能收取。

(9)转账支票起点为100元，低于结算起点的业务或交易用现金结算。

(10)准确无误地填写和保管收取的支票，不得遗失和毁损。

(11)业务人员、技术人员收取的支票应及时送交财务部，出纳员根据规定将支票存入银行。

2.转账支票控制程序

(1)领用转账支票应填写“借款单”，明确注明用途、金额，依照有关审批权限履行审批手续。

(2)凡签出的支票，一律填写收款单位名称、时间、用途、金额(或限额)，不准签发空白支票或空额支票，对预留密码的支票，出票同时填写密码。

(3)需要报账的支票，由经办人填写“支出凭单”，审批后方可办理报账手续。已经结账的支票，应将支票存根连同有关原始凭证附在一起制证记账。

(4)支票签出后业务人员在规定时间内办理报账手续，签出未使用的支票在10日内交回财务部。如签发支票有误被退回的，应与其支票存根一同加盖“作废”戳记，与正确支票附在一起入账，以备待查。

(5)空白支票与银行预留印鉴分别保管，分人保管，不得事先将空白支票加盖银行预留印鉴和填写支票预留密码。

(6)空白支票一律存入保险柜，出纳人员必须妥善保管保险柜钥匙。公司之间的资金拆借业务，履行转款手续时应附借款协议。

第二节　企业采购与付款内部会计控制关键控制点的确定

采购与付款业务是指企业支付货币取得物品或劳务的过程，是企业生产经营管理中的一个主要环节。它与生产和销售计划联系密切;它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加;它业务发生频繁，工作量大，运行环节多，容易产生管理漏洞。设计采购与付款业务的内部控制的目的是规范采购与付款行为，防范采购与付款过程中的差错和舞弊。具体地说，采购与付款业务的内部控制的目的是为了使存货的采购与生产、销售业务的要求保持一致;货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良的存货为前提，保持货款支付或负债增加的真实性与合理性;合理揭示企业应享有的购货折扣与折让;防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生;保证采购业务在内部、外部各环节的运行通畅和高效率;及时、准确地提供存货采购的会计信息。

采购与付款业务流程通常包括:①制订计划采购。计划部门应该根据生产经营的需要，依据公司的一般授权(制度授权)与特别授权，向采购部门发出采购通知单。采购通知单同时应报送财务部门作为将来付款的依据。②按计划采购。采购部门根据采购通知单，填制订购单，订购单应正确填写所需物品的名称、规格、数量、价格、时间、厂商名称和地址等，预先予以编号，并经被授权的采购员签字。订购单同时应送致仓储部门作为将来验收的依据。③签订合同。物资的采购，要尽可能与供应公司签订合同。重大合同应提请财务部门会签。合同一经签订，必须及时将合同副本送财务部备案。④价格咨询。批量物资采购，应采取竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和经济性。⑤验收、货款结算。采购业务的全过程不得由一个部门完全办理，相关部门之间应该相互牵制。⑥办理入库。采购物资到达之后，采购部门要及时通知仓储部门验收入库。仓储部门要严格按订购单上要求的名称、规格、数量、质量、到货时间等进行验收。⑦仓库核算。物资验收后，仓储部门应填制验收单。验收单应及时送交财务部门进行记账。⑧购货会计核算。对采购业务进行财务监督与付款，是财务部门的职责。财务部门应该根据采购通知单、采购合同、验收单等有效的付款文件，确认负债或支付货款。在确认负债或支付货款之前，应进行以下检查:与采购有关的原始凭证(如采购通知单、采购合同、订购单、验收单、发票、货运文件等)是否齐全、是否合法;相关凭证(如合同、验收单、订购单、发票、货运文件等)的内容是否一致，如不一致，应了解原因;是否有公司负责人批准签字的付款通知单;其他有关人员在单证上的签字是否齐全;发票的折扣是否与合同要求相符;采购数量、价格、加总合计、税金的计算等是否正确。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，购货款必须通过银行办理转账。财务部门应及时取得供货商对账单，并定期与应付账款明细账相核对。如有差异，应查明原因，及时处理。

根据购货业务的特点和内部控制的目的，采购与付款内部控制制度中，至少包括以下七个方面的关键控制点:

(1)采购与付款岗位责任制。

(2)采购与付款授权批准制度。

(3)请购控制程序。

(4)采购控制程序。

(5)订货报价控制程序。

(6)验收控制程序。

(7)采购付款控制程序。

一、采购与付款岗位责任制

岗位分工的前提是建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。采购与付款岗位分工制度设计的宗旨是不得由一人办理采购与付款业务的全过程，既包括企业财会部门内部的出纳岗位与会计岗位的分工，也包括与采购与付款运行有关的业务岗位分工，以及采购与付款审批的领导岗位分工等。因此，采购与付款的岗位分工制度是融于企业各级领导的岗位分工、各业务部门的岗位分工、各管理职能部门的岗位分工和财会部门内部的出纳岗位与会计岗位分工等一系列岗位责任制度中的。

(一)采购与付款岗位责任制关键控制点

(1)物品或劳务需要部门，不能同时担任采购职务。

(2)付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务。

(3)物品的采购人不能同时担任物品的验收工作。

(4)物品的采购、储存和使用人不能同时担任账务的记录工作。

(5)接受各种物品或劳务的部门或主管人，适当地同账簿记录人分离。

(6)审核付款人应同付款人职务分离。

(7)记录应付账款的人不能同时担任付款业务。

(8)不得由同一部门或个人办理采购与付款业务的全过程。

(二)采购与付款岗位分工控制措施

(1)建立采购与付款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)明确采购与付款业务不相容职务岗位。

(3)制定采购与付款业务流程。

二、采购与付款授权批准制度

(一)采购与付款业务授权批准关键控制点

(1)明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人不得越权审批。

(2)明确经办人的职责范围和工作要求。

(3)严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。

(4)实行集体决策和审批。

(5)采购与付款业务核对。

(二)采购与付款业务授权批准关键控制措施

(1)董事会或类似决策机构决定采购与付款审批人、审批范围和审批限额。

(2)董事会或类似决策机构特别授权，规定相关审批人不在时委托代理人的权限。

(3)超范围审批无效。

(4)相关岗位人员向董事会或相关权力人报告超范围审批业务。

三、请购控制程序

提出物品和劳务的需要是采购环节的开始，企业可以根据不同的需要制定不同的请购制度。一般来说，请购控制程序一般包括:

(1)对原材料、零配件、商品和其他所需物资等，所需部门可根据预算、即将签发的生产通知单或市场供应等合理情况正确填写请购单，由本部门授权人审批。对于不符合规定的采购申请，审批人应当要求采购人员调整内容或拒绝批准。请购单应注明请购部门，请购物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。经审批的请购单送交采购部门。对于重要物品或劳务的请购应当经过决策论证和特殊的审批程序。

(2)对于临时需要的物品，很难列入预算，通常由使用者根据实际需要直接提出，不经仓储部门签批。但使用者在请购单上一般要解释请购目的和用途，请购单须经使用部门主管审批，并经财务部门资金预算授权人签字后，交采购部门办理采购。

(3)对于紧急需求的特殊请购制定特殊审批程序。

四、采购控制程序

采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决定:应订购多少;向谁发出订货单;什么时候发出订货单。因而，其控制程序包括:

(一)订购数量的控制

由采购人员审查每一份请购单是否在执行后又重复提出;请购数量、品种是否合理，是否在控制限额的范围内。对大量采购的原材料、零配件、商品、物资等进行各种采购数量对成本影响的分析，分析的内容主要是将各种请购项目进行有效归类，然后利用经济批量法测算成本及采购的批次和数量。对请购数量不大或零星采购物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。

(二)订货单控制

采购部门在确定了采购数量之后，签订购销合同之前，必须遵循企业订货报价控制制度，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商。根据与相应供应商确定的最优价格，对采购所需资金做出估算，并在请购单上签署采购意见后，由采购部门授权人审批;将签批后的请购单送资金预算部门，由资金预算部门主管人员审核请购是否符合经营目标，且在资金预算范围内，审批后签注意见，送交存货管理部门。

(三)订货时间控制

为了生产经营的正常进行，避免存货资产的闲置，存货管理部门在接到请购单后，应对存货运用经济批量法和存货最低点法进行分析，决定什么时间请购最为合适，并在请购单上签注意见，由部门授权人审批。

(四)采购合同管理

采购部门根据签批后的请购单，应及时与确定的供应商签订符合国家法规的附有编号的购销合同，在合同中要列出所购物品的品名、规格、数量、单价、交货日期、交货方式、折扣条件、售后服务等内容，作为供销双方共同遵守的契约。对采购合同必须按照采购权限规定，由各级授权人进行审核，审核同意后，才能加盖合同专用章。在将订货单向供应商发出之前，还必须由专人核查，订货单是否经授权审批，以及是否有经批准的请购单作为支持凭证，确保订货单的有效性。

(五)一般采购

对某些采购数量不大，不经常采购的物品，也可以不签订合同而直接购买，以简化手续，加快进货速度。

五、订货报价控制程序

(1)成立采购价格委员会，明确采购价格形成机制。

(2)规定招投标方式，确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。

(3)规定订货报价制度。订货报价制度是采购业务中的核心，其中对供应商的选择又是保证所购物品成本和质量目标实现的重中之重，其控制措施包括:

1)定期审查供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服务以及供应商的设备状况、技术水平和财务状况等，为企业采购决策提供可靠的信息。

2)对所有潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查。调查内容包括:工艺能力、质量记录、运输记录、劳动力情况、成本结构、财务状况、售后培训意向。

3)对于一般和重要物品或劳务采购，应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系，综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等。

4)对一些特殊或重大的采购项目应获取一些有竞争性的书面报价单。

5)向供应商取得采购价、运费、运输工具折扣、折让、支付条款及税率等资料。

6)选取某一供应商时应提供相应证明文件，包括报价汇总表以及不选取竞争性报价供应商的理由。

7)当协商的价格、质量、付款期、订单范围发生变化时，对变化的订单应及时予以审批，经授权执行。

六、验收控制程序

(一)验收入库控制

为了达到控制目的，验收入库的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。对收货的控制有双重作用，既要控制购买环节的经营活动，也要控制存货的管理工作。

(二)收货控制

收货部门的控制主要在收货的数量与质量方面，它应根据购销合同的数量和质量要求，独立地检验收到的物品。收货部门的收货人员在货运单上签字之前，应通过计数、过磅或测量等方法来证明货运单上所列的数量。收货部门还应在可能的范围内对物品的质量进行检验，对有技术要求的物品应将部分样品送交专家和实验室对其质量进行检验，出具验收单或检验报告单，或作为入库单的一项内容。发现问题应及时报告并按批准意见处理。

(三)核对

对于已经检验的物品由保管人员将发票、购销合同、请购单进行认真核对，同时点收实物的数量和质量，核对无误后填写按顺序编号的入库单。入库单应注明供应商名称、收货日期、物品名称、数量、质量以及运货人名称等内容。

(四)入库

保管员在入库单上签字后，登记仓库台账;有关凭证送交会计部门，办理结算，或退回采购部门与购销合同、请购单核对，核对后归纳备案。

七、采购付款控制程序

付款这一环节表示采购业务的结束。其控制程序包括:

(1)由会计部门根据审核后的发票、运费单、代扣代收税款凭据、质检部门出具的验收单、仓库开具的入库单以及其他有关凭证与合同规定的付款条件和发货情况进行核对，核对无误后经企业授权人审批后向供应商办理结算，并作相应的采购与付款的账务处理。

(2)对于现金支付的交易，会计部门在接到发票等原始凭证后，先由部门授权人审核批准，再由会计人员据其编制付款凭证，注明会计科目、款项用途及金额等，交给出纳员由其根据付款凭证列出的金额支付现金，并登记现金日记账，然后将付款凭证退交会计部门，以便登记总账和明细账。

(3)应付账款的入账必须在取得审核、企业授权人审批后的发货票以及验收入库单、请购单、借款通知等凭证后方可入账。对于享有现金折扣的交易，要用供应商发票金额扣去折扣金额的净额来入账;对于部分退货，注意从原发票中扣除后入账;对于有预付货款的交易，在收到供应商发票后应将预付金额冲抵部分金额后入账。

(4)设置专人专职登记应付账款明细账。

(5)由稽核人员定期与供货商(债权人)核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规定予以处理，确保双方的账目相符。

(6)按双方事先约定的条件，及时清理债务，支付欠款后，应取得债权人的收款证明，并以此为依据编制记账凭证，登记账簿。

(7)应保持总分类账对应付账款明细账的控制，保证账账相符。

第三节　企业存货会计关键控制点的确定

本书所称存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，主要包括各类材料、在产品、半成品、产成品、商品等，也包括企业代销、代管存货，委托加工、代修存货。建立企业存货的内部控制，是为了保证存货的安全、完整，提高存货运营效率，保证合理确认存货价值，防止并及时发现和纠正存货业务中的各种差错和舞弊。

存货内部控制是指企业为了实现经营目标，保护财产安全、完整，确保存货会计信息资料的真实、可靠，所采取的一系列相互联系和相互制约的方法、措施和程序。存货是企业从事正常经营管理活动不可缺少的物资条件，通过建立健全内部控制制度，加强对财产物资的验收、保管、领用、清查、记录等环节的内部控制，对减少贪污、挪用、盗窃、毁损的不法行为，制止损失和浪费，提高财产、物资的利用效率和效果，保证会计信息的真实、可靠等方面都具有重要的意义。存货的内部控制主要包括两大系统:一是对存货的实物流转程序的控制;二是对实物价值流转记录程序的控制。实物流转程序控制的内容主要是对涉及存货的采购、验收、存储、发货、生产及发运等各环节工作程序的规定、职能的划分、控制环节的设置、信息的传递要求以及相应的授权要求等。存货价值流转记录程序的控制，是会计部门根据企业存货的特点建立的从原材料采购到产品完工及售出全过程的控制，主要包括成本会计控制和永续盘存制。当然，购进存货、销售存货以及生产领用存货是一个相互联系的整体，存货的实物流转程序与价值流转记录程序也是密切相关的。

存货控制究竟有多少个关键控制点取决于存货的业务性质。正如采购与付款一样，存货业务流程包括存货计划、采购、验收、入库、领用、盘点、处置、会计等方面的环节，相应地，存货内部控制也主要是对存货这些环节方面的控制。这些作业究竟应由谁去干、如何干、干什么，构成了存货内部控制的关键控制环节。具体地说，根据存货业务特点，存货内部会计控制主要包括以下关键点:

(1)存货控制岗位责任制。

(2)存货授权批准控制措施。

(3)存货请购和采购控制程序。

(4)存货验收和保管控制程序。

(5)存货领用和发出控制程序。

(6)存货盘点和处置控制程序。

一、存货控制岗位责任制

岗位分工的前提是建立岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。存货岗位分工制度设计的宗旨是不得由一人办理存货业务的全过程。存货岗位分工制度是融于企业各级领导的岗位分工、各业务部门的岗位分工、各管理职能部门的岗位分工和财会部门内部的出纳岗位与会计岗位分工等一系列岗位责任制度中的。

(一)存货岗位分工关键控制点

(1)存货的请购与审批，审批与执行。

(2)存货的采购与验收、付款。

(3)存货的保管与相关会计记录。

(4)存货发出的申请与审批，申请与会计记录。

(5)存货处置的申请与审批，申请与会计记录。

(6)不得由同一部门或个人办理存货业务的全过程。

(二)存货岗位分工控制措施

建立存货业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

(1)存货的采购、验收与付款分离。

(2)存货的保管与清查分离。

(3)存货的销售与收款分离。

(4)存货处置的申请与审批分离。

(5)存货审批与执行分离。

(6)存货业务的审批、执行与相关会计记录分离。

二、存货授权批准控制措施

(1)建立存货授权批准制度。存货业务应严格授权，明确审批人对存货业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理存货业务的职责范围和工作要求。明确审批人对存货业务授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任，审批人不得越权审批。

(2)明确经办人员的职责范围和工作要求。对于审批人超越授权范围审批的存货业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

(3)防范未经授权的机构或人员办理存货业务的措施。

(4)制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库，仓储与保管，领用、发出与处置等环节的控制要求，设置相应的记录或凭证。

(5)建立存货特别授权制度。如果存货是贵重物品、危险品或需保密的物品，应当规定更严格的接触限制条件，必要时，存货管理部门内部也应当执行授权接触。

三、存货请购和采购控制程序

建立存货采购申请管理制度，明确请购相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序，是本控制环节的关键内容。具体包括下列控制程序:

(一)制订采购计划

企业在制订采购计划时应当考虑仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等，对存货的采购实行预算管理，合理确定材料、在产品、产成品等存货的比例。

(二)确定采购的日期和数量

企业应当指定专人逐日根据各种材料的采购间隔期和当日材料的库存量，分析确定应采购的日期和数量，或者通过计算机管理系统重新预测材料需要量以及重新计算安全存货水平和经济采购批量，据此进行再订购，尽可能降低库存或实现零库存。

(三)订货控制制度

采购部门凭被批准执行的请购单办理订货手续时，首先必须向不同的多家供应商发出询价单，待获取报价单后比较供应货物的价格、质量标准、可享受折扣、付款条件、交货时间和供应商信誉等有关资料，初步确定适合的供应商并准备谈判;然后，根据谈判结果签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。在订货控制制度中，核心点是对购货询价、签订合同和订货单的控制。

(四)存货凭单控制制度

在确定存货采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“存货需求单”的方式提前通知物资保管部门，由保管部门再根据现有存货的库存量计算出请购量后，正式提交“请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单还必须通过采购部门和资金管理部门审核。

(五)支付程序

采购部门签署同意采购的意见并将估算的资金需要、付款时间说明后交资金管理部门，由资金管理部门根据企业的经营目标、资金预算范围和企业的现有资金状况进行综合审查后批准。

(六)采购

存货采购的请购单由资金管理部门签署同意执行的意见后，再交采购部门，由采购部门将请购单报主管领导批准后存档备案并办理招标订货手续。

存货采购和审批程序，按照《企业内部控制具体规范采购与付款》的有关规定执行。

四、存货验收和保管控制程序

企业所订购的货物到达时必须由与采购部门、使用部门和会计部门相分离的保管部门进行验收保管。所收货物的检验包括数量和质量两个方面。根据订货单和供货方发货单验收合格的货物入库后，仓库保管部门必须及时填制“收货单”一式数联，并分别传送给采购部门和会计部门。货物验收控制制度的核心是保证所购货物符合预订的品名、数量和质量标准，明确保管部门和有关人员的经济责任。一般来说，存货验收和保管控制程序包括外购存货、自制存货和保管三个方面。

(一)外购存货控制程序

企业外购存货入库前一般应经过以下验收程序:

(1)检查订货合同、入库通知单、供货企业提供的材质证明、合格证、运单、提货通知单等原始单据与待检验货物之间是否相符。

(2)对拟入库存货的交货期进行检验，确定外购货物的实际交货期与订购单中的交货期是否一致。

(3)对待验货物进行数量复核和质量检验，必要时可聘请外部专家协助进行。

(4)对验收后数量相符、质量合格的货物办理相关入库手续，对经验收不符合要求的货物，应及时办理退货或索赔。

(5)对不经仓储直接投入生产或使用的存货，应当采取适当的方法进行检验。

(二)自制存货控制程序

(1)拟入库的自制存货，生产部门应组织专人对其进行检验，只有检验合格的产成品才可以作为存货办理入库手续。

(2)由生产车间发出至客户、实物不入库的产成品，以及采购后实物不入库而直接发至使用现场的外购存货，应当采取适当方法办理出、入库手续。

(三)存货保管控制程序

(1)建立保管员岗位责任制度。因业务需要分设仓库之情形，应当对不同仓库之间的存货流动办理出、入库手续;应当按仓储物资所要求的储存条件储存，并建立和健全防火、防潮、防鼠、防盗和防变质等措施。

(2)入库储存商品、材料物资应按指定的货位(地点)分类、分品种堆放，并标明品名、规格、型号、款式、尺码、数量、质量(等级)、产地、单位，要求堆放整齐，便于清查、取货。

(3)所有入库储存的商品、材料物资，按品种登记明细卡，并将收、发数量登记后结出余额，随时与实存数量进行核对，并做到卡实相符。如有不符，应查明原因，及时纠正处理。

(4)保管员应随时检查存储的存货有无发生过期变质、残损、超储积压、短缺、包装破损。如有发现，保管员应及时报告主管人员，会同有关部门进行处理。

(5)所有入库储存的商品、材料物资，必须定期清点。财务部门负责监督检查库存状况，并将存货明细账户余额与仓库明细卡余额进行核对，核对其实存数量，做到账、卡、物相符，以控制存货的存量，如有不符，应查明原因进行处理。

(6)企业将存货存放在外单位的，应取得证明，单独由会计部门设账控制。对于在途商品、材料物资，应有采购人员将进货凭证交财务部门入账控制。对于存放在展厅或生产施工地点的商品、材料物资，应由销售、施工部门负责保管，并由会计部门设账控制。

(7)保管员应定期或随时检查存货的防水、防火、防盗安全设施。检查时，发现属于易燃、易爆危险存货，应立即采取措施，存放到安全场所，予以隔离。如发现安全设施损坏或失效，应及时报告主管人员处理。

(8)贵重物品、生产用关键备件、精密仪器和危险品的仓储，应当实行严格的审批制度。

(9)存货管理部门对入库的存货应当建立存货明细账，详细登记存货类别、编号、名称、规格型号、数量、计量单位等内容，并定期与财会部门就存货品种、数量、金额等进行核对。入库记录不得随意修改。如确需修改入库记录，应当经有效授权批准。

(10)对于已售商品退货的入库，仓储部门应根据销售部门填写的产品退货凭证办理入库手续，经批准后，对拟入库的商品进行验收。因产品质量问题发生的退货，应分清责任，妥善处理。对于劣质产品，可以选择修复、报废等措施。

(11)企业应当根据自身的生产经营特点制订仓储的总体计划，并考虑工厂布局、工艺流程、设备摆放等因素，相应制定人员分工、实物流动、信息传递等具体管理制度。

(12)存货的存放和管理应指定专人负责并进行分类编目，严格限制其他无关人员接触存货，入库存货应及时记入收、发、存登记簿或存货卡片，并详细标明存放地点。

(13)企业应当加强存货的日常保管工作。仓储部门应当定期对存货进行检查，确保及时发现存货损坏、变质等情况。企业应当重视生产现场的材料、低值易耗品、半成品等物资的管理控制，防止浪费、被盗和流失。

(14)存货采购应当按照国家统一的会计制度的规定进行初始计量，正确核算存货采购成本。

五、存货领用和发出控制程序

企业应当建立严格的存货领用和发出制度。企业生产部门、基建部门领用材料，应当持有生产管理部门及其他相关部门核准的领料单。超出存货领料限额的，应当经过特别授权。库存商品的发出需要经过相关部门批准，大批商品、贵重商品或危险品的发出应当得到特别授权。仓库应当根据经审批的销售通知单发出货物，并定期将发货记录同销售部门和财会部门核对。

通常，存货领用和发出环节涉及的关键控制点是:

(1)领用审批。

(2)发出审核。

(3)成本核算。

(4)账实核对。

其控制措施包括:

(一)建立存货收发的审批和审核制度

存货收发程序应保持存货保管人员与记录、批准人员职务相互分离。存货领用应制定定额，同时经批准才能进行。领用的材料应由生产部门核定消耗定额，属于间接费用的消耗、修理用料等，应编制计划或核定费用定额，生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。仓库保管要审核领料单，双方要检查数量和质量，并签字或盖章。材料发出后，保管人员要按计划价格标明金额，登记材料卡片，并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。

(二)合理制定成本费用的结算程序和方法

仓库保管员发货后及时登记存货明细账，财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配，汇总领料单，分摊材料成本差异，采用适当的方法计算和结转存货的耗用和销售成本，并尽量保持使用方法的前后一致性。采用恰当的成本核算流程和账务处理程序，登记有关账务。内部稽核人员审核领料单，核对收发凭证和存货账簿，检查收发记录和结存余额，查看存货的领用会计核算是否准确。

(三)建立定期和不定期的存货盘点制度

为保证存货账实相符，应建立定期和不定期的存货盘点制度。仓库保管员应定期盘点库存存货，编制存货盘点表，并提出处理意见。同时，还应由单位主管领导在内的三人以上不定期进行盘点，以验证盘点表的真实性。财会人员年底应抽查存货盘点表，对于账实差异应根据主管领导和相关部门批准的处理意见，调整存货账务，以确保账实相符。

六、存货盘点和处置控制程序

企业应当制定并选择适当的存货盘点制度，明确盘点范围、方法、人员、频率、时间等，并制订详细的盘点计划，合理安排人员、有序摆放存货、保持盘点记录的完整，及时处理盘盈、盘亏。对于特殊存货，可以聘请专家采用特定方法进行盘点。

存货的盘点一般采取逐项盘点法。由于一般情况下清产核资确定的基准日与实际盘点日并不总是相同的，在盘点日滞后于基准日的情况下，则应将基准日后至存货盘点日存货的收到、签证发出、单据的移动、发运货物清单等，倒计推出基准日的库存数量。

(一)存货实地盘存前的准备工作

(1)盘点的时间安排。

(2)存货盘点范围和场所的确定。

(3)盘点人员的分工及胜任能力。

(4)盘点前的会议及任务布置。

(5)存货的整理和排列，对毁损、陈旧、过时、残次及所有权不属于被评审单位的存货的区分。

(6)存货的计量工具和计量方法。

(7)在产品完工程度的确定方法。

(8)存放在外单位的存货的盘点安排。

(9)存货收发截止的控制。

(10)盘点期间存货移动的控制。

(11)盘点表单的设计、使用与控制。

(12)盘点结果的汇总以及盘盈或盘亏的分析、调查与处理。

存货监盘计划应当包括下列主要内容:

(1)存货盘点的目标、范围及时间安排。

(2)存货盘点的要点及关注事项。

(3)参加存货盘点人员的分工。

(4)检查存货的范围。

(5)参与盘点人员的考虑。

(6)盘点部门分工。一般情况下，参加盘点的人员应该独立于存货仓储部门，这是因为考虑企业内部牵制制度的有效性;由于与存货的记录、核算相关的部门主要可以分为财务部门、业务部门、仓储部门三个部门，财务部门记录存货的金额账，业务部门记录数量、价格账，仓储部门记录数量账，因此参与盘点的人员至少应该包括财务人员、业务人员和仓储管理人员;但考虑到参加盘点人员的独立性，还应考虑由内部评审人员、外部评审人员或监督人员监督盘点，或者考虑盘点后由这些人员以测试方式进行复盘或抽盘。

(7)盘点中的特例。一些存货的形态异于一般情况，采用正常的手段进行盘点比较困难，应具体问题具体分析，必要的时候应该采取特殊的方法进行盘点，如请工程师运用专门的测量方法，采用一些专门的测量工具进行测量等。

(二)盘点汇总阶段

(1)调整会计库存与保管库存的差异。根据盘点结果，应确定已入库采购和已销未出库数、已出库未销数，按以下公式调整为会计库存数:

会计库存数=保管库存数+已出库未销售数－已销售未出库数－已入库未作采购数，这些数字应由供应、会计、保管部门的相关人员核对清楚

(2)按照调整后的库存数倒推至基准日的会计库存数，并与会计账面数进行核对，据以确定盘盈、盘亏数。

(3)对于残次呆滞物品应将其价格与可变现净值相比，据以确定可能造成的损失。

(4)对于由于存货结转及计价造成的库存存货价格的背离，应将其价格调整至可变现净值或重置成本，据以确定可能造成的损失。

(三)盘点分析

仓储部门与财会部门应结合盘点结果对存货进行库龄分析，确定是否需要计提减值准备。经相关部门审批后，方可进行会计处理，并附有关书面记录材料。

第四节　企业对外投资内部会计关键控制点的确定

本书所指投资主要是指企业根据投资计划进行的长期股权投资，包括子公司投资、联营企业投资和合营企业投资。设计企业对外投资内部控制的目的是为了规范企业对外投资行为，防范对外投资风险，保证对外投资的安全，提高对外投资的效益。

对外投资内部会计关键控制点的确定取决于对外投资业务流程。由于对外投资业务会对企业财务状况产生重大的影响，通常，企业在进行对外投资时，会遵循投资业务的一些基本程序。企业往往会分析自身的经营情况，明确对外直接投资的目的。企业对外投资的目的可以是单纯为了获取投资报酬，也可以是为了分散经营风险或者控制被投资企业。对外直接投资的目的明确后，要根据投资目的选择适当的投资对象，拟订多种投资方案，然后，对拟订的几种投资方案进行可行性研究，从中选择最优方案。接着拟订投资计划，选择合理的出资方式和时间。企业在选择出资方式和时间时，必须综合考虑企业的总体现金流量以及筹资能力，以避免因资金短缺影响投资的进度。然后，据国家有关规定，合理确定投资资产的价值。企业以现金、存款等货币资产对外直接投资，按实际支付的金额计价;以实物、无形资产方式对外直接投资，按评估确认或者合同、协议约定的价值计价。投资后，企业应在积极参与管理的基础上，发现被投资企业生产经营中存在的问题，及时提出改进措施，不断提高投资效益。最后，会评价投资业绩，及时反馈各种信息。通过对投资业绩的评价，分析利弊得失，总结经验教训，及时反馈各种信息，为以后企业的对外直接投资决策提供依据。概括地说，对外投资业务流程主要包括投资项目立项、评估、决策、实施、检查等内容。与此相联系，对外投资内部控制中，主要包括几个关键环节。

具体地说，对外投资业务关键控制点主要包括以下几个方面:

(1)对外投资岗位分工控制。

(2)对外投资业务授权批准控制。

(3)投资可行性研究和评估控制。

(4)对外投资执行控制。

(5)对外投资外置环节控制。

一、对外投资岗位分工控制

建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，是对外投资岗位分工内部控制的首要环节。

(一)对外投资岗位责任制关键控制点

通常，对外投资关键控制点至少应当包括:

(1)对外投资项目的可行性研究与评估。

(2)对外投资的决策与执行。

(3)对外投资处置的审批与执行。

(4)对外投资绩效评估与执行。

(二)对外投资岗位责任制控制措施

以下是对外投资业务的岗位分工一般程序:

(1)单位办理对外投资业务的相关人员应当具备良好的职业道德，掌握金融、投资、财会、法律等方面的专业知识。

(2)对外投资不相容岗位应相互分离。

(3)对办理对外投资业务的人员进行定期岗位轮换。

二、对外投资业务授权批准控制

(1)建立对外投资业务授权批准制度。对外投资业务授权批准制度应明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。

(2)严禁未经授权的部门或人员办理对外投资业务。审批人应当根据对外投资授权审批制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。

(3)经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理对外投资业务。对于审批人超越授权范围审批的对外投资业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

(4)建立对外投资责任追究制度。对在对外投资中出现重大决策失误、未履行集体审批程序和不按规定执行对外投资业务的部门及人员，应当追究相应的责任。

(5)制定对外投资业务相应的业务流程。对外投资业务流程应明确各环节的控制要求，设置相应的记录或凭证。

(6)建立对外投资档案管理制度。有关对外投资审批文件、投资合同或协议、投资方案书、对外投资处置决议等文件资料的管理，应明确各种文件资料的取得、归档、保管、调阅等各个环节的管理规定及相关人员的职责权限。

三、投资可行性研究和评估控制

为确保对外投资决策合法、科学、合理，企业必须设计对外投资可行性研究、评估与决策环节的控制程序，并对投资项目建议书的提出、可行性研究、评估、决策等做出明确规定。

(一)投资项目立项控制

企业投资部门在投资立项前，首先应考虑企业自身业务发展的规模与范围，对外投资的品种、行业、时间、预计的投资收益，然后对要投资的项目进行调查并收集相关的信息，对已收集到的信息进行分析、讨论并提出投资建议，报企业审批部门立项备案。企业无论是对外短期投资还是长期投资，其成功与失败的结果对于企业未来的发展都会产生重大的影响。为此就必须保证一切对外投资交易活动要经过适当的审批程序才能进行，并根据这一要求设置职务分离制度，规定批准对外投资活动的负责人级别、各种具体的呈报和审批手续。还应建立规范的投资项目立项控制制度，如企业投资立项授权制度、投资部门投资意向申请书、投资部门投资项目报审制度等，保证对外投资活动在初期就得到严格的控制。

控制程序包括:

1.编制对外投资项目建议书

由相关部门或人员对投资建议项目进行分析与论证，对被投资企业资信情况进行尽责调查或实地考察，并关注被投资企业管理层或实际控制人的能力、资信等情况。对外投资项目如有其他投资者，应当根据情况对其他投资者的资信情况进行了解或调查。

2.项目评价

企业应当由相关部门或人员，或委托具有相应资质的专业机构对投资项目进行可行性研究，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价。

3.项目评估

企业应当由相关部门或人员，或委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估，形成评估报告。评估报告应当全面反映评估人员的意见，并由所有评估人员签章。对重大对外投资项目，必须委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行独立评估。

4.项目批准

企业应当根据经股东大会(或者企业章程规定的类似权力机构)批准的年度投资计划，按照职责分工和审批权限，对投资项目进行决策审批。重大的投资项目，应当根据公司章程及相应权限报经股东大会或董事会(或者企业章程规定的类似决策机构)批准。

(二)对外投资项目预审控制

对外投资项目预审过程中，应当审查以下内容:

(1)拟投资项目是否符合国家有关法律法规和相关调控政策，是否符合企业主业发展方向和对外投资的总体要求，是否有利于企业的长远发展。

(2)拟订的投资方案是否可行，主要的风险是否可控，是否采取了相应的防范措施。

(3)企业是否具有相应的资金能力和项目监管能力。

(4)拟投资项目的预计经营目标、收益目标等是否能够实现，企业的投资利益能否确保，所投入的资金能否收回。

(5)只有预审通过的投资项目，才能提交上一级管理机构和人员进行审批。

四、对外投资执行控制

在对投资项目分析、评估的基础上，企业决策层可对投资部门上报的投资项目进行决策。决策的正确与否将直接影响企业未来的发展方向、规模，对企业的经营产生持续的影响。因此，企业要想通过对外投资获取收益，或者达到其他的投资目的，必须要有一个良好的投资决策体系来应付对外投资中出现的各种问题。

控制程序包括:

(一)制定对外投资实施方案

投资实施方案应明确出资时间、金额、出资方式及责任人员等内容。对外投资实施方案及其变更，应当经企业董事会或其授权人员审查批准。对外投资业务需要签订合同的，应当征询企业法律顾问或相关专家的意见，并经授权部门或人员批准后签订。以委托投资方式进行的对外投资，应当对受托企业的资信情况和履约能力进行调查，签订委托投资合同，明确双方的权利、义务和责任，并采取相应的风险防范和控制措施。

(二)跟踪管理

企业应当指定专门的部门或人员对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量，定期组织对外投资质量分析，发现异常情况，应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施。企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员。

(三)轮岗制度

企业应当对派驻被投资企业的有关人员建立适时报告、业绩考评与轮岗制度。

(四)投资收益的核算

企业应当加强投资收益的控制，投资收益的核算应当符合国家统一的会计制度的规定，对外投资取得的股利以及其他收益，均应当纳入企业会计核算体系，严禁账外设账。

(五)权益证书的管理

企业应当加强对外投资有关权益证书的管理，指定专门部门或人员保管权益证书，建立详细的记录。未经授权人员不得接触权益证书。财会部门应当定期或不定期地与相关管理部门和人员清点核对有关权益证书。被投资企业股权结构等发生变化的，企业应当取得被投资企业的相关文件，及时办理相关产权变更手续，反映股权变更对本企业的影响。

(六)投资项目检查

企业应当定期或不定期地与被投资企业核对有关投资账目，保证对外投资的安全、完整。投资项目检查包括:定期检查对外投资业务相关岗位及人员配备情况;定期检查对外投资业务授权批准制度的执行情况;定期检查对外投资业务的决策情况;定期检查对外投资资产投出情况;定期检查对外投资持有的管理情况;定期检查对外投资的处置情况;定期检查对外投资的会计处理情况。

五、对外投资处置环节控制

企业应当加强对外投资处置环节的控制，对投资收回、转让、核销等的决策和授权批准程序做出明确规定。控制程序包括:

(1)对外投资的收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审批手续。

(2)对应收回的对外投资资产，要及时足额收取。转让对外投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，并报授权批准部门批准;必要时，可委托具有相应资质的专门机构进行评估。

(3)核销对外投资，应当取得因被投资企业破产等原因不能收回投资的法律文书和证明文件。

(4)企业财会部门应当认真审核与对外投资处置有关的审批文件、会议记录、资产回收清单等相关资料，并按照规定及时进行对外投资处置的会计处理，确保资产处置真实、合法。

(5)企业应当建立对外投资项目后续跟踪评价管理制度，对企业的重要投资项目和所属企业超过一定标准的投资项目，有重点地开展后续跟踪评价工作，并作为进行投资奖励和责任追究的基本依据。

第五节　企业工程项目内部会计控制关键控制点的确定

工程项目内容非常广泛，既有管理部门的职能，又有会计和财务部门的职能，但本书所称工程项目，是指企业根据经营管理的需要，自行或者委托施工方建造工程项目的活动。工程项目控制的主要任务是在工程项目建设的各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、合同等方面采取措施，确保项目控制目标的顺利实现。在目标控制过程中，要经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本控制步骤，缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不全面，也会降低控制的有效性，影响目标控制的效果。

工程项目控制分为质量控制、进度控制和投资控制。

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效的措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理好参建各方工作中存在的问题，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目实施过程中，应严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标进行控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

为了达到控制目的，应从多方面采取措施，主要有组织、技术、经济和合同措施。组织措施是由人来控制完成的。

在组织措施实施前，精心挑选人员，确定人员职责、权力及工作考核标准;组织措施实施过程中，应采取有效措施，充分调动和发挥人的工作积极性、创造性，挖掘潜在的工作能力，加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。采取适当的组织措施，使目标控制取得良好效果。

技术措施控制是指采取一系列行之有效的技术方法来实施目标控制任务。在实施过程中，对多种可能的主要方案进行技术论证，对技术数据进行审核、比较，想方设法在工程项目实施阶段寻求节约投资、保证工期和提高工程建设质量的技术措施，实现项目目标的有效控制。

在工程项目实施过程中，项目管理人员收集、加工、整理工程经济信息和数据，对各种实现目标的计划进行资源、经济、财务等各个方面的分析，对出现的设计变更和方案变更进行技术经济研究，力争减少对工程项目实施的影响，保证工程投资目标的实现。对工程建设质量、进度和投资控制均离不开经济措施，项目管理人员若忽视了经济措施，就会影响质量、进度和投资三大目标的控制效果。

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。施工单位根据施工合同要求，在合同工期内完成工程建设任务，达到合同规定的施工质量标准。合同措施是项目管理人员进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

就工程项目会计控制而言，主要有以下几个方面的关键控制点:

(1)工程项目岗位责任制控制。

(2)工程项目授权批准控制。

(3)工程项目决策环节控制。

(4)概预算控制程序。

(5)工程价款支付控制程序。

(6)竣工决算控制流程。

一、工程项目岗位责任制控制

建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，是对外投资岗位分工的首要环节。

(一)工程项目岗位责任制关键控制点

工程项目关键控制点包括:

(1)项目建议、可行性研究与项目决策。

(2)概预算编制与审核。

(3)项目决策与项目实施。

(4)项目实施与价款支付。

(5)项目实施与项目验收。

(6)竣工决算与竣工决算评审。

(二)工程项目岗位责任制控制措施

(1)配备合格的人员办理工程项目业务。办理工程项目业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

(2)配备专门的会计人员办理工程项目会计核算业务，办理工程项目会计业务的人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识。

(3)不相容职务应相互分离。

二、工程项目授权批准控制

(一)建立工程项目授权批准制度

单位应当对工程项目相关业务建立严格的授权批准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

(二)审批

审批人应当根据工程项目相关业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务。对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。严禁未经授权的机构或人员办理工程项目业务。

(三)制定工程项目业务流程

工程项目业务流程应当明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保工程项目全过程得到有效控制。

三、工程项目决策环节控制

工程项目决策环节的控制程序，主要包括对项目建议书和可行性研究报告的编制、项目评审、项目决策程序等方面。

(一)项目建议书控制

项目建议书的主要内容应包括:

(1)项目提出的必要性和依据。

(2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。

(3)资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析。

(4)投资估算、资金筹措及还贷方案设想。

(5)项目的进度安排。

(6)经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价。

(7)环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析。

(8)结论。

(9)附件。

(二)项目建议书和可行性研究报告评审

项目建议书和可行性研究报告评审主要包括对项目建议书和可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，出具评审意见。

评审主要包括以下内容:

(1)可行性研究前期工作评审。检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证。

(2)可行性研究报告真实性评审。检查市场调查及市场预测中数据获取方式的适当性及合理性;检查财务估算中成本项目是否完整，对历史价格、实际价格、内部价格及成本水平的真实性进行测试。

(3)可行性研究报告内容完整性评审。该项评审包括以下主要内容:①检查可行性研究报告是否具备行业主管部门发布的《投资项目可行性研究指南》规定的内容。②检查可行性研究报告的内容是否包括:建设项目的目的;建设项目在工艺技术可行性、经济合理性及决定项目规模、原材料供应、市场销售条件、技术装备水平、成本收益等方面的经济目标;建设地点及当地的自然条件和社会条件、环保约束条件，并进行选址比较;投资项目何时开始投资、何时建成投产、何时收回投资;项目建设的资金筹措方式等。

(4)可行性研究报告科学性评审。该项评审包括以下主要内容:检查参与可行性研究机构资质及论证的专家的专业结构和资格;检查投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的资料来源;检查原材料、燃料、动力供应和交通及公用配套设施是否满足项目要求;检查是否在多方案比较选择的基础上进行决策;检查拟建项目与类似已建成项目的有关技术经济指标和投资预算的对比情况;检查工程设计是否符合国家环境保护的法律法规的有关政策，需要配套的环境治理项目是否编制并与建设项目同步进行等。

(5)可行性研究报告投资估算和资金筹措评审。内容是:检查投资估算和资金筹措的安排是否合理;检查投资估算是否准确，并按现值法或终值法对估算进行测试。

(6)可行性研究报告财务评价评审。评审内容:检查项目投资、投产后的成本和利润、借款的偿还能力、投资回收期等的计算方法是否科学适当;检查计算结果是否正确、所用指标是否合理。

(7)决策程序的评审。该项评审包括以下主要内容:检查决策程序的民主化、科学化，评价决策方案是否经过分析、选择、实施、控制等过程;检查决策是否符合国家宏观政策及组织的发展战略，是否以提高组织核心竞争能力为宗旨;检查对推荐方案是否进行了总体描述和优缺点描述;检查有无主要争论与分歧意见的说明;重点检查内容有无违反决策程序及决策失误的情况等。

(三)集体决策制度

企业根据职责分工和审批权限对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大的工程项目，应当报经董事会或者类似决策机构集体审议批准。

(1)严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。

(2)企业工程项目发生重要变更的，应当根据授权重新履行审批程序。

(3)企业应当建立工程项目决策及实施的责任制度，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。

(4)企业应当根据国家有关规定和企业实际情况，合理确定工程项目建设方式。对需要承包给施工企业承建的工程项目，应当区别招标与否的不同情况，制定相应的审批程序。

四、概预算控制程序

为保证概预算编制科学、合理，企业应该建立工程项目概预算环节的控制制度，对概预算的编制、审核等做出明确规定。概预算审核，重点审查编制依据，项目内容，工程量的计算，定额套用等是否真实、完整、准确。

概预算审核内容包括:

(一)提供工程概算资料

包括下列各项资料:有关项目批文、会议纪要、项目评审资料等文件;项目地形测量成果资料，包括地形图等;项目的地质勘察成果资料;经批准的项目可行性研究报告、投资估算、初步设计文件及有关标准图集;总概算书包括工程量计算书、工料分析表、主要设备和材料的数量清单及单价确定依据;如属改建、续建工程应该提供原项目已完工部分的竣工资料或已完工的施工现状资料;有关合同、协议以及其他与概算审查有关的文件、资料。经主管部门批准的施工图设计文件、设计方案调整及有关标准图集;预算书、工程量计算书、工料分析表;施工技术方案;如属改建、续建工程应该提供原项目已完工部分的竣工资料或已完工的施工现状资料;预算审查有关的文件、资料。

(二)审核工程概预算的主要依据

主要依据为:国家颁布的有关法律、法规、规章、规程和强制性标准;有关部门颁布的现行概预算定额、费用定额;单位估价表及经授权部门批准的补充定额单价;材料价格;批准的初步设计和施工图设计及施工技术方案;其他有关的计价取费规定。

(三)审核工程概预算的主要内容

主要内容是:建设项目是否经过有关部门批准;建设项目工程概算是否控制在立项批复之内，建设项目工程预算是否控制在概算之内，是否经济合理;工程量计算是否准确、定额或单价套用是否合理、各项取费标准是否符合现行规定等方面;材料、设备订购取价等是否合理;设计变更、工程项目及单位工程增减内容是否合理，审批手续是否完备;施工设计是否合理;审核概预算的投资规模、设计标准是否符合原批准可行性研究报告或立项批文的内容和标准。

五、工程价款支付控制程序

为确保价款支付及时、正确，企业应该建立工程进度支付价款环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序作出明确规定。对于重大项目，企业应当考虑聘请符合国家资质规定的中介机构，如招标代理、工程监理、财务监理等，协助企业进行工程项目的管理。

工程进度支付价款控制程序包括以下内容:

(1)会计人员审查和复核工程合同约定的价款支付方式、有关部门提交的价款支付申请及凭证、审批人的批准意见等。复核无误后，方可办理价款支付手续。

(2)工程进度款的支付要按工程项目进度或者合同约定进行，不得随意提前支付。其控制程序包括:①申请。由施工承包商提出支付申请，并应提交经监理部门审核的工程进度报表，报表要完整、详细，应包括申请支付理由、申请支付金额、工程进度报告等，同时要附上现场签证等相关证明材料，一并交给建设单位工程部门。②审核。建设单位工程部门的现场技术人员应针对进度报表从工程进度、工程质量、现场签证、隐蔽工程、付款情况、相关约定、施工要求等方面进行核实，造价工程师根据工程概预算、现场签证、工程进度、付款情况等对上述资料进行再次审核，由工程部门负责人签署意见。③核定。会计部门应根据技术负责人核定的已完工工程量及合同总价款、合同变更金额、累计已付款金额以及工程合同中的其他规定等，核定本次应付进度款金额，交由负责人签署支付意见，严格控制“超付”;对申请支付金额较大，或者双方存在争议的，应报送单位主管领导，由其审批;由出纳根据审批额度付款，同时，会计人员及时入账，并将审批单存档。

(3)特别处理。企业会计人员在办理价款支付业务过程中发现拟支付的价款与合同约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工进度不符等异常情况，应当及时报告。

(4)控制项目变更。对于必要的项目变更应经过相关部门或中介机构的审核。因工程变更等原因造成价款支付方式及金额发生变动的，应当提供完整的书面文件和其他相关资料。企业会计人员审核工程变更所涉及的价款支付。

审核内容包括:合同中已有适用于变更工程的价格是否按合同已有的价格变更合同价款;合同中只有类似于变更工程的价格是否参照类似价格变更合同价款;合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，是否经工程师确认后执行;采用合同中是否有工程量清单的单价和价格;协商单价和价格是否合理。

(5)建立工程竣工结算制度。竣工结算是建设单位与施工单位结清工程费用的依据，也是建设单位编制竣工决算的主要依据。具体程序为:①审查。收到施工单位提交的竣工结算书后，建设单位要及时组织工程技术人员以单位工程为基础，对承包合同内规定的施工内容进行检查和核对，包括各单项项目工程量、单价取费和计算结果等，并核查工程的完成情况。若发现问题，应及时调整。②签署。审核工作完成后，将竣工结算书交由工程部门负责人审定，并签署意见;建设单位应组织内部会计师事务所，对核查后的施工单位结算书进行审计，并签署书面意见;由单位主管领导根据审计结果核定最后的结算额;会计机构与施工单位及时结清尾款，并做好账务处理。③核算。真实、完整地核算工程项目成本费用发生情况、资金流入流出情况及财产物资的增减变动情况和工程项目资金筹集与运用、物资采购与使用、财产清理与变现等业务。④定期检查在建工程项目的减值情况，规定减值准备的计提标准和审批程序。

六、竣工决算控制流程

为确保竣工决算真实、完整、及时，企业应当建立竣工决算环节的控制制度，对竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收等作出明确规定。

其控制程序为:

(1)建立竣工清理制度，明确竣工清理的范围、内容和方法，如实填写并妥善保管竣工清理清单。

(2)明确工程剩余物资的管理，对需处置的剩余物资，规定处置权限和审批程序，并将处置收入及时入账。

(3)依据国家法律法规的规定及时编制竣工决算。

(4)组织有关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查决算依据是否完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编制是否正确。

(5)建立竣工决算审计制度，及时组织竣工决算审计。

未实施竣工决算审计的工程项目，原则上不得办理竣工验收手续。因生产经营急需确需组织竣工验收的，应同时进行竣工决算审计。

审计内容包括:①检查所编制的竣工决算是否符合建设项目实施程序，有无将未经审批立项、可行性研究、初步设计等环节而自行建设的项目编制竣工工程决算的问题。②检查竣工决算编制方法的可靠性，有无造成交付使用的固定资产价值不实的问题。③检查有无将不具备竣工决算编制条件的建设项目提前或强行编制竣工决算的情况。④检查“竣工工程概况表”中的各项投资支出，并分别与设计概算数相比较，分析节约或超支情况。⑤检查“交付使用资产明细表”，将各项资产的实际支出与设计概算数进行比较，以确定各项资产的节约或超支数额，分析投资支出偏离设计概算的主要原因。⑥检查建设项目结余资金及剩余设备材料等物资的真实性和处置情况，包括:检查建设项目“工程物资盘存表”，核实库存设备、专用材料账实是否相符;检查建设项目现金结余的真实性;检查应收、应付款项的真实性，关注是否按合同规定预留了承包商在工程质量保证期间的保证金。

(6)组织工程项目竣工验收，确保工程质量符合设计要求。

对竣工验收进行审核，重点审查验收人员、验收范围、验收依据、验收程序等是否符合国家有关规定，并考虑聘请专业人士或中介机构帮助企业验收。

内容包括:①检查竣工验收小组的人员组成、专业结构和分工。②检查建设项目验收过程是否符合现行规范，包括环境验收规范、防火验收规范等。③对于委托工程监理的建设项目，应检查监理机构对工程质量进行监理的有关资料。④检查承包商是否按照规定提供齐全有效的施工技术资料。⑤检查对隐蔽工程和特殊环节的验收是否按规定作了严格的检验。⑥检查建设项目验收的手续和资料是否齐全有效。⑦检查保修费用是否按合同和有关规定合理确定和控制。⑧检查验收过程有无弄虚作假行为。

(7)编制财产清单，办理资产移交手续。

(8)建立工程项目后评估制度。

建立工程项目后评估制度，对完工工程项目的经济性与项目建议书和可行性研究报告提出的预期经济目标进行对比分析，并作为绩效考核和责任追究的基本依据。

内容包括:①检查评价组成人员的专业结构、技术素质和业务水平的合理性。②检查所评估的经济技术指标的全面性和适当性。③检查产品主要指标完成情况的真实性、效益性。④检查建设项目法人履行经济责任后评价的真实性。⑤检查所使用后评价方法的适当性和先进性。⑥检查评价结果的全面性、可靠性和有效性。⑦评价可采用文字描述法、对比分析法、现场核查法等方法。

第六节　企业固定资产内部会计控制关键控制点的确定

本书所称固定资产，是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。通常，固定资产使用期限较长，单位价值较高，并且在使用过程中能够保持原有实物形态。从固定资产投资的角度看，与流动资产相比，它具有以下几个特点:①盈利性较强。固定资产是企业生产经营的主要劳动资料，是企业创造财富不可或缺的手段。特别是在科学技术迅猛发展的今天，只有配置高效率的生产经营设备，使之与相应的流动资产相结合，才能生产出高效益的产品。②风险性较大。固定资产价值的固定性、使用价值的专用性与新工艺、新技术的层出不穷和市场需求的多变性矛盾，在今天表现得越来越突出。这使得巨额固定资产投资面临着巨大的投资风险，这是风险之一。风险之二是，固定资产投资虽然较少发生，但投资具有不可分性，一项投资只有达到相当规模才能形成有效的生产能力，一旦后续投资跟不上，前期投资就会变成企业的沉重负担，甚至是毁灭性的灾难。③占资产总额的比重大。在很多行业，固定资产金额在总资产中都占有较大的比重。随着社会生产力水平的不断提高和科学技术的迅猛发展，固定资产的单位价值和在企业整个资产中的比重越来越大，因而它对企业的财务状况和经营成果的影响也会越来越大。④资金耗费的缓慢性与价值补偿的任意性。这主要表现在两个方面:一是固定资产的使用价值是逐渐地被消耗掉的，其周转期的长短取决于它的经济使用年限;二是固定资产的损耗价值的补偿是通过会计选用的折旧计算方法计算出来的，使用不同的计算方法，就会有不同甚至差异很大的计算结果，这直接影响着企业财务状况和经营成果的信息揭示。

固定资产是企业重要的劳动资料。因此，对固定资产购置、使用、转让、报废的处置十分重要。固定资产内部会计控制目标的实施，必须达到以下几点要求:①保证固定资产取得的合理性。企业购买固定资产，必须充分考虑固定资产的技术性能、企业规模发展的需要、资金的投入与投资回报等因素，避免低效率使用甚至因闲置而造成资金浪费。②保证固定资产计价的正确性。固定资产账面上应准确反映取得这些资产时和正式投入使用前所支付的一切必要和合理的支出。③保证固定资产的实际存在和合理保养维护。为使固定资产账面余额与实际存在相一致，需有专门部门和人员管理固定资产，建立台账和卡片，并实施维修保养制度，使资产发挥其正常的使用效率。④保证固定资产折旧和摊销方法的合理性和计算的正确性，防止用折旧来调节各期的费用和成本。概括地说，固定资产内部控制的目的是防止并及时发现和纠正固定资产业务中的各种差错和舞弊，保护固定资产的安全、完整，提高固定资产的使用效率。

根据固定资产业务性质和控制目标，制造企业固定资产会计控制至少包括以下几个方面的关键控制点:

(1)固定资产岗位分工控制。

(2)固定资产业务授权批准控制。

(3)固定资产取得和验收控制。

(4)固定资产使用与维护控制。

(5)固定资产处置与转移控制。

一、固定资产岗位分工控制

建立固定资产业务的岗位责任制是明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制约和监督的关键。同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。

(一)固定资产岗位分工关键控制点

固定资产业务岗位关键控制点至少包括:

(1)固定资产投资预算的编制与审批、审批与执行。

(2)固定资产采购、验收与款项支付。

(3)固定资产投保的申请与审批。

(4)固定资产处置的申请与审批、审批与执行。

(5)固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。

(二)固定资产岗位分工控制措施

(1)配备合格的人员办理固定资产业务。办理固定资产业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。

(2)固定资产不相容职位应相互分离。

二、固定资产业务授权批准控制

(1)建立固定资产授权批准制度。制度要明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。

(2)严禁未经授权的机构或人员办理固定资产业务。

(3)审批人应当根据固定资产业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。

(4)经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理固定资产业务。

(5)对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。

(6)制定固定资产业务流程。固定资产业务流程要明确固定资产投资的预算编制、取得与验收、使用与维护、处置等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务开展情况，及时传递相关信息，确保固定资产业务全过程得到有效控制。

三、固定资产取得和验收控制

一般来说，固定资产取得和验收控制程序包括如下内容:

(一)建立固定资产投资预算制度

企业根据固定资产的使用情况、生产经营发展目标等因素拟定固定资产投资项目，对项目可行性进行研究、分析，编制固定资产投资预算，并按规定程序审批，确保固定资产投资决策科学、合理。对于重大的固定资产投资项目，可组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并由企业实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。

具体程序包括:

(1)编制固定资产投资计划。

(2)批准投资计划。

(3)编制固定资产投资预算。

(4)批准固定资产投资预算。

(5)实施固定资产投资预算。

(6)控制固定资产投资支出。

(7)核算固定资产投资成本。

(8)评价投资效果。

(二)控制固定资产投资预算

对于预算内固定资产投资项目，有关部门应严格按照预算执行进度办理相关手续;对于超预算或预算外固定资产投资项目，应由固定资产相关责任部门提出申请，进行审批后再办理相关手续。

其控制程序包括:

(1)固定资产监理部门出具工程进度监理报告。

(2)财务部门按监理报告办理投资支出。

(3)相关部门提出超预算申请。

(4)授权部门审核并批准超预算。

(5)按预算外固定资产投资项目报批追加预算。

(三)建立固定资产请购与审批制度

对于外购的固定资产应当建立请购与审批制度，明确请购部门(或人员)和审批部门(或人员)的职责权限及相应的请购与审批程序。外购固定资产的请购审批程序，按照采购与付款的有关规定执行。

控制程序包括:

(1)请购单位填制固定资产请购单，经过授权部门核准。

(2)授权部门审核，并核定价格、供应商。

(3)财务部进行审核。

(4)授权人核准。

(5)签订固定资产订购合同。

(四)固定资产采购比价和招投标制度

固定资产采购过程应当规范、透明。对于一般固定资产采购，应由采购部门充分了解和掌握供应商的情况，采取比质比价的办法确定供应商;对于重大的固定资产采购，应采取招投标方式进行。

固定资产采购比价程序通常包括:

1.立项

固定资产购置单位根据年度预算或工作需要写出采购报告，编制固定资产预算，报单位负责人审批。

2.选定比价采购方式

购置单位和经办人根据实际情况提出比价采购方式的意见，填写比价采购方式申请表，报经同意后组织实施。

一般比价采购方式有下列五种:①公开招标。以招标公告的方式邀请不特定的供应商投标。②邀请招标。以投标邀请书的方式邀请三家以上特定的供应商投标。③竞争性谈判。直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判。④询价采购。对三家以上供应商提供的报价进行比较，确保价格具有竞争性。⑤单一来源采购。向单一的供应商直接洽谈购买。

3.采购的实施

固定资产购置单位和经办人按照既定采购方式对三家以上供货厂商进行竞价，规模较大的采购要组织必要的市场考察，签订供货合同或协议，填写比价采购登记审定表，并根据比价采购的原则提出具体意见，并由相关部门审签。

4.办理货款手续

经办人员须持采购报告、固定资产预算、合同或协议、比价采购方式申请表、比价采购登记审定表等方可到财务部门借款，支付定金或预付款。

(五)区分融资租赁和经营租赁

企业应当按照国家统一的会计制度的规定，区分融资租赁和经营租赁，并根据风险、报酬转移情况，明确固定资产租赁业务的审批和控制程序。

其控制程序包括:

(1)编制固定资产租赁计划。

(2)授权部门批准固定资产租赁计划。

(3)签订固定资产租赁合同。

(4)租赁固定资产归口管理。

(5)正确核算租赁固定资产。

(六)固定资产交付使用验收制度

固定资产交付使用验收制度是为了确保固定资产数量、质量等符合使用要求。固定资产交付使用的验收工作由固定资产管理部门、使用部门及相关部门共同实施。企业应当考察、明确固定资产明细及标签，应当具备足够详细的信息，以确保固定资产的有效识别与盘点。

不同固定资产应采取不同的验收程序:

(1)企业外购固定资产，应当根据合同、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求及其他内容进行验收，出具验收单或验收报告。验收合格后方可投入使用。

(2)企业自行建造的固定资产，应由制造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，移交使用部门使用。

(3)企业对投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、外企业无偿划拨转入以及其他方式取得的固定资产均应办理相应的验收手续。企业对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，避免与本企业财产混淆，并应及时归还。

(4)对验收合格的固定资产应及时办理入库、编号、建卡、分配等手续。

固定资产，一般由项目检测部门批准验收，并应采取一些必要的控制措施:

(1)需要安装的设备，其固定资产实物验收应包括在在建工程竣工验收之中，不得单独验收。

(2)固定资产原值应包括安装费用等购置成本。

(3)固定资产验收，应办理固定资产项目验收单据，编制固定资产编号，为固定资产验收、交付使用及管理提供登记便利。

(4)固定资产在中心内部转移，应由有关部门开具固定资产内部调拨单，作为调出核销和调入部门管理验收的原始依据。

(5)固定资产项目竣工验收后，项目具体负责人应负责办理项目决算了结事项，确保项目验收资料完整归档。

(6)正确核算固定资产的成本和费用。

(七)固定资产核算

企业财会部门应当按照国家统一的会计制度的规定，及时确认固定资产的建造成本。对于尚未及时办理竣工验收手续，但已达到预定可使用状态的固定资产，应及时将在建工程转为固定资产核算。对需要办理产权登记手续的固定资产，企业应及时到相关部门办理。

四、固定资产使用与维护控制

为保证固定资产的安全与完整，企业应加强固定资产的日常管理工作，授权具体部门或人员负责固定资产的日常使用与维修管理。

(一)固定资产移动控制措施

控制措施包括:

(1)确定固定资产分类标准和管理要求，并制定和实施固定资产目录制度。

(2)确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等折旧政策。折旧政策一经确定，除符合国家统一的会计制度规定的情况以外，未经批准，不得随意变更。

(二)固定资产的维修、保养制度

(1)企业应建立固定资产的维修、保养制度，保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。

(2)固定资产使用部门负责固定资产日常维修、保养，定期检查，及时消除风险。

(3)固定资产大修理应由固定资产使用部门提出申请，按规定程序报批后安排修理。

(4)固定资产技术改造应组织相关部门进行可行性论证，审批通过后予以实施。

(5)固定资产大修理和技术改造，应依据国家统一的会计制度的规定，及时进行账务处理。

(6)确定固定资产投保范围和政策。

固定资产管理部门负责对应投保的固定资产项目提出投保申请，按规定程序审批后，办理投保手续。必要时，可采取招标方式确定保险公司。已投保的固定资产因增减、转移及处置等原因而发生变动时，固定资产管理部门应提出变更申请，经企业授权部门或人员审批后办理投保、转移、解除等相关保险手续。

(三)建立固定资产定期盘点制度

固定资产盘点程序包括:

(1)依据固定资产明细账列出盘点表。

(2)依据各部门所属固定资产列出盘点表。

(3)由专人按照盘点表进行逐一清点。

(4)依据实际盘点情况撰写盘盈、盘亏的报告。

(5)盘点前，应当保证固定资产管理部门、使用部门和财会部门进行固定资产账簿记录的核对，保证账账相符。

(6)企业应组成固定资产盘点小组对固定资产进行盘点，根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账簿记录核对，对账实不符，固定资产盘盈、盘亏的，编制固定资产盘盈、盘亏表。

(7)固定资产发生盘亏，应由固定资产使用部门和管理部门逐笔查明原因，共同编制盘盈、盘亏处理意见，经企业授权部门或人员批准后由财会部门及时调整有关账簿记录，使其反映固定资产的实际情况。

(8)企业应至少在每年年末由固定资产管理部门和财会部门对固定资产进行检查、分析。检查分析应包括定期核对固定资产明细账与总账，并对差异及时分析与调整。

(9)固定资产可能发生减值迹象的，应当计算其可收回金额;可收回金额低于账面价值的，应当计提减值准备，避免资产价值高估。

(10)固定资产管理部门和使用部门对未使用、不需用或使用不当的固定资产及时提出处理措施，报企业授权部门或人员批准后实施。

(11)对封存的固定资产，应指定专人负责日常管理，定期检查，确保资产的完整状态。

五、固定资产处置与转移控制

为确保固定资产合理利用，企业应当建立固定资产处置的相关制度，确定固定资产处置的范围、标准、程序和审批权限等相关内容。

企业应区分固定资产不同的处置方式，采取相应控制措施:

(1)对使用期满、正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门或管理部门填制固定资产报废单，经企业授权部门或人员批准后对该固定资产进行报废清理。

(2)对使用期限未满、非正常报废的固定资产，应由固定资产使用部门提出报废申请，注明报废理由、估计清理费用和可回收残值、预计出售价值等。企业应组织有关部门进行技术鉴定，按规定程序审批后进行报废清理。

(3)对拟出售或投资转出的固定资产，应由有关部门或人员提出处置申请，列明该项固定资产的原价、已提折旧、预计使用年限、已使用年限、预计出售价格或转让价格等，报经企业授权部门或人员批准后予以出售或转让。

(4)固定资产的处置应由独立于固定资产管理部门和使用部门的其他部门或人员办理。固定资产处置价格应当选择合理的方式，经企业授权部门或人员审批后确定。如有必要，应委托具有资质的中介机构进行资产评估。

(5)对于重大固定资产的处置，应采取集体合议审批制度，并建立集体会议审批记录机制。

(6)固定资产处置涉及产权变更的，应及时办理产权变更手续。

(7)企业出租、出借固定资产，应由固定资产管理部门会同财会部门按规定报经批准后予以办理，并签订合同，对固定资产出租、出借期间所发生的维护保养、税负责任、租金、归还期限等相关事项予以约定。

(8)对固定资产处置及出租、出借收入和发生的相关费用，应及时入账，保持完整的记录。

(9)企业对于固定资产的内部调拨，应填制固定资产内部调拨单，明确固定资产调拨时间、调拨地点、编号、名称、规格、型号等，经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。

(10)固定资产调拨的价值应当由企业财会部门审核批准。

第七节　企业销售与收款内部会计控制关键控制点的确定

销售与收款内控制的目的是规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊。为了达到此目的，单位销售与收款的内部控制规范应包括单位销售与收款岗位分工与授权批准、销售与发货控制、收款控制、监督检查等方面。本书所称销售与收款，主要是指企业销售商品并取得货款的行为。

销售主要环节包括登记客户需求、签订合同、运输发货、财务评审和结算、产品质量异议处理等全过程控制。其主要流程是处理订单、签订合同、发货、财务结算四个基本环节。①处理订单。对用户填写的订货卡片，销售部组织生产部或制造部等部门对品种、规格、价格等进行技术评审，并负责生产能力评审、运输方式评审。如评审通过，由销售业务人员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，再送交财务评审。财务人员对付款草约的结算方式、货款金额、票据安全性等进行审核，确认收款依据。②签订合同。销售业务人员按评审通过的内容，打印正式合同，经供需双方确认签字后，合同生效。销售部将合同信息发给制造部，制造部依据生产计划及交货期及时安排、调整生产计划，确保合同按时完成。③发货。销售部根据制造部的发货信息和合同规定的运输方式，向运输部提交成品厂内转库组批计划。运输部据以编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车(船)，与承运方办理实物交接，办理出库提货手续。销售部收到成品装运出厂信息，负责配齐码单、质量保证书和运单，与用户进行产品最终交付。④财务结算。财务人员根据接收到的销售信息，开具增值税发票，进行销售结算，确认销售收入，核销预收款或进行收款。

销售与收款控制措施主要体现在职务分离、业务流程控制、财务结算控制等方面，主要的控制措施如下:

(1)职务分离。产品销售主要由销售部统一管理，产品运输由物流运输部门负责，财务结算由财会部门负责，内部检查由审计部门负责。销售部在其组织机构与管理职责中明确规定了其内设部门的职责，并特别强调由各产品部门负责处理国内外市场开拓及销售、产品订单、合同签订、执行销售政策和信用政策、用户使用情况的跟踪及反馈、催收货款等职能。物流运输部门负责出厂运输、物流及配货、出口船期跟踪、运输合同审核及签订、运输供应商管理、产成品库存管理、运输异议处理等。财会部门主要负责对销售合同的财务评审和销售款项的结算和记录并监督回收货款。审计部门根据公司销售方面的规章制度及各部门职责权限的规定，定期或不定期地进行内部控制检查。

(2)客户信用控制。销售部门制定信用风险管理岗位职责、信用风险评估流程等，根据客户信用评级方法和客户信用授信表，建立客户信用档案。

(3)合同签订控制。生产部门根据销售合同安排生产，其合同一般为预收款和见单付款合同。合同管理部门对规格、价格和资源量进行评审，核对订货结算单位名称是否与其合同印章的内容相符。如一致，业务员在订货卡片或草约付款清单上签字或盖章确认，表示评审通过;物流运输部门业务员对订货卡片上用户要求的运输方式进行确认;产品订货业务人员将确认无误的草约付款清单明细表送交财务审核;销售财务接到订货草约后，进行相关财务评审。评审通过后，产品订货业务人员打印正式合同并对所有打印项目进行审核，审核无误后，销售人员根据授权与客户签订合同。

(4)发货控制。成品生产结束后，制造部门做生产完成标记，销售部门按销售合同和生产厂的成品准发信息，进行成品出厂的合同和资源管理，按合同规定的运输方式落实车(船)，并编制各运输方式的成品出厂组批计划;运输部门按成品出厂组批计划，编制厂内装船、装车作业计划，核对实物，按规定要求装车(船)，与承运方办理实物交接，确保百分之百按期发货，并确保货物运送的安全性和及时性。

(5)财务控制。公司的销售财务管理是对收款、发票结算、应收账款、应收票据四类业务流程进行全方位的财务控制。①订立合同阶段的财务控制。销售业务人员根据相关部门确认的订货信息打印出草约付款清单，并将核对无误的清单明细表送交财会部门审核;合同管理部门接到订货草约后，进行系列财务评审，对于有欠款的用户，需得到销售部主管领导书面同意后方可订货。②收款控制。收款作业是由财务在收到客户的支票、汇票、本票、信用卡或电子汇兑的款项后，进行相关财务处理的过程。其主要流程和控制措施为:根据订货政策，每收到一笔款项，先由系统生成连续编号的收款单，并向会计系统结账，生成会计凭证。然后将款项分配至合约或合同。发货部门向财务结算组提供发货信息，财务结算组根据出厂的发货信息进行结算开票，确认销售收入。同时销售资金管理也对预收款的补合约欠款和退余款进行了明确规定。③发票结算控制。公司销售发票的开具，是由金税系统控制的，每天开完发票后都必须核实所剩的空白发票是否与金税系统的库存发票数一致，如有出入必须及时查找原因，并予以正确处理，发票存根联按规定定期装订成册。④应收票据管理控制。应收票据是公司在销售过程中，收取的客户为订购货物所支付的商业汇票。公司应收票据的管理分两部分:应收票据的收取和票据信息的录入。入账工作由财务人员在销售收款系统中完成。票据的日常库存管理、收款、贴现和分析由公司资金管理人员在票据管理中完成。⑤应收账款控制。公司制定了应收账款管理及核算办法，规范应收账款的管理工作。企业应该对应收账款分事前、事中、事后三阶段进行管理，明确规定对客户信用管理、公司内部的账务处理、信息互通和日常监督、催款管理、应收账款分析报告、账龄管理、对账管理以及申报坏账八方面的管理工作。公司对客户赊销、取得保证、限期回收货款的原则，并通过业务和财务双重评审，特别强调销售人员对应收账款的催收、应收账款账龄分析和逾期应收账款报告及追加法律保全等控制程序。⑥坏账控制。坏账损失是指因应收款项预计不能收回而发生的损失。公司应该制定坏账管理办法，从职责上对申报单位、财会部门进行分工，对坏账核销的处理程序予以明确规定，应特别强调坏账申报、账务处理审核、坏账核销的批准、坏账核销的会计处理等环节的规范化，同时要求坏账核销后继续催款，做到账销案存。已注销的坏账收回时应及时入账，防止形成账外款。

根据销售与收款业务以上特点，其关键控制点可确定为:

(1)销售与收款岗位分工控制。

(2)销售与发货控制措施。

(3)收款控制。

(4)应收票据控制措施。

一、销售与收款岗位分工控制

企业应建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

(一)销售与收款岗位分工关键控制点

销售与收款关键控制点至少应当包括:

(1)客户信用调查评估与销售合同的审批签订。

(2)销售合同的审批、签订与办理发货。

(3)销售货款的确认、回收与相关会计记录。

(4)销售退回货物的验收、处置与相关会计记录。

(5)销售业务经办与发票开具、管理。

(6)坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。

(二)销售与收款岗位分工控制措施

(1)设立专门的信用管理部门或岗位。企业应设立专门的信用管理部门或岗位，负责制定企业信用政策，监督各部门信用政策执行情况。信用管理岗位与销售业务岗位应当分设。信用政策应当明确规定企业应定期(或至少每年)对客户资信情况进行评估，并就不同的客户制定信用额度、回款期限、折扣标准、发生失信时应采取的应对措施等。

(2)建立销售与收款业务授权制度和审核批准制度。企业应建立销售与收款业务授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理销售与收款业务。

(3)建立岗位轮换制度。企业应对销售业务人员进行岗位轮换或者管区、管户调整，防范销售人员将企业客户资源变为个人私属资源从事舞弊活动，损害企业利益。

二、销售与发货控制措施

一般来说，销售与发货控制措施主要包括:

(1)建立销售预算管理制度。

(2)建立销售定价控制制度。

(3)选择客户。

(4)赊销管理。

(5)制定销售和发货业务流程。

(一)销售预算管理

1.销售预算根据销售计划来编制

销售预算是指企业在销售预测的基础上，根据年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的，用于规划预算期销售活动的一种业务预算。它是编制全面预算的关键和起点。企业应根据市场预测和生产能力分别按产品名称、数量、单价、金额等资料编制。

销售计划依据销售预测来编制。销售计划的内容，具有下列四项:

(1)销售目标。

(2)分配销售。

(3)销售预算。

(4)实施计划。

制订销售计划时，首先分析市场或预测市场需求，而后再根据业界的预测值来编制。销售计划依时间的不同，可概括分为“长期计划”和“短期计划”。销售计划的内容，主要以销货收入与计划为中心。

2.销售计划程序

销售计划一般以如下程序编制:

(1)分析现状。对当前市场状况、竞争对手及产品、销售渠道和促销工作等，必须进行详细的分析，然后，市场销售调研部门开始进行销售预测。这种预测要求调研部门必须和其他部门相配合。

(2)确定目标。销售部门应当把前一计划期的执行情况、对现状的分析、预测结果三者结合起来，提出下一计划期切实可行的销售目标。

(3)制定销售策略。确立目标以后，企业各部门要制订出几个可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价选择。

(4)评价和选定销售策略。评价各部门提出的销售策略方案，权衡利弊，从中选择最佳方案。

(5)编制销售计划。由负责销售的副总经理负责把各部门制订的计划汇集在一起，经过统一协调，编制每一产品包括销售量、定价、广告、渠道等策略的计划。扼要地综合每一产品的销售计划，形成公司的全面销售计划。

(6)计划说明。实现目标的行动，应分为几个步骤:注明每个步骤之间的次序;每个步骤由谁负责;确定每一步骤需要多少资源;每一步骤需要多少时间;指定每部分的完成期限。凡是与计划有关的情况，都应尽量说明。

(7)执行计划。计划一经确定，各部门就必须按照制定的战略策略执行，以求达到销售目标。

(8)检查效率，进行控制。在执行计划过程中，要按照一定的评价和反馈制度，了解和检查计划的执行情况，评价计划的效率，也就是分析计划是否在正常执行。

(二)建立销售定价控制制度

企业应当建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、收款政策，定期审阅并严格执行。通常，企业销售定价包括以下内容:

(1)公司价格战略。

(2)定价原则的重要性。

(3)定价原则。

(4)定价方法。

(5)确定加价率。

(三)选择客户

企业在选择客户时，应当充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，防范账款不能回收的风险。选择客户的控制，通常包括:

1.确定选择客户的原则

(1)新客户必须具备满足本企业质量要求的设备和技术要求。

(2)新客户必须具有较高的经营水平、较强的财务能力和较好的信用。

(3)新客户必须具有积极的合作态度。

(4)新客户必须遵守双方在商业上和技术上的保密原则。

2.客户选择程序

(1)一般调查。候选客户向本公司提交企业沿革、企业概况、最新年度决算表、产品指南、产品目录等文件。与新客户的负责人交谈，进一步了解其生产经营情况、经营方针和对本公司的基本看法。新客户技术负责人与本公司技术和质量管理部门负责人进一步商洽合作事宜。

(2)实地调查。根据一般调查的总体印象做出总体判断，衡量新客户是否符合上述基本原则。在此基础上，授权部门会同技术、设计、质量管理等部门对新客户进行实地调查。调查结束后，要提出新客户认定申请。

(3)提出认定申请报告。根据一般调查和实地调查结果，向市场部主管正式提出新客户选择申请报告。申请报告主要包括以下项目:与新客户交易的理由;今后交易的基本方针;交易商品目录与金额;调查资料与调查结果;签订商品销售合同;与所选定的新客户正式签订销售合同，签订合同者原则上应是本公司的授权人和新客户的法人代表;签订质量保证合同;为新客户设定代码，进行有关登记准备。

(四)赊销管理

企业应当建立赊销业务的管理制度。赊销业务应当遵循规定的销售政策、信用政策及程序。赊销管理，通常包括以下程序:

1.建立赊销管理部门

赊销管理部门是进行赊销管理的主体，赊销管理系统的建立首先要从建立赊销管理部门开始。赊销管理部门不在于它的大小和地位，重要的是赊销政策是否恰当，以及是否得到确切的执行。如果赊销管理部门从属于业务部，则主要职能是协助销售，销售顺利了，但不利于货款回收;如果赊销管理部门从属于财务部，则主要功能是货款回收，这样又不利于销售。赊销管理部门、业务部与财务部应该是平行的部门，互不从属，但互相负责及合作，这样企业的利益才能得到最大的实现。

2.设置赊销管理工具

赊销管理的工具包括:

(1)赊销申请表。

(2)业务员意见书。

(3)贸易咨询函。

(4)客户评分系统。

(5)欢迎信。欢迎信是赊销管理系统中的关键文件，它确定了双方的赊销关系。欢迎信的主要内容包括客户编号、账号、赊销额度、赊销期限、主动修改权、自己公司的联系方法等内容。

(6)对账制度。

(7)跟进制度。在公司将货发出后，及时跟进，了解客户是否收到货物、货物是否正常，在收款前确认货款有无问题，收款日要及时收款。

(8)账龄分析报告。

(9)账务处理。

(10)追债信函。根据不同的拖欠时间，设计不同的追债信函，言辞要恳切、严肃。

(11)债务清理方案。

3.赊销管理系统

整个赊销管理系统可以参照与客户交往的时段分成签合约前、发货前、赊销期内、拖欠期内四个时期进行管理。

(1)签合约前的重点是收集客户的资料及核实资料，确定客户的等级及赊销额;在签订赊销合同后，发货前还需要对所有新客户进行3～6个月的严密监管。

(2)发货前的重点是对文件的管理，如根据赊销信贷书决定赊销合同是否取消，是否发出欢迎信等。

(3)赊销期内的管理包括对账、确认货物有无问题、确认货款是否有问题、制作账龄分析表、在收款日打电话或上门收账等内容。

(4)拖欠期可以分成拖欠30天内、拖欠60天内、拖欠90天内三个时间段，公司应确定由哪些人员、对赊销客户采取怎样的措施，使公司的损失降到最低。因为过了付款日还不能收回货款时，应收账性质已经由“应收账”转变为“拖欠账”，公司已经开始在蒙受损失了。

(五)制定销售和发货业务流程

企业销售和发货业务流程，可以用流程图表示，也可以用文字说明。

1.销售和发货业务程序

企业销售产品，通常包括下列五个方面的程序:

(1)销售谈判。企业在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。对谈判中涉及的重要事项，应当有完整的书面记录。

(2)合同审批。企业应当建立健全销售合同审批制度，明确说明具体的审批程序及所涉及的部门人员，并根据企业的实际情况明确界定不同合同金额审批的具体权限分配等(即权限分配表)。审批人员应当对销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息档案。金额重大的销售合同，应当征询法律顾问或专家的意见。有条件的企业，可以指定内部审计机构等对销售合同草案进行初审。

(3)合同订立。销售合同草案经审批同意后，企业应当授权有关人员与客户签订正式的销售合同。签订合同应当符合《中华人民共和国合同法》的规定。销售合同应当明确与销售商品相联系的所有权以及风险与报酬的转移时点。

(4)组织销售。企业销售部门应当按照经批准的销售合同编制销售计划，向发货部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，并经审批后下达给财会部门，由财会部门或经授权的有关部门在开具销售发票前对客户信用情况及实际出库记录凭证进行审查无误后，根据销售发票通知单向客户开出销售发票。编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应当相互分离。

(5)组织发货。企业发货部门应当对销售发货单据进行审核，严格按照销售通知单所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式组织发货，并建立货物出库、发运等环节的岗位责任制，确保货物的安全发运。

2.销售退回管理制度

企业应当建立销售退回管理制度。企业的销售退回必须经销售主管审批后方可执行。销售退回的货物应当由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库。质检部门应当对客户退回的货物进行检验并出具检验证明;仓储部门应当在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告;财会部门应当对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜，并增加对退货原因进行分析的自我评估控制。

3.销售核算

企业应当在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售订单、销售合同、销售计划、销售通知单、发货凭证、运货凭证、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。

销售部门应当设置销售台账，及时反映各种商品的开单、发货、收款情况，并由相关人员对销售合同执行情况进行定期跟踪审阅。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据。

三、收款控制

销售收款控制主要包括应收账款信用政策、坏账预警和收账管理三个方面。

(一)应收账款信用政策

信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分，包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。控制措施包括:

1.建立应收账款的日常管理工作

应收账款的日常管理工作主要包括:

(1)做好基础记录。

(2)设立应收账款台账管理制度。

(3)检查用户是否突破信用额度。

(4)编制账龄分析表。

2.资信调查，制定相应的信用政策

(1)信用政策包括信用期间、信用标准和现金折扣政策。

(2)确定信用期主要是引入机会成本。企业应利用“差量分析法”计算不同信用期的税前损益差异，据以制定客户的信用期，并根据赊销单位资信情况和历史收款质量，分析改变现行信用期对收入和成本的影响。

(3)确定最优信用期。制定信用标准时，要判断客户获得企业交易信用所应具备的条件。如果客户达不到信用标准，便不能享受企业的信用优惠或只能享受较低的信用优惠，对信用标准评价很差的客户，甚至可不与其交易，以减少坏账风险。在设定信用标准时企业可以采用“加权平均法”通过“5C”系统，即品质(Character)、能力(Capacity)、资本(Capital)、抵押(Collateral)和条件(Condition)来评价信用等级。其中“品质”是评价客户信用的首要因素，权重可以高一些。其他可按客户的实际情况确定。

(4)现金折扣。现金折扣是企业为及时收款、缩短平均收款期而向债务人提供的债务扣除。制定现金折扣政策要考虑折扣所能带来的收益与丧失的折扣成本的利弊，相机抉择。

(二)建立坏账预警机制

(1)健全销售订单管理制度，制定适当的授权标准。订单只有符合授权标准才能被接受。

(2)完善赊销审批手续。赊销业务审批必须根据信用管理部门制定的信用政策和信用额度进行。

(3)由赊销人员在销售单上签署意见并有义务对此项债权的收款负责。

(4)对赊销与收款各环节，执行严格的职责划分，保证交易分工明确。

(5)设立收款专户，客户必须将款项存入专户。

(6)加强对销售退回、折扣与折让的授权审批管理，分别控制实物流和现金流，严格使用“贷项通知单”。

(7)建立应收账款“确认书”制度。在对账后由欠款单位在确认书上签章或发传真确认，为以后收款保存证据。

(8)建立坏账监控预警机制，对可能发生坏账的款项及时发布预警信息，督促收款或尽早与债务人进行重组，并实行收款责任追究制。

(三)收账管理

1.建立客户档案

对于一个正常经营的企业，客户档案的范围不仅应包括欠款客户，也应包括信誉良好甚至往来款项已结清的客户。企业应将客户的基本资料进行整理、归类并存入电脑。其中，客户是自然人的，其基本资料要有身份证复印件，有效的联络地点、联系电话以及个人拥有的财产状况等;客户是法人单位的，其基本资料应有营业执照复印件等，以了解企业的注册资本、经营范围、经营地点等基本情况，同时还应进一步了解企业的资产状况，如办公楼是租借的或是购建的，有无工厂等。另外，建立客户档案时，还要记录客户的信用情况，包括基本开户银行、账号、企业法定代表人和主要经营者的信用情况、银行借贷的偿还情况，与其他企业之间的交易情况、信用情况、有无税务登记、是否有良好的纳税记录、客户对其债务偿还的承诺及履行情况。(www.xing528.com)

2.定期向欠款客户寄发应收账款对账单

3.定期实地催债和对账

4.对应收账款设定担保

企业可在同意给客户赊销的同时，要求客户对赊销应收账款设定担保。作为债权人，企业在要求客户设定担保时，在保证担保条件下要对保证的种类进行选择。保证有一般保证和连带保证两种，债权人应明确要求对方采用连带责任保证方式，以便一旦发生违约行为，可以要求保证人履行代偿义务。在采用抵押担保方式时，对于特定的担保物，应按照《中华人民共和国担保法》的规定，必须是向有关部门办理抵押物登记后生效的物资。

5.进行应收账款债权重组

若客户遇到的只是暂时困难，企业应帮助其渡过难关，以便收回账款。一般的做法有:接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿;将债务改变为“长期应收款”，确定一个合理利率，同意客户制订分期偿债计划;修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，鼓励其还款;将债权转变为对客户的“长期投资”，协助亏损企业重新启动，达到收回款项的目的。

6.转让应收款

有条件转让债权或委托第三方代收欠款，也是可行的。对于异地欠款户，可以委托当地的关联企业或中介机构代收，或将债权转让。

7.仲裁和诉讼

客户已达到破产的界限，则应及时向法院起诉，以期在破产清算时得到部分清偿。但在采取法律行动前应考虑成本效益原则。

四、应收票据控制措施

(1)职责分工和授权批准。应收票据控制应该符合职责分工和授权批准要求。应收票据的职责分工要求:应收票据的保管人不能接触现金或总账;票据的接受和展期应由不保管票据的负责人书面授权;拖欠票据的注销应由指定的高层管理人员书面批准，并对此类拖欠票据采取有效的后续追踪措施。如果顾客票据的接受需要由指定负责人书面批准，那么用伪造的票据来掩盖现金盗窃的可能性就会大大降低。票据的展期需要同样的审核与批准。

(2)会计控制。作为坏账注销的票据应继续保持会计控制，因为可能会有某些债务人在若干年后试图通过偿付曾拒付的票据来重建信用。任何关于部分偿付、注销或争议票据调整的贷项通知单或日记账，应由相关的高层管理人员批准并实施数量上的控制。

(3)通过编制包括汇总本月全部应收票据业务以及所拥有票据的详细情况的月度报告来进一步强化内部控制。

第八节　企业筹资业务的内部会计控制关键控制点的确定

筹资是企业重要的财务战略活动之一，对企业生存有着重要的影响。能否筹集到资金，能否控制好筹资，是企业财务战略成败的关键。企业为了满足生存和发展的需要，通过改变企业资本、债务规模和构成而筹集资金，它主要由借款交易和股东权益交易组成。筹资活动的特点是交易事项的频率较少，但每笔交易的金额较大。同时，其业务活动过程还必须遵守国家有关法律、法规和交易契约。

筹资业务的这种特点，决定了企业筹资业务的内部控制一是必须符合国家的有关法律法规。筹资活动应严格按照国家的有关法律法规进行，根据要求履行审批手续，向有关机关递交相关文件，并保证文件的真实和有效，筹资业务完成后，应按照有关法律法规规定的义务进行公告和披露相关信息。

二是经过授权审批。企业筹集资金通常有两种途径，即通过发行普通股股票进行股权筹资，或者通过发行公司债券及向金融机构借款进行债务性筹资。这两种途径各有利弊:股权筹资不必定期支付利息，而股利的支付与否和支付多少则视公司有无盈利和经营需要而定，经营波动给公司带来的财务负担相对较小，但筹资成本高、股权控制分散;债务性筹资速度快、筹资成本低，但筹资风险大，因为企业必须在规定的时间还本付息。因此，企业筹集资金应经董事会授权，有正式的审批程序，以保证企业的筹资方式符合成本效益原则。

三是降低筹资成本。无论是通过发行债券或股票，还是向金融机构借款等，均要付出相应的筹资成本，良好的内部控制制度应能够保证有效地控制筹资成本。

四是保证所筹资金的合理使用。企业筹集资金一般都有明确的用途，随意改变资金的使用方向不仅不能实现筹资的目标，而且极易发生资金被挪用的情况，因此，保证所筹资金按规定用途使用是内部会计控制的重要目标。

五是合理地摊销债券的溢价和折价。由于长期债券溢价和折价的会计处理相对复杂，企业应按照规定保证溢价和折价摊销的正确性。对于按溢价或折价发行债券，应将溢价或折价在债券存续期内采用直线法或实际利率法予以摊销。在账务处理上，每期摊销的溢价或折价是对债券应计利息的扣除或追加。因此，每期利息支出应为应计利息与溢价摊销额之差或折价摊销额之和。

六是正确地计提和适当地支付利息和股利。债权人和股东进行投资的目的之一就是及时、恰当地获取利息和股利。企业只有及时、恰当地支付利息和股利才能取得良好的信誉，保持筹资的优势。企业的内部控制应保证利息的计算正确;大额的利息支出应按照权责发生制的原则，采用计提的方式进行处理，股利的支付既需要满足股东的利益，也要符合企业发展的需要;利息和股利的支付须经过适当的授权;已支付的利息或股利确实为债权人或股东应得。

概括地说，建立筹资业务的内部控制是为了控制筹资风险，降低筹资成本，防止筹资过程中的差错与舞弊。

基于单位筹资业务特点及其内部控制目标，企业筹资业务关键控制点可确定为:

(1)筹资业务岗位责任制控制。

(2)筹资决策控制。

(3)筹资执行控制。

(4)筹资偿付控制。

(5)筹资会计控制。

一、筹资业务岗位责任制控制

科学合理的岗位分工与授权批准控制是控制筹资风险的关键。筹资业务的岗位责任制是控制筹资风险的出发点。

(一)筹资业务岗位分工关键控制点

筹资业务的关键控制点至少应包括:

(1)筹资方案的拟订与决策。

(2)筹资合同或协议的审批与订立。

(3)与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行。

(4)筹资业务的执行与相关会计记录。

(二)筹资业务岗位责任制控制措施

1.筹资业务的岗位责任制

建立筹资业务的岗位责任制，明确有关部门和岗位的职责、权限，确保办理筹资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一部门或个人不得办理筹资业务的全过程。

2.人员胜任能力

企业应当配备合格的人员办理筹资业务。办理筹资业务的人员应具备必要的筹资业务专业知识和良好的职业道德，熟悉国家有关法律法规、相关国际惯例及金融业务。

3.筹资业务授权批准制度

企业应当对筹资业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。

授权批准制度控制措施包括:①单位筹资预算、预算变动和调整必须经过单位管理层批准。②单位重大筹资决策必须经过集体审批。③任何个人无权单独做出重大筹资决策。④单位负责筹资决策执行和筹资业务会计核算的部门必须在授权范围内开展工作。⑤对未经授权私自筹资或越权筹资的行为，无论该行为是否给企业造成损失，都必须进行调查和处理。

4.制定筹资业务流程

企业应当制定筹资业务流程，明确筹资决策、执行、偿付等环节的内部控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保筹资全过程得到有效控制。通常，企业筹资程序包括以下七个方面内容:

(1)确定筹资计划。

(2)执行筹资计划。

(3)取得资金。

(4)偿还资金。

(5)账务处理。

(6)编制筹资分析报告。

(7)筹资考核。

二、筹资决策控制

现实企业运行中之所以会发生债务危机，甚至由这种债务危机而导致企业破产，就是筹资决策失误所致。筹资决策失误又主要是因为没有严格筹资决策的程序管理，如:没有对筹资渠道进行组合，没有对负债结构进行优化，对企业未来现金流量判断估算有误，决策随意化。企业筹资决策目的是为了获得企业运行和发展所需资金的来源，降低筹资成本，控制筹资风险。

筹资决策的控制程序，主要有以下方面:

(1)明确投资需要，制订筹资计划。

(2)分析寻找筹资渠道，明确可筹资金的来源。

(3)计算各个筹资渠道的筹资成本费用。企业拟订筹资方案，应具备多个方案进行比较分析。企业需要综合筹资成本和风险评估等因素对方案进行选定。

(4)分析企业现有负债结构，明确还债风险时期。

(5)分析企业未来现金流量，明确未来不同时期的还债能力。

(6)计算还债风险时期，在优化负债结构的基础上，选择安排新负债。

(7)权衡还债风险和筹资成本，拟订筹资方案。

(8)选择筹资方案，在还债风险可承担的限度内，尽可能选择筹资成本低的筹资渠道以取得资金。

(9)评估筹资风险。评估要以公司固定资产投资和流动资金的需要为基准，评价公司筹资的时机、规模和组合;充分考虑公司的偿还能力，全面衡量收益情况和偿还能力，做到量力而行;评估筹资的期限恰当性;评估负债率和还债率是否控制在一定范围内。公司筹资效益的决定性因素是筹资成本，这对于选择、评价公司筹资方式有重要意义。筹资风险的评价方法可采用财务杠杆系数法。财务杠杆系数越大，公司筹资风险也越大。

(10)建立筹资决策责任追究制度。对重大筹资项目进行后评估，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。

三、筹资执行控制

企业筹资决策执行环节的控制，通常包括对筹资合同的订立与审核、资产的获取等做出明确规定。其控制程序包括:

(1)订立筹资合同或协议。

(2)审核筹资合同或协议。

(3)征询法律顾问或专家的意见。

(4)签订正式的承销、包销合同或协议。

(5)按照筹资合同或协议的约定及时足额取得相关资产。

(6)核算筹资成本和费用。

(7)按规定的用途使用对外筹集的资金。

四、筹资偿付控制

企业应当建立筹资业务偿付环节的控制制度，对偿还本金、利息、租金、股利(利润)等步骤、偿付形式等做出计划和预算制度安排，并正确计算、核对，确保各项款项偿付符合筹资合同或协议的规定。

控制程序包括:

(1)财会部门严格按照筹资合同或协议规定的本金、利率、期限及币种计算利息和租金，经有关人员审核确认后，与债权人进行核对。本金与应付利息必须和债权人定期对账。如有不符，应查明原因，按权限及时处理。

(2)企业支付筹资利息、股息、租金等，应当履行审批手续，经授权人员批准后方可支付。企业通过向银行等金融机构举借债务筹资，其利息的支付方式也可按照双方在合同、协议中约定的方式办理。

(3)企业委托代理机构对外支付债券利息，应清点、核对代理机构的利息支付清单，并及时取得有关凭据。

(4)企业应当按照股利(利润)分配方案发放股利(利润)，股利(利润)分配方案应当按照企业章程或有关规定，按权限审批。企业委托代理机构支付股利(利润)，应清点、核对代理机构的股利(利润)支付清单，并及时取得有关凭据。

(5)企业以非货币资产偿付本金、利息、租金或支付股利(利润)时，应当由相关机构或人员合理确定其价值，并报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的机构进行评估。

(6)财会部门在办理筹资业务款项偿付过程中，发现已审批拟偿付的各种款项的支付方式、金额或币种等与有关合同或协议不符的，应当拒绝支付并及时向有关部门报告，有关部门应当查明原因，做出处理。

(7)企业以抵押、质押方式筹资，应当对抵押物资进行登记。业务终结后，应当对抵押或质押资产进行清理、结算、收缴，及时注销有关担保内容。

五、筹资会计控制

财会部门在筹资活动中，应该建立与筹资有关的会计控制系统。其控制措施包括:

(1)凡涉及筹资业务的会计记录与授权和执行投资活动等方面的人员明确职责分工，建立严密、完善的账簿体系和记录制度，选用符合会计制度和会计准则的核算方法;如实记录借款的取得、股票与债券的发行、利息费用的确认与利息的支付、股利的分配与发放、借款的归还、债券的兑付和股票的回购等业务。

(2)为有效地控制发行在外的债券，发行记名债券的企业应在债券存根簿上记载债券持有人的姓名或名称及住所、债券持有人取得债券的日期及债券的编号、债券总额、债券的票面金额;发行无记名债券的企业应在债券存根簿上记载债券的总额、利率、偿还期限和方式、发行日期和债券编号。

(3)为有效地控制发行在外的股票，公司应设置股东明细账，发行记名股票的公司应详细记录股东名称及住所、各股东所持股份数、各股东所持股票的编号、各股东取得其股份的日期。发行无记名股票的公司应当记载其股票数量、编号及发行日期。

(4)加强相关账目的核对工作。股东明细账应定期与股本总账核对相符;记录债券持有人的明细资料应同总分类账核对相符;由证券公司等外部机构记录，需定期同外部机构核对，以保证筹资业务记录的准确性和如实提供筹资活动的相关信息。

第九节　企业成本费用内部会计控制关键控制点的确定

设计企业成本费用内部会计控制是为了降低企业成本费用耗用水平，提高企业经济效益。本书所称成本，是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项。

企业成本费用的控制是一个复杂的系统，涉及成本费用控制主体的划分进而所带来的责任的归属，涉及成本费用控制目标提出的科学性与合理性进而所带来的成本控制的有效性，涉及成本费用控制组织结构中不同控制层次的权利与责任的界定，涉及成本费用控制过程中各部门工作的协调，涉及进行成本费用控制所需信息的反馈内容及速度，涉及根据企业的实际情况的变化对控制标准的调整及差异的纠正等。因此，建立一个充满弹性的成本控制系统、掌握成本费用控制的关键点，才能使企业对成本费用进行有效的规划与控制。根据控制论的基本原理，控制是对客观对象，按照一定标准，借助信息，对其施加影响以实现目标的过程。控制的共性规律是控制主体对受控客体采取一定的控制方式，借助于控制组织系统，利用信息反馈系统，实现预定的目标。

成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，以及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业链”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责、权、利的有机结合，系统各层次之间的正常协调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序的组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

成本控制可分为五个基本子系统:物料成本控制子系统、制造成本控制子系统、销售费用控制子系统、管理费用控制子系统和资本费用控制子系统。

物料成本控制子系统通过程序化、透明化、责任明晰化的措施，对物料的采购和仓储、运输全过程进行控制。一方面，保证物料购买价格最低，使所采购的物料在价格性能比上达到最大;另一方面，使采购工作的投入和在仓储、运输上的花费也最低，使分摊到每个单位物料上的采购、仓储和运输费用最小化。通常要求企业有完整的采购成本分析，即通过对材料、设备等物料的采购过程和物料本身的供货价格进行综合分析，寻求以充分低的成本和费用获得相应的物料供给;有在成本分析基础上的成本计划和目标管理;有建立在成本计划和目标管理基础上的完整预算，并通过预算控制每个环节上的成本的形成;有完整的采购、仓储和运输分项成本核算，并对照成本计划和目标，分析成本控制的力度以及尚可改进的空间和措施。在程序控制上要求对物料采购过程制定必须有完整的程序规范，并且保证活动过程公开透明，不存在采购活动的行为主体损害企业的私下交易;物料的采购、仓储和运输必须有细分基础上的程序控制，以为每个环节上的成本责任界定提供依据。在责任性方面要求采购过程的每一个环节，必须有明确、详细的活动记录，能方便地对照程序和预算要求确定责任人;对于超越预算的投入要分析原因，界定责任人;对成本责任的追究要有事先明确的方式界定，不能让责任人只用空话来承担责任。

制造成本控制子系统通过目标成本法、责任成本法、成本定额法等方式，对生产制造过程中的投入，包括原材料、人工费用、能源和辅助材料，进行监督控制，使投入在生产加工过程之中的可变成本达到最低化。通过计划控制，最大限度地提升设备产能利用率和单位设备产能，以使厂房设备折旧补偿成本进入单位产量的平均成本最低。通常要求有完整的成本形成过程分析，即通过对原材料投入、厂房设备折旧补偿费、原材料及能源耗用费、生产加工人工费等各种费用，在整个制造成本中的比例、相互关系进行分析，并在这种分析的基础上，确定成本挖潜途径;确立有成本不断降低的完整目标管理控制计划;对生产加工成本的形成，有建立在目标管理控制计划基础上的严格预算;对生产加工或现场作业的成果有严格对照预算实施的完全核算。在责任性方面要求有完整的成本控制管理制度，使每个人有强烈的成本意识和成本责任感;有成本形成过程的投入耗费完整记录，并对照目标计划和定额预算明确分析界定责任;每项成本都有具体的责任人为之承担补偿责任，无论大小成本的投入，都必须确定补偿途径，以保证最终能获得补偿。在激励性方面要求对降低成本，即所耗费的成本低于目标计划和定额预算有系统完整的奖励措施，包括具体的物质奖励和精神奖励，保证成本责任人节省成本的意志驱动力充分高。在程序性方面要求有建立在完整的生产加工过程分析基础上的程序分解，并通过这种程序分解确定成本责任单位和具体责任人。

销售费用控制子系统对企业所提供的产品或服务的销售过程进行监督控制，使企业销售过程中每个环节上的成本投入，都能为客户带来价值满足，并最终能从客户所支付的价格中得到补偿。通常要求有完整的销售费用控制计划，使销售费用在产品或服务价格中的比例控制在一定的范围之内;对销售费用的科目细类有明确的界定，并对销售费用中的广告费、人员费用、样品费、销售服务费等不同费用之间的比例，有事先确定的控制计划，以避免因这些费用支付的随意性而导致失控。在责任性方面要求严格按照所确定的成本目标计划和预算定额落实责任，超定额支出不能通过为客户增加的价值满足补偿的，必须有具体的责任人为之承担补偿责任。在制度化方面要求有完整的销售费用的审查、核算制度，把超越成本定额或投入项目限制的费用，挡在销售成本之外。

管理费用控制子系统优化管理投入结构，通过使管理人员薪酬、差旅费用、招待费、办公用房与设备占用费、办公耗材使用费、健全管理规范与确立科学管理方案投入等费用的边际效益达到大体相等来实现效益最大化。要求对管理过程本身的投入进行监督控制，在保证企业管理投入所需的情况下，最大限度地减少和降低无效投入和低效投入。要求对管理费用有明确而科学的分类，并在分类的基础上优化比例结构。管理费用一般可以分为四大类:一是管理办公费用，包括人员差旅费、办公用房占用费、办公设备占用费、办公耗材使用费等;二是管理方案创新设计费用，包括专门集中人员对管理创新方案的研究和设计，作为专门项目进行实施的投入，或者外请专家顾问进行管理方案设计所投入的费用;三是管理人员的人工费用，包括管理人员的工资、奖金、津贴、福利保险、期权等;四是管理职能履行投入费用，比如人力资源管理职能履行中的招聘广告费、内部培训投入、外聘管理顾问的交通食宿费，等等。对每一部分投入要有明确的边际效益分析，以使各个部分的投入的边际效益趋于相等。在计划性方面要求有管理总费用在企业经营收入中的比例计划和逐渐降低的目标计划，并在计划的基础上完善分类控制预算。在制度性方面要求对于管理费用的形成，必须有事先确定的明确、具体的限定，包括范围、额度、程序;管理费用的支出必须有严格的审核制度，以便通过外部监督来减少和消除浪费。

资本费用控制子系统是指对资金的筹集方案进行设计，通过优化渠道组合降低筹资风险和费用;对筹资过程进行监督控制，使筹资中的投入费用总量和平均费用率都达到最低;对资金的使用过程中的花费进行控制，在保证投资效益充分高的情况下，使投资项目的选择和确立过程中的投入费用最小化。要求有资金筹集费用率和资本使用费用率的目标计划，对筹资和投资过程中的花费必须通过目标管理和计划控制进行管理;对资金的融入和使用所必须花费的投入，要有建立在筹资、投资项目实施过程分析基础上的完整预算，并对每笔资金的筹集和投入，都有分项目、分费用科目的核算。在程序性方面要求对于筹资、投资实施过程，必须确立完整的管理程序，每一步活动都要有价值贡献说明，以消除筹资、投资实施过程中的无效活动，并通过消除无效活动来降低费用投入。在责任性方面要求对于超预算的筹资、投资花费，要陈述理由。所陈述的理由不充分者，其花费必须由花费者自己承担。

根据成本费用的控制特点，企业成本费用方面的关键控制点可确定为:

(1)成本费用岗位责任制。

(2)成本费用预测控制。

(3)成本费用决策控制。

(4)成本费用预算制度。

(5)成本费用执行控制。

(6)成本费用核算。

(7)成本费用分析与考核。

一、成本费用岗位责任制

成本费用控制关键点中的岗位分工及授权批准是指为实现控制目标，利用工作流程及组织系统等形式，对企业成本费用控制过程所进行的指挥、协调等工作。成本控制能否实现控制目标，很大程度上取决于成本控制过程的岗位分工及授权批准工作的合理性。

(一)成本费用岗位责任制关键控制点

(1)成本费用定额、预算的编制与审批。

(2)成本费用支出与审批。

(3)成本费用支出与相关会计记录。

(二)成本费用岗位责任制控制措施

1.建立成本费用业务的岗位责任制

建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

同一岗位人员应定期进行适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。

2.成本费用业务授权批准制度

成本费用业务严格的授权批准制度是成本费用控制的一个重要程序。企业应该建立成本费用业务严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。

二、成本费用预测控制

成本预测是进行成本决策和编制成本计划的依据，降低产品成本的重要措施，增强企业竞争力和提高企业经济效益的主要手段。企业成本预测通常以本单位历史成本费用数据，同行业、同类型企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势，人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等为依据，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。

成本预测的程序包括:

(1)确定成本预测目标。

(2)明确所要进行成本预测的成本对象。

(3)确定成本动因。

(4)收集与成本对象、成本动因相关的一致、精确的数据。

(5)整理数据。

(6)选择和使用适当的预测方法。

(7)评价成本预测的精确性。

成本预测可以采用定量预测方法和定性预测方法。定量预测是通过建立数学模型进行预测的方法，包括本量利分析法、投入产出分析法、回归分析法等。定性预测方法是根据专业知识和经验，运用逻辑思维方法进行的预测，包括专家会议预测法、市场调查法、函询调查法等。

三、成本费用决策控制

成本决策是指依据掌握的各种决策成本及相关的数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决策的方法通常包括:

(1)总额分析法。以利润作为最终的评价指标，决定方案的取舍。

(2)差量损益分析法。以差量损益作为最终的评价指标，决定方案的取舍。

(3)相关成本分析法。以相关成本(小)作为最终的评价指标，决定方案的取舍。

(4)成本无差别点法。以成本无差别点业务量作为最终的评价指标，决定方案的取舍。只适用于业务量未知的方案。

(5)线性规划法。利用数学中的线性规划原理进行决策。

(6)边际分析法。利用边际分析法计算最小化成本或最大化利润，进行决策。

四、成本费用预算制度

成本费用预算是一项综合性预算，编制应以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密衔接，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。年度生产预算是编制产品成本预算的基本依据。人工预算和技术组织措施预算等资料是编制成本费用预算的重要依据。先进、合理的消耗定额是编制成本费用预算的重要基础。

成本费用预算程序:

(一)成本费用预算的目的

降低成本费用是编制成本费用预算的基本要求，降低成本费用的措施是编制成本费用预算的保证。

(二)成本费用预算的范围

预算年度内一切成本费用支出，包括预算期内商品生产(含根据预算安排和管理上的需要，在预算年度内期初、期末在产品、自制半成品数量的增加或减少)和非商品生产所需的成本费用，都应纳入年度成本费用预算。

(三)成本费用预算的方法

成本费用预算的编制方法应根据企业经营管理情况加以选择。在各项消耗定额费用预算和有关资料齐全的情况下，可按企业成本费用计算的方法，采用直接计算法编制。在各项消耗定额、费用预算和有关资料不很齐全的情况下，可以增产节约措施预算作为调整计算的依据，采用因素测算法编制。

实行一级成本核算，车间不计算成本，也不进行成本指标考核的企业，由企业成本费用预算主管部门按一级核算的要求直接编制全公司的成本费用预算。实行分级成本费用核算，分车间计算成本的企业，可分两级编制成本费用预算，车间、部室分别编制成本费用预算后，由企业财务部门汇总编制全公司的成本费用预算。

(四)成本费用预算内容

预算内容包括:产品成本预算;制造费用预算;营业费用预算;管理费用预算;财务费用预算。

各项费用计划应按归口分级管理的原则，先由归口管理部门编制预算，再由成本费用预算主管部门审核平衡后汇总。按规定的费用明细科目的内容和要素，以及国家和上级主管部门的各项有关规定，结合企业费用变动的规律计算编制。具体编制计划时，各企业可根据实际需要再细分项目进行管理。

五、成本费用执行控制

成本费用执行控制一般包括以下程序:

(1)企业确定材料供应商和采购价格，并采用经济批量等计算确定材料采购批量，控制材料采购成本和储存成本。

(2)根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。

(3)明确制造费用支出范围和标准，采用弹性预算等方法，加强对制造费用的控制。

(4)建立成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。

(5)分解成本费用目标，记录有关差异，及时反馈有关信息。

(6)规范成本费用开支项目、标准和支付程序，控制费用支出。

(7)制定内部转移价格制度。企业内部相互提供劳务和转移产品零部件等，其成本费用确认方法，应当本着有利于转出、转入双方和企业整体利益的原则，制定相应的控制制度。

(8)会计机构或人员在办理费用支出业务时，应当根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

六、成本费用核算

由于制造业企业发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用四项费用都要计入产品生产成本，在会计上通常将其称为成本项目。企业按成本项目将发生的有关的费用计入产品生产成本的过程就是生产费用的归集和分配过程。其中:直接为生产产品所发生的各项费用，应在发生时直接计入产品生产成本;所发生的各种间接费用，应先归集在“制造费用”账户内，于月末分配计入产品生产成本。所发生的期间费用，则不应计入产品生产成本，而应直接计入当期损益。

成本费用的归集、分配应当遵循下列要求:

(1)成本的确认和计量应当符合国家统一的会计制度的规定。

(2)成本费用核算应与客观经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本。

(3)成本费用核算应当为企业未来决策提供有用信息。

(4)成本费用应当分期核算。

(5)一定期间的成本费用与相应的收入应当配比。

(6)成本费用的核算方法应当前后一致。

(7)成本费用归集、分配、核算应当考虑重要性原则。

对生产企业来说，企业在生产过程中发生的业务进行核算主要有两项内容:一是归集和分配一定时期内企业所发生的各项费用;二是按一定种类和数量的产品汇总各项费用，计算产品的生产成本(制造成本)。为正确地进行上述业务的核算，必须掌握费用及产品生产成本核算的一般程序。

成本核算程序一般分为以下几个步骤:

(1)审核生产费用支出。根据国家、上级主管部门和本企业的有关制度、规定，对发生的各项生产费用支出进行严格审核，对不符合制度和规定的费用，以及各种浪费、损失等加以制止或追究经济责任。

(2)确定成本计算对象和成本项目，开设产品成本明细账。

(3)进行要素费用的分配。对发生的各项要素费用进行汇总，编制各种要素费用分配表，按其用途分配记入有关的生产成本明细账。对能确认某一成本计算对象耗用的直接计入费用，对于不能确认某一费用对象耗用的，则应按其发生的地点或用途进行归集分配。

(4)进行综合费用的分配。对记入“制造费用”、“生产成本——辅助生产成本”和“废品损失”等账户的综合费用，月终采用一定的分配方法进行分配，并记入“生产成本——基本生产成本”以及有关的产品成本明细账。

(5)进行完工产品成本与在产品成本的划分。通过要素费用和综合费用的分配，所发生的各项生产费用均已归集在基本生产成本账户及有关的产品成本明细账中。

(6)计算产品的总成本和单位成本。在品种法、分批法下，产品成本明细账中计算出的完工产品成本即为产品的总成本;在分步法下，则需根据各生产步骤成本明细账进行顺序逐步结转或平行汇总，才能计算出产品的总成本。以产品的总成本除以产品的数量，就可以计算出产品的单位成本。

七、成本费用分析与考核

企业应按照全面预算管理的要求，建立定额成本管理的监督体系。各专业部门按照目标成本管理的要求，对所管理的费用项目要进行事前控制，确保目标的实现。

成本分析考核程序一般包括:

(一)确定成本考核指标

对全厂来说，成本考核指标主要有主要产品单位成本(元)、百元商品产值总成本、可比产品成本降低率(%)、固定费用总额(元)、成本费用利润率(%)。

对分厂、车间来说，成本考核指标主要有每工时加工费(元)、产品的单位成本(元)、百元总产值生产费用、制造费用总额。

(二)编制成本内部报表

成本内部报表主要有产品生产成本表，主要产品单位成本表，产品生产、销售成本表，变动制造费用明细表，固定制造费用明细表，销售费用明细表，管理费用明细表。

(三)指定有关技术经济指标

技术经济指标主要有材料利用率(净重/消耗定额)，工时利用率(定额工时/实动工时)，设备利用率(实动工时或开足班次/计划动工时或开足班次)，废品率［废品工时或重量/产量(工时或重量)］。

(四)增产节约措施分析

增产节约措施分析主要包括以下指标:

(1)技术革新(革新前加工需要工时－革新后加工工时=提高工效增产工时)，或(革新前消耗－革新后消耗=节约消耗)。

(2)改进设计(改进设计前的消耗－改进设计后的消耗=节约消耗)。

(3)修旧利废(修复利用价值－废旧物资残值=节约价值)。

(4)改制利用(加工改制后可利用的价值－加工改制费用－材料残值=节约价值)。

(5)降低废品(当月完成产量×废品降低率=节约材料或增产工时)。

(6)节约消耗(当月材料物资领用定额－实际领用=节约消耗)。

(7)降低费用(当月费用预算定额－实际费用开支=节约费用额)。

(五)建立内部成本分析考核制度

成本分析主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本、同行同类产品成本进行比较，查明影响成本升降的因素，揭示节约与浪费的原因，寻求进一步降低成本的方向和途径，拟定进一步降低成本的要求和措施。

成本考核，主要是以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，考核评价其工作业绩。

在企业内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来;有奖有罚，以充分发挥成本分析、考核的作用。

第十节　企业担保内部会计控制关键控制点的确定

设计担保业务的内部控制的目的是为了规范担保行为，防范担保风险。本书所称担保，是指企业依据《中华人民共和国担保法》和担保合同或者协议，按照公平、自愿、互利的原则向被担保人提供一定方式的担保并依法承担相应法律责任的行为。

担保业务是企业的一项或有负债，它关系到企业的资金运转和生死存亡。建立健全担保业务的内部控制制度，是规范担保行为、降低担保风险的有效途径，而在各控制关键点建立一套相互牵制、相互稽查、相互监督的内部控制体系，是企业内部控制制度的中心环节，其根本目的在于规范担保行为、防范担保风险、促进企业资金良性循环。企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保，对长期稳定的客户提供担保。企业对外提供担保的种类比较多，如投标担保、承包担保、履约担保、预收(付)款退款担保、工程维修担保、质量担保、付款担保、借款担保、分期付款担保、租赁担保、经企业同意的其他类型担保等。企业为其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成企业的一项或有负债，企业承担着履行担保责任的潜在风险。基于此，为了保护企业的投资者和债权人的利益，企业应当加强对担保业务的会计控制，严格控制担保行为，建立担保决策程序和责任制度，明确担保原则、担保标准和条件、担保责任等相关内容，加强对担保合同订立的管理，及时了解和掌握被担保人的经营和财务状况，防范潜在风险，避免或减少可能发生的损失。

通常，企业在接受担保时，会按以下程序办理担保业务。

第一，担保业务的受理。受理担保业务时，要求被担保企业提供完整的资料，如:被担保企业出具的担保申请书;被担保事项的经济合同、协议及相关文件资料;有关反担保的资料。担保业务的受理阶段，企业对担保业务材料审查的主要内容包括:①完整性。主要审查被担保企业提交的文件、资料的种类是否完整、齐全。②合法性。审查被担保企业提交的文件、资料以及申请的担保事项是否真实、合法、有效。③真实性。主要审查被担保企业是否符合企业规定的担保原则、标准和条件。

第二，调查了解被担保企业的经营和财务状况。企业可以以被担保企业经有资格机构审计过的财务报表为基础，调查被担保企业财务部门和主要管理者，必要时向被担保企业的商业往来客户、供货商和其他债权人，询问被担保企业资信情况，核对财务报表和主要凭证，查看库存，了解和掌握被担保企业的动态情况以及走访外部管理部门，了解其对被担保企业的评价，核实有关情况等方式，获取第一手材料。

第三，担保业务的审批。担保业务审查人员通过对调查审批报告及相关材料的审查，分析被担保企业的履约能力、反担保情况及本企业相关利益，对照本企业的担保责任、担保标准和条件等政策规定，决定是否办理该担保业务。

第四，签订担保合同。根据调查、了解的被担保企业的财务与经营情况和企业的担保原则、担保标准和条件，经审批后，与被担保企业签订担保合同。担保合同一般一式三份:一份交受益人;一份由会计部门作表外或表内科目登记的附件;一份由经办部门存查。担保合同签订后，担保经办人员应及时登记担保业务台账。

第五，担保检查。在担保有效期内，担保业务经办人员应对被担保企业的资格、经营管理和担保等事项进行检查，并了解担保事项的进展情况，促使被担保企业按时履约，或在本企业履行担保责任垫付款项后能及时得到追偿。企业可以规定检查的时限，如担保期在1年以内或风险较大的担保业务，担保业务经办人员需每1个月进行一次跟踪检查;担保期在1年以上的担保业务，至少每季度进行一次跟踪检查。

第六，担保合同的履行。担保合同的履行，是指担保合同签订后，企业应被担保企业和受益人要求对担保合同进行修改或应受益人要求履行担保责任，或在保证期满担保合同注销的过程。具体包括修改、展期、终止、垫款、收回垫付款项等环节。①担保合同的修改。担保期间，被担保企业和受益人因主合同条款发生变更需要修改担保合同内容，应按要求办理。例如，对增加担保范围或延长担保期间或者因变更、增大担保责任的，按拟重新签订的担保合同的审批权限报有权审批部门审批。其中，经办部门应就担保合同的变更内容进行审查后，形成调查报告，同时要求被担保企业提出修改担保合同的意向文件。经批准的，经办部门再重新与被担保企业签订担保合同。②担保合同的展期。对于担保合同的展期，应视同新担保业务进行审批，重新签订担保合同。③担保合同的终止和注销。当出现以下情况时，担保业务经办部门要及时通知被担保企业，担保合同终止:担保有效期届满;修改担保合同;被担保企业和受益人要求终止担保合同;本企业替被担保企业垫付款项。企业已经承担担保责任的，在垫付款项未获全部清偿前，经办部门不得注销担保合同，并要向被担保企业和反担保企业发送催收通知书，通知被担保企业还款。

第七，垫付款项及其催收。①担保业务垫付款项的前提条件和内部批准手续。担保期间，担保业务执行部门收到受益人的书面索赔通知后，核对书面索赔通知是否有有效签字、盖章，索赔是否在担保规定的有效期内，索赔的金额、索赔证据是否与担保合同的规定一致等内容。核对无误后，经有权签字人同意后对外支付垫付款项。②垫付款项的催收和处理。担保业务经办人员要在垫款当日或第二个工作日内，向被担保企业发出垫款通知书，向反担保企业发送《履行担保责任通知书》并加强检查的力度，以便及时、全额收回垫付款项。

根据担保业务这种特点及其内部控制要求，企业担保业务内部会计控制关键控制点可确定为:

(1)担保业务岗位责任制控制。

(2)担保授权控制。

(3)担保评估控制。

(4)担保执行控制。

一、担保业务岗位责任制控制

建立担保业务的岗位责任制是控制担保风险的重要措施。担保业务的岗位责任制，应当明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理担保业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

(一)担保业务岗位责任制关键控制点

(1)担保业务的评估与审批。

(2)担保业务的审批与执行。

(3)担保业务的执行和核对。

(4)担保业务相关财产保管和担保业务记录。

(二)担保业务岗位责任制控制措施

1.配备合格的人员办理担保业务

办理担保业务的人员应当具备良好的职业道德和较强的风险意识，熟悉担保业务，掌握与担保相关的专业知识和法律法规。

2.建立担保业务责任追究制度

企业应当建立担保业务责任追究制度，对在担保中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按规定执行担保业务的部门及人员，应当严格追究责任人的责任。企业对外部强制力强令的担保事项，有权拒绝办理。未拒绝办理的，因该担保事项引发的法律后果和责任，由作出担保决策的人员承担。

3.担保业务的岗位责任制分工要求

担保业务的岗位责任制分工，通常包括以下内容:

(1)有关业务部门负责接受客户的《担保申请书》，负责审查客户提供的各项文件、证书，审查客户的资信，提交审查报告，并提出是否承诺担保的意见，负责草拟《担保协议》，填制保函，监督保函的履行，检查保函项下合同的履行情况，追偿银行垫付资金以及组织拆借或变卖抵押财产。

(2)投资调查部门负责担保业务的风险评估，并提出评估报告。

(3)综合计划部门负责归口审查《担保申请书》、《担保协议书》和保函，逐项登记和注销保函，控制担保的总量和结构，调剂和平衡垫付资金及贷款规模，上报担保业务综合情况和统计报表，检查、指导有关部门办理担保业务。

(4)办公室负责监印《担保协议书》、保函文本，审查有权签章和使用银行公章，催办担保业务中的有关事项，负责《担保协议书》和保函的档案管理及销毁。

(5)稽核审计部门负责稽核业务部门办理担保业务是否严格执行《担保业务暂行办法》，是否超越权限，是否符合担保条件，是否执行规定程序，保证金存款和反担保是否落实，收费是否合理、及时，是否严格履行担保责任，是否积极追偿担保银行的垫款，追究担保业务中的违章和失职行为。

二、担保授权控制

担保授权控制措施包括:

(一)建立担保授权制度和审核批准制度

建立担保授权制度和审核批准制度并明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理担保业务的职责范围和工作要求，并按照规定的权限和程序办理担保业务。

(二)明确担保业务的审批权限

审批人应当根据担保业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理担保业务。对于审批人超越权限审批的担保业务，经办人员有权拒绝办理。严禁未经授权的机构或人员办理担保业务。

(三)制定担保政策

制定担保政策，明确担保的对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保的事项，定期检查担保政策的执行情况及效果。企业内设机构和分支机构不得对外提供担保。

(四)制定担保业务流程

制定担保业务流程，明确担保业务的评估、审批、执行等环节的内部控制要求，并设置相应的记录，如实记载各环节业务的开展情况，确保担保业务全过程得到有效控制。

(五)担保业务基本程序

担保业务基本程序包括:

企业咨询、企业申请、担保受理、担保调查与审批、签订反担保合同文本、办理反担保手续、担保收费、出具保证合同、发放贷款、正式承保。

三、担保评估控制

对担保业务进行风险评估是为了确保担保业务符合国家法律法规和本企业的担保政策，防范担保业务风险。

担保评估控制程序主要包括以下各项:

(一)申请担保人审查

企业应对申请担保人的资格、申请担保事项的合法性是否符合担保政策进行审查;对符合企业担保政策的申请担保人，企业可自行或委托中介机构对其资产质量、经营情况、行业前景、偿债能力、信用状况、申请担保人担保和第三方担保的不动产、动产及其权利归属等进行全面评估，形成书面评估报告;评估报告应当全面反映评估人员的意见，并经评估人员签章。

(二)反担保评估

申请担保人提供反担保的，对与反担保有关的资产进行评估，且申请和评估应当分离。

(三)被担保人审查

被担保人出现以下情形之一的，企业不得提供担保:

(1)担保项目不符合国家法律法规和政策规定的。

(2)已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的。

(3)财务状况恶化、资不抵债的。

(4)管理混乱、经营风险较大的。

(5)与其他企业出现较大经营纠纷、经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的。

(6)与企业集团就过去已经发生的担保事项发生纠纷，或不能及时交纳担保费的。

(四)担保业务审批审查

企业应按照确定的权限对担保业务进行严格审批。重大担保业务，应当报经董事会或者企业章程规定的类似决策机构批准。

上市公司须经股东大会审核批准的对外担保，包括但不限于以下情形:

(1)上市公司及其控股子公司的对外担保总额，超过最近一期经审计净资产50%以后提供的任何担保。

(2)为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。

(3)单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保。

(4)对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。

四、担保执行控制

担保执行控制程序，主要包括以下内容:

(1)订立担保合同。

(2)建立担保事项台账。建立担保事项台账，详细记录担保对象，金额，期限，用于抵押和质押的物品、权利和其他有关事项。

(3)建立担保风险预警系统。企业应当指定专门的部门和人员，定期监测被担保人的经营情况和财务状况，定期对担保项目进行跟踪和监督，了解担保项目的执行、资金的使用、贷款的归还、财务运行及风险等方面的情况。对于异常情况和问题，应当做到早发现、早预警、早报告;对于重大问题和特殊情况，应当及时向企业管理层或者董事会报告。

(4)担保合同的管理。企业应指定专门部门和人员妥善保管担保合同、与担保合同相关的主合同、反担保函或反担保合同，以及抵押、质押权利凭证和有关的原始资料，保证担保项目档案完整、准确，并定期进行检查。

(5)反担保财产的管理。加强反担保财产的管理，妥善保管被担保人用于反担保的财产和权利凭证，定期核实财产的存续状况和价值，发现问题及时处理，确保反担保财产安全、完整。

第十一节　合同关键控制点的确定

本书所称合同是指平等主体的自然人、法人及其他组织设立、变更、终止民事权利义务的协议。建立合同内部控制是为了避免或减少因合同管理不当造成经济损失或不良社会影响，维护企业的合法权益。

合同是企业从事经济活动取得经济效益的纽带，但合同运行过程中存在着不少风险。要防范合同风险就需要识别与合同相关的关键控制点、风险来源、产生条件。学术界研究风险识别的方法一般分为:①问询法，包括调查问卷法、面谈法、专题讨论法、德尔菲法等。实际工作中多采取调查问卷法。在审计实践中，合同审计调查问卷可以从以下几个方面展开:一是合同管理机构设置及人员配备情况;二是岗位职责制定及履行情况;三是合同管理流程情况;四是合同管理基础工作，如相关合同管理制度、合同管理台账、合同档案管理是否建立健全等。②流程图法主要是将合同从立项签订、招投标、委托授权、市场准入、合同履行、终结及售后服务全过程，以流程图的形式绘制出来，从而确定合同管理的重要环节，识别合同风险，进而进行风险分析，提出补救措施。这种方法比较简洁和直观，易于发现关键控制点的风险因素。③测试表法主要是将合同各关键控制环节以测试表的形式进行测试，以查找合同管理的风险点和控制缺陷，分析其潜在的影响和重要程度，提出规避和防范风险的措施。测试表大体上可以设计为以下几种:一是市场准入控制测试表，主要测试合同签订双方队伍资质、市场准入情况、外部队伍考核情况和转包、分包情况;二是招投标和授权批准控制测试表，主要测试经济业务是否按规定进行投标、投标过程是否规范、招投标收入是否纳入统一财务管理、合同签订程序是否到位、甲方代理人是否持有委托授权书;三是合同条款内容及履行情况测试，主要测试合同的标的、数量、质量、价格及酬金标准、履行期限、地点、方式、违约金和赔偿金是否明确具体，履行情况如何，付款凭证的数据是否与物资验收单、发票、合同履行结算单相一致。④现场观察法是深入合同相关方现场，了解合同双方的资质资信情况，观察工艺流程，获得第一手资料。其客观性较强，是提高审计质量的有效途径。⑤历史分析法是审查与合同相关的财务、统计和企业管理历史资料，如通过检查车辆索赔记录及其他风险信息，确定已投保车辆发生的修理费是否计入成本。⑥环境分析法是对相关方社会环境变化趋势、可能变更的法律法规等进行深入分析，查找风险因素和潜在影响。

根据风险源的不同，企业在合同管理过程中的风险可以归纳为以下几种:一是来自企业外部的风险——环境风险。主要表现在企业的经营活动受国家法律环境、政治环境和社会自然环境的影响。流程风险主要包括决策风险、过程风险、技术风险、非技术风险、财务风险等。主要体现在以下几方面:企业在投标、签订合同时，会面临诸如技术风险和财务风险;在合同项目实施的过程中，还会存在诸如资金、生产或服务的质量和进度等技术风险和非技术风险，以及合同一方违约的信用风险。二是根据发生频率和损害性的不同，企业在合同管理过程中的风险可以归纳为:高频率、高损害风险;高频率、低损害风险;低频率、低损害风险;低频率、高损害风险。三是合同管理中的风险表现形式。环境风险和流程风险，在企业实施合同管理的过程中可能会以各种形式表现出来，主要体现为:客户风险、决策风险、过程风险等。企业必须正确认识这些风险，并尽可能避免和降低风险。客户风险是由于客户原因造成的风险，如客户不配合而使合同执行结果潜藏着风险，以及客户不履行支付行为而形成的违约信用风险。在合同项目决策时很容易产生风险，主要表现在产品风险、技术风险、方案风险和供应商风险。过程风险是指在合同执行过程中发生的风险，主要是质量、资金、进度等方面的原因引起的，表现为质量风险、资金风险、进度风险和运输风险。

建立风险管理机制是及时识别、降低和化解风险的有效手段。主要是优化业务流程、建立风险管理制度和风险监控机制等。企业应根据具体情况综合分析合同管理关键控制点的风险要素，并依据风险管理的原则，建立相应的控制制度，不断改进、优化业务流程，实现高质量、高效率、低成本、低风险的目标。虽然合同种类很多，金额大小不一，但其关键控制点不外乎以下几个方面:一是合同管理制度的制定及落实情况;二是委托授权、市场准入、招投标程序;三是合同标的审查;四是合同条款内容的真实性和准确性;五是合同履行的全面性和责任追究情况;六是合同管理基础工作情况。企业要针对关键控制点，在客户资信评估、合同评审、合同审计、合同项目负责制和合同过程控制方面建立相关的风险管理制度。以实现在保证质量、提高风险管理时效的前提下，不断降低成本，满足客户的需求。企业应建立供方档案库，对各个分包方或对方的履约情况进行详细记录，根据供方档案库中该对方的资信状况和以往的履约记录，提出对该对方履约能力评估意见，供项目负责人和公司管理人员参考。这是防范合同风险的有效办法。

根据合同业务特点和防范风险的有关措施，企业合同关键控制点可确定为:

(1)合同岗位分工控制。

(2)合同订立控制。

(3)合同审核控制。

(4)合同履行控制。

一、合同岗位分工控制

合同岗位分工控制包括合同岗位责任制和岗位控制两个方面。

(一)合同岗位分工关键控制点

合同岗位分工关键控制点包括:

(1)合同的谈判与审批。

(2)合同的审批与执行。

(二)合同岗位分工控制措施

(1)建立合同管理岗位责任制。

(2)建立合同授权委托代理制度。建立合同授权委托代理制度，明确企业内部各单位、各部门授权范围、授权期间和被授权人条件等。企业对外签订合同应当由董事长(或者法定代表人、代表企业行使职权的主要负责人，以下简称“董事长”)签章或者授权委托他人代理签章。授权代理签章的，企业董事长应当签署授权委托书。具有民事行为能力的代理人应当在授权委托的范围内签订合同，不得转委托。属于上一级合同管理单位权限的合同，下一级单位不得签订。如下一级单位认为确有需要签订超越权限的合同，应当提出申请，经上级合同管理单位批准后，依授权或委托签订。

(3)实行合同归口管理制度。企业可以根据合同管理需要，指定合同归口管理部门负责对本级及下级合同管理单位的合同管理工作进行规范。归口管理部门一般应当设立法律事务岗位，由具有法律专业资格的人员担任。

二、合同订立控制

合同审核控制程序包括合同编号、签字、合同专用章、登记等方面。

(一)建立合同专用章专人保管和收回制度

印章管理部门(或岗位)不得对未经编号或缺少合同审核、报签文件以及代签而缺少授权委托书的合同用印。合同用印后，应当及时收回合同专用章并妥善保管。

(二)合同签字

企业对于重要合同，原则上应当与合同对方当事人当面签订。对于确需企业先行签字并盖章，然后寄送对方签字并盖章的，应当采用在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记等方法对合同文书加以控制，防止对方当事人任意增减、修改合同条款和内容。

(三)合同形式

正式订立的合同，除即时清结外，一律应当采用书面形式，包括合同书、补充协议、公文信件、数据电文等。因情况紧急或条件限制等原因未能及时签订书面形式合同的，应当在事后采取相关补签手续。

(四)合同备案

合同订立后，承办部门应当及时将合同副本及相关审核资料返还合同归口管理部门和财会部门等有关部门备查;合同正本由承办部门负责履行、保管，并按有关要求及时归档。

(五)合同登记

国家有关法律、行政法规规定应当办理批准、登记等手续才能生效的合同，企业应当按规定办理批准、登记等手续。

(六)合同保密制度

任何人不得以任何形式泄露合同在订立和履行过程中涉及的商业秘密和技术秘密。

(七)合同日常控制

下级合同归口管理部门应当定期对合同进行统计、归集，并编制合同报表，报上级合同归口管理部门，由上级对下级合同订立情况进行检查。

三、合同审核控制

合同审核控制包括合同会审、合同内容审查、合法性审查等方面。

(一)建立合同会同审核制度

合同承办部门在正式订立合同前，应当将合同草案送有关部门会同审核。

(二)内容审核

企业财会部门应当对合同中涉及资金收付、资产转移等与财务会计密切相关的内容进行审核，重点应关注以下事项:

(1)经济性:符合企业的经济活动范畴;符合企业的经济利益。

(2)可行性:资信可靠，资金充裕;具有在额定权限内订立合同的能力;担保方式切实、可靠。

(3)严密性:数量、价款、金额等标示准确;计算方式正确;财务等有关附件齐备。

(4)合法性:资金来源合法;资金使用合法;结算方式合法。

(三)内部审计

企业内部审计部门应当对合同中涉及资金、资产的来源和使用程序进行抽查审核，重点应关注以下事项:

(1)资金来源合法，资产的所有权明确、合法;

(2)资金使用和资产动用的审批手续合法;

(3)资金、资产的用途及使用方式合法;

(4)价款、酬金的确定正确、合理、合法，资金结算、酬金的支付方式明确、具体、合法。

(四)合同整体进行审核

企业归口管理部门负责对合同整体进行审核，重点关注以下事项:

(1)合法性:包括主体合法、内容合法和形式合法。主体合法是指签约各方具有签约的权利能力和行为能力;内容合法是指签约各方意思表示真实、有效，无悖于法律、法规、政策，无显失公平的内容。

(2)严密性:条款齐备、完整;文字表述准确;权利、义务具体明确;手续完备;附加条件适当、合法。

(3)可行性:资信可靠，有履约能力;担保方式切实、可靠。

(4)程序性:符合合同订立的一般程序;相关合同审核部门审核意见齐全。

(五)合同退改重审制度

企业应当建立合同退改重审制度，对审核中发现的重大错误、遗漏和不妥之处，审核部门应当予以明确并提出修改意见。合同承办人修改之后，应当重新提交审核。

四、合同履行控制

合同履行控制包括合同风险预警系统、验收制度、违约处理等方面。

(一)合同风险预警系统

企业应当定期监控合同的履行情况，一发现对方有不履约行为，应当及时采取应对措施，并向企业有关负责人汇报。

对其中的重大合同，应当向董事长和经理(或者总裁、厂长，以下简称“经理”)汇报。

对合同已订立，但发现有显失公平、条款有误或对方有欺诈行为等情形，已经或可能导致企业利益严重受损，合同承办部门有责任及时向合同归口管理部门、企业董事长和经理报告，并采取合法、有效措施，制止危害行为的发生或扩大。必要时可以请求仲裁机构或人民法院对原合同予以变更或解除。

(二)合同验收制度

企业应当成立合同验收制度，由合同验收职能部门根据合同内容制作验收清单，确保合同所有内容得以实现。

(三)合同条款审核执行结算

企业财会部门应当根据合同条款审核执行结算业务。凡未按合同条款履约的，或符合签订合同条件而未签订合同的，或验收未通过的业务，财会部门有权拒绝付款。

(四)违约处理制度

企业应当建立合同违约处理制度，对方违约的情形，应当按合同条款约定收取违约金;违约金不足以弥补企业损失时，应当要求对方赔偿损失。凡未经批准擅自放弃追索权者，企业应当追究其责任。企业自身违约的情形，应当由合同承办部门以书面形式报告企业有关负责人，经批准后履行相应赔偿责任。

(五)合同纠纷处理制度

企业应当建立合同纠纷处理制度，合同在履行过程中发生纠纷的，应当依据有关法律法规，在规定时效内，及时与对方协商谈判并向企业有关负责人报告。经双方协商达成一致意见的合同纠纷解决方法，应当签订书面协议，由双方董事长签字并加盖单位印章或合同专用章后生效。合同纠纷经协商无法解决的，可以依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。

合同归口管理部门应当会同承办部门及其他有关部门研究仲裁或诉讼方案，报企业董事长和经理批准后实施。委托代理人参加仲裁或诉讼的须经董事长授权。纠纷处理过程中，任何单位或个人未经合同归口管理部门审核、企业董事长同意，不得向合同另一方作出实质性答复或承诺。

第十二节　企业对子公司的关键控制点的确定

设计对子公司的内部控制的目的是为了指导母公司加强对其子公司的管理，保证母公司投资的安全、完整，确保企业集团合并财务报表的真实、可靠。本书所称母公司是指有一个或一个以上子公司的企业(或主体)。子公司是指被母公司控制的全资子公司和控股子公司。

企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。首先，控制子公司是保证集团战略决策的顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。其次，也是防范集团公司财务风险的需要。在集团公司的财务管理实践中，由集团母公司对子公司的贷款进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷的做法是很多的。在资金的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个集团的财务风险是集团财务部门的重要职责，建立、实施科学的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。

集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:①集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于:由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施;最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标;避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显:集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误;财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;信息传递时间过长，可能延误决策时机;缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。②分权型。分权制是指大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。③混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控的职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大、信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。

母公司对子公司的控制主要体现在三个领域:①人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。②投资控制。通常规定，投资金额超过一定限额就需母公司批准。③财务业绩控制。财务业绩从利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量三个方面来评价。由此出发，母公司与子公司关键控制点可确定为:

(1)对子公司的组织及人员控制。

(2)对子公司业务层面的控制。

(3)母、子公司合并财务报表及其控制。

一、对子公司的组织及人员控制

按现代企业制度和法人治理结构的要求，谁出资、谁用人，谁管理、谁负责，推行任期责任制和契约管理。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转移到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转移到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上候选者供挑选。

母公司对子公司的组织及人员控制包括参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理及总会计师等高级管理人员等方面。

(一)建立委派董事制度

子公司设有董事会的，母公司应当向其派出董事，通过子公司董事会行使出资者权力。委派董事应当定期向母公司报告子公司经营管理的有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息，委派董事应当及时上报母公司董事会。

(二)向子公司董事会提名子公司经理人选

子公司经理未能履行其职责并对企业集团利益造成重大损害的，母公司有权向子公司董事会提出罢免建议。

(三)实行总会计师委派制

委派的总会计师既行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，坚决维护集团公司作为出资人的权益，又行使内部会计职能，积极参与经营管理和重大经济事项的决策，当好所在单位负责人的参谋和助手。

集团委派的总会计师应当定期向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。

(四)对子公司财务报告相关的活动实施管理控制

实施管理控制，主要职责包括:

(1)统一母、子公司会计政策和会计期间。

(2)负责编制母公司合并财务报表。

(3)参与子公司财务预算的编制与审查。

(4)参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作。

(5)参与子公司的资金控制与资产管理工作。

(6)参与内部转移价格的制定与管理。

(五)建立绩效考核与薪酬激励制度

母公司建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度，充分发挥其积极性，维护整个企业集团的利益。

二、对子公司业务层面的控制

母公司对子公司的业务控制包括授权审批制度、内部报告和对外披露制度、考核制度、审核监督制度等几个方面。

(一)子公司业务授权审批制度

母公司应当建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交母公司董事会或股东(大)会审议批准后方可实施。对于子公司发生的可能对企业集团利益产生重大影响的重大交易或事项，母公司应当在子公司章程中严格限制其业务开展范围和权限体系，并可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范子公司采用分拆项目的方式绕过授权。

重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算，重大投资，重大合同，重大资产收购、出售及处置，重大筹资活动，对外担保和互保，对外捐赠，关联交易等。

(二)内部报告和对外披露制度

母公司应当指导子公司制定重大交易或事项的内部报告和对外披露制度。母公司可以在子公司章程中约定:重大交易或事项经子公司董事会审议通过后，须提交母公司董事会或股东(大)会审核。对符合条件的重大交易或事项应予以对外披露。

(三)业绩考核制度

母公司参照子公司历年盈利水平，结合子公司的实际经营状况以及在一定期间所能达到的业绩水平，合理确定子公司的投资回报率，核定子公司的利润指标，督促子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。

母公司根据企业集团整体的战略规划，协调子公司经营策略，督促子公司据以制定相关的业务经营计划和年度预算方案，以确保企业集团整体目标和子公司责任目标的实现。

(四)审核监督制度

为了控制风险，母公司对子公司发生的金额较大或风险较高的重大投资项目实施审核监督。母公司可以在子公司章程中约定:重大投资项目应当由子公司进行可行性研究，并提交投资申请报告，经子公司董事会讨论同意并形成决议后，提交母公司董事会或股东(大)会审核。

1.重大投资项目监督检查

母公司对重大投资项目的进展情况实施监督检查，并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等事项。

母公司应对子公司重大合同以及重大资产收购、出售及处置事项进行控制。

2.筹资活动实施控制

母公司对子公司的筹资活动实施控制时，通常包括:

(1)凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会或股东(大)会审议通过后方可实施。

(2)子公司短期负债筹资活动可以由子公司自行决定。

(3)子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会或股东(大)会审议通过后方可实施。

母公司可以采用以下方式对子公司的负债筹资活动进行控制:

(1)单笔负债额度控制。

(2)负债总额控制。

(3)资产负债比率控制。

(4)资产负债比率与企业绩效挂钩控制。

3.审核利润和利润分配

母公司按照公司章程的约定，审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案。母公司审核子公司利润分配方案和亏损弥补方案，应当充分考虑以下因素:

(1)母公司利益分配要求和子公司未来发展需要。

(2)盈余和现金是否充足。

(3)出资人的出资比例。

(4)有关法律法规和国家统一会计制度规定的法定程序。

4.担保控制

未经母公司董事会或经理批准，子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。

5.对外捐赠控制

子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会或经理批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。

6.内部审计制度

母公司应当建立对子公司的内部审计制度，明确内部审计的目标、范围、母子公司内部审计部门的职责分工等，并要求子公司及时将内部审计报告提交母公司审阅。

三、母、子公司合并财务报表及其控制

为了真实、全面地反映母公司及其子公司形成的企业集团整体财务状况、经营成果和现金流量，母公司应当根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。

控制程序如下:

(一)制定合并财务报表编制方案

母公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。母公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，确定纳入合并财务报表的合并范围，并交财会部门负责人审核、总会计师审批。

(二)统一会计政策

母公司制定纳入合并范围的子公司所采用的会计政策和会计期间，使子公司采用的会计政策和会计期间与母公司保持一致。如遇海外上市子公司等确实无法保持一致的情形，应当经由母公司董事会及其审计委员会(或类似机构)审议批准。

(三)制定重大事项的会计核算方法

1.母公司制定重大事项的会计核算方法

母公司财会部门对于需要专业判断的重大会计事项，应当统一制定合理、合法的会计核算办法，经财会部门负责人审核，总会计师审批后下达各相关子公司执行。

2.母公司汇总合并范围内全部子公司的会计报表

子公司上报的会计报表须经本单位财会部门负责人审核，总会计师复核，经理签章，确保其完整、准确并符合编报要求。

母公司归集、整理合并抵消基础事项和数据，编制合并抵消分录，并依据与纳入合并范围的子公司之间的内部交易及往来对账结果，对抵消分录的准确性进行审核，并保留书面记录。

母公司可以依据纳入合并范围的子公司的会计报表及相关资料数据，对纳入合并范围的子公司的股权投资项目和其他项目的准确性进行审核。

母公司根据合并范围内的子公司会计报表、合并抵消分录以及有关调整事项等资料，按照国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。

第十三节　企业财务报告编制关键控制点的确定

财务报告编制的控制目的是为了防范企业不当编制行为可能对财务报告产生的重大影响，保证会计信息的真实、可靠。本书所称财务报告，是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量等会计信息的文件。

根据规定，财务报告包括会计报表及其附注和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。会计报表至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表等报表。附注是对在资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。附注应当披露财务报表的编制基础，相关信息应当与资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示的项目相互参照。

根据SEC 2003年6月正式发布的最终规则中的定义，财务报告内部控制是指由公司的首席执行官、首席财务官或者公司行使类似职权的人员设计或监管的，受到公司的董事会、管理层和其他人员影响的，为财务报告的可靠性和满足外部使用的财务报表编制符合公认会计原则提供合理保证的控制程序。具体包括以下控制政策和程序:

(1)保持详细程度合理的会计记录，准确、公允地反映资产的交易和处置情况。

(2)为下列事项提供合理的保证:公司对发生的交易进行必要的记录，从而使财务报表的编制满足公认会计原则的要求;公司所有的收支活动经过公司管理层和董事的合理授权。

(3)为防止或及时发现公司资产未经授权的取得、使用和处置提供合理保证，这种未经授权的取得、使用和处置资产的行为可能对财务报表产生重要影响。

根据财务报告内部控制特点，财务报告编制关键控制点可确定为:

(1)对岗位分工与职责安排的控制。

(2)财务报告编制控制。

(3)财务报告编制及报送控制。

一、对岗位分工与职责安排的控制

财务报告编制控制包括岗位责任制、责任人、编制人等方面。

(1)建立财务报告编制的岗位责任制。建立财务报告编制的岗位责任制，明确相关部门和岗位在财务报告编制过程中的职责和权限，确保财务报告的编制与审核相互分离、制约和监督。

(2)企业董事长(或者法定代表人、代表企业行使职权的主要负责人，以下简称“董事长”)及全体董事对本企业财务报告的真实性、完整性集体负责。

(3)企业财会部门是财务报告编制的归口管理部门，其职责一般包括:①制定年度财务报告编制方案。②收集并汇总有关会计信息。③编制年度、半年度、季度、月度财务报告等。

(4)协调。企业内部参与财务报告编制的各单位、各部门应当及时向财会部门提供编制财务报告所需的信息，并对所提供信息的真实性、完整性负责。

二、财务报告编制控制

财务报告编制通常包括以下程序:

(一)企业财会部门制定财务报告编制方案

财务报告编制方案，应明确年度财务报告的编制方法、财务报告会计调整政策、会计披露政策及报告的时间要求等。财务报告编制方案经企业总会计师核准后签发至各参与编制部门。

(二)编制依据

企业编制财务报告，应以真实的交易和事项以及完整、准确的账簿记录等资料为依据，并按照有关法律法规、国家统一的会计制度规定的编制基础、编制依据、编制原则和方法进行。

企业按照有关法律法规以及业务需要设置和管理会计核算科目和账簿。

(三)制定书面会计政策

企业财会部门制定书面会计政策，并对本期与确认、计量、分类或列报有关的会计政策和会计估计进行分析、评价，特别关注是否存在滥用或随意变更会计政策、不恰当调整会计估计所依据的假设及改变原先作出的判断等情形。对会计报表可能产生重大影响的会计政策和会计估计，应当及时提交董事会及其审计委员会(或类似机构)审议。

(四)检查核对

企业在编制年度财务报告前，全面清查资产、核实债务，并将清查、核实结果及其处理方法向企业董事会及相应机构报告，以确保财务报告的真实、可靠和资产的安全、完整。

(五)建立规范的账务调节制度

企业有关人员在审核已录入但未复核过账的凭证的过程中，一经发现串户、记账科目使用错误、借贷方向错误等差错时，应及时根据原始凭证实际情况进行调整，或向有关制证人员等询问后办理调账。企业有关人员在使用、审核已过账的会计记录时，一经发现串户、记账方向错误等问题，主管财务人员必须经过有相应授权的财会部门负责人和总会计师的书面批准后方可办理补充调账事宜。

(六)编制科目调整对照表

企业根据业务需要对有关会计科目进行调整、合并或拆分时，必须获得财会部门负责人或总会计师的书面批准并按照会计调账要求，编制科目调整对照表。需要另外开设新的会计科目的，必须经过总会计师的书面批准。

三、财务报告编制及报送控制

财务报告编制及报送控制程序包括:

(一)按规定编制报表

按照国家统一的会计制度规定的会计报表格式和内容，根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制会计报表，不得漏报或者任意进行取舍。属于中外合资合作企业的，应当根据报告对象的不同，分别根据中国会计准则和国际会计准则编制不同的财务报告，以满足中外董事和股东的需要。企业应当保证两个财务报告能够调节平衡、互相换算，并定期分析两者之间的差异数，列示上报董事会。

(二)验证报表数字

企业可以通过人工分析或利用计算机信息系统自动检查会计报表之间、会计报表各项目之间的钩稽关系是否正确，重点对以下项目进行校验:

(1)会计报表内有关项目的对应关系;

(2)会计报表中本期与上期有关数字的衔接关系;

(3)会计报表与附表之间的平衡及钩稽关系。

企业对会计报表中需要说明的事项应在会计报表附注和财务情况说明书中作出真实、完整、清楚的说明。

(三)合并和分立处理

企业发生合并、分立情形的，应当按照国家统一的会计制度的规定编制相应的财务报告。

(四)清算报告

企业终止营业的，应当在终止营业时按照编制年度财务报告的要求全面清查资产、核实债务、进行结账，并编制财务报告;在清算期间，应当按照国家统一会计制度的规定编制清算期间的财务报告。

(五)合并会计报表

按照国家统一会计制度的规定，编制企业集团的合并会计报表。

(六)报表报送

企业在规定日期前向董事会、集团财会部门提交月度、季度、半年度或年度财务报告。通过电子邮件报送的财务报告应当事先在企业内部打印后送企业财会部门负责人、总会计师和经理审批签字后方可发出。

(七)档案管理

企业编制的经过审计的财务报告应当按照有关规定装订成册，加盖公章，并由企业经理、总会计师、会计机构负责人签名。

第十四节　企业信息披露关键控制点的确定

设计信息披露的内部控制是为了规范信息披露行为，确保信息披露的充分、透明，避免虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。本书所称信息披露是指企业根据国家法律法规及有关监管规则，结合自身经营管理的需要，强制或自愿披露所有重要事件和交易事项的信息。

信息披露控制无非包括两方面的问题:一是企业应该披露哪些内容;二是如何披露这些信息。因此，企业信息披露关键控制点可确定为:

(1)信息披露的整体控制。

(2)信息披露一般流程控制。

一、信息披露的整体控制

信息披露整体控制程序包括:

(一)建立信息披露岗位责任制和授权审批制度

建立信息披露岗位责任制和授权审批制度，确保披露信息的真实性，避免出现虚假记载、误导性陈述等情形。企业董事会及其秘书处对披露信息的真实性负责。企业可以根据需要指定专门部门(或岗位)归口管理有关信息资料的收集、保存及信息披露公告的起草等工作。未经董事会授权和批准，任何部门及个人不得擅自对外披露信息。

(二)建立重大信息对外披露制度

建立重大信息对外披露制度，明确规定重大信息的范围和内容，确保在成本效益原则的基础上披露所有重要信息，避免出现重大遗漏。重大信息是指可能或者已经对信息使用者进行经济决策产生较大影响的信息，包括有关法律法规及监管规则要求披露的事件和交易事项;投资者、债权人等利益相关者提出披露要求并经企业董事会审议通过的事件和交易事项;企业认定的其他重要事件和交易事项等。

(三)建立信息披露的信息收集和内部报告机制

建立信息披露的信息收集和内部报告机制，创建并维持有效的信息内部报告和外部披露渠道，确保披露的及时性。企业出现、发生或即将发生可能需要对外披露的事件或交易事项时，负有披露义务的人员应当及时将相关信息向有关部门进行报告，并提供相关的文件和资料。经董事会审批后，确需对外披露的，应当及时将有关资料报监管部门予以公告。

(四)建立公平信息披露制度

建立公平信息披露制度，保证所有信息使用者可同时获悉同样的信息，不得私下提前向特定对象单独披露、透露或泄露，确保披露的公平性。

二、信息披露一般流程控制

企业对外披露信息，其内容包括程序:

(一)定期报告

定期报告，是指企业根据监管机构要求在指定时间内披露的年度财务报告和中期财务报告。

(二)临时报告

临时报告，是指企业根据监管机构要求披露的除定期报告以外的信息，主要包括股东大会的通知和决议，需要公告的董事会决议、监事会决议，重大资产收购、出售、处置，重大重组，关联交易，重大诉讼及行政处罚，重大担保行为，重大合同的订立、变更及终止等。

(三)日常信息披露

日常信息披露，是指企业发生的需要对外披露的重大活动，如新闻发布会、签字仪式、外事活动等，以及生产经营、科技进步、重大合资合作等方面的重要事件。

(四)制订定期报告披露工作计划

企业根据定期报告披露时间，制订定期报告披露工作计划，及时编制定期报告，连同审计报告(不需审计的除外)一并报董事长审核，经董事会批准并形成决议文件后，予以对外披露。需要对外披露的临时报告，应当由发生该事件或交易事项的部门提出书面议案，经企业内部相关部门会签、董事长审核后，提交董事会审议。必要时可召开股东大会对重大临时报告议案进行审议。

第十五节　企业预算关键控制点的确定

设计公司预算内部控制的目的是为了规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制的目标。本书所称预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算。

预算管理在西方国家的企业应用极为普遍。尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。预算控制作为指导分部朝着公司总目标前进的主要工具，其作用远远超过了简单的财务报告职能; Choi和Czechowicz在对跨国公司的一项调查中发现，几乎所有的回复者在评价子公司业绩时都使用实际和预算相比较的业绩评价系统;英国CKN集团认为:预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段;日本企业则把预算管理看做是将计划与控制有机结合的综合性利益管理手段，是“为了满足因近代分权管理组织的普及所引起的统合化的必要性，由最高管理经营阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而为了实行集权管理所采取的综合性利益管理的手段”。

企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好比航海时任意漂流与航程排定的不同:任意漂流，可能无法达到希望的目的;而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成。因此，预算的功能包括:①规划功能。预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体显现，有助于预测未来的机会与威胁。企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员对各项环境变数事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低，促使资源有效的运用。企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。②控制功能。规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式;如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下:一是依既定目标执行。控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标?背离的行动是否可以容许?如可采取必要措施以导正行动，是否继续朝原定目标进行?等等。二是通过信息的反馈，了解执行的困难点。通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。三是可避免浪费与无效率的产生。由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分地使用。因此，可以使资源浪费或经营不力降到最低程度。四是作为将来规划的依据。过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。③预算还具有沟通功能。经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。

根据预算的特点和功能，预算内部控制主要包括建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任务、工作程序和具体要求。相应地，其关键控制点可确定为:

(1)预算岗位分工与授权批准控制。

(2)预算编制控制程序。

(3)预算执行控制程序。

(4)预算调整控制。

(5)预算业绩考评体系。

一、预算岗位分工与授权批准控制

预算岗位分工和授权批准控制程序主要包括:

(一)建立预算工作岗位责任制

建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。

预算工作不相容岗位一般包括:

(1)预算编制(含预算调整)与预算审批。

(2)预算审批与预算执行。

(3)预算执行与预算考核。

(二)总经理

总经理经董事会授权对公司预算管理工作负责。设立预算管理委员会以及预算管理办公室负责预算管理事宜，并对公司董事会负责。

(三)预算管理委员会

预算管理委员会为预算管理的最高决策机构。预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由公司董事长或总经理担任主席。预算管理委员会主要拟定预算的目标、政策;制定预算管理的具体措施和办法;审议、平衡预算方案，组织下达预算方案，协调解决预算编制和执行中的问题;组织审计;考核预算的执行情况;督促完成预算目标。

(四)公司预算管理办公室

公司预算管理办公室在预算管理委员会的直接领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

(五)职能部门

公司生产、技术、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务预算以及相关的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算管理办公室，做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算管理委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。

(六)基层单位

公司所属基层单位是公司一级预算执行单位，在公司预算管理办公室的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作;接受公司的检查和考核。其主要负责人对本单位预算执行过程与结果负责。

公司预算管理委员会作为一级预算管理中心，行使整体预算领导职责，对单项预算有否决权;以各职能部门为主建立二级预算中心，对各项资金使用相应制定本系统预算;以各基层单位为主的三级预算管理中心，主要负责本生产单位预算编报及执行;以各车间、班组、各专业小组等为主的四级预算中心，直接面对每台机器、每台设备，是预算执行的终端。可使预算管理责任层层落实，达到科学管理、良性运作的目的。

二、预算编制控制程序

预算编制一般控制程序:

(一)下达目标

根据公司董事会及控股公司的原则要求，结合预算期主要经济技术指标，首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值;在预测与决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，其中包括经营方针、各相关政策以及公司总目标和分目标，公司董事会或预算管理委员会根据公司发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前，提出下一年度公司预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标并确定预算编制的政策，由预算管理办公室下达各预算责任单位。

(二)编制上报

各业务职能部门按具体目标要求编制其部门预算草案;预算委员会需对讨论过程进行指导和监督;各预算责任单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，在本部门充分讨论，直至形成一致意见，提出详细的预算方案，于10月底前上报公司预算管理办公室和归口职能部门。

(三)审查平衡

预算管理办公室对各预算责任单位上报的预算方案审查、汇总，并进行初步平衡、协商与调整，提出综合平衡的建议，提交预算管理委员会。其对发现的问题再次提出调整的意见，并反馈给有关预算责任单位予以修正。预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门;各职能部门和单位根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算管理办公室审核和汇总，最终确定预算草案。

(四)审议批准

预算管理办公室编制出公司预算方案，提交预算管理委员会审议。对不符合企业发展战略或者预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算责任单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，正式编制公司年度财务预算、业务预算和资本预算方案，提交董事会审批。最后，预算管理委员会据以编制准确的全面预算，并通过预算管理办公室层层下达。

(五)预算编制具体控制程序

预算编制具体控制程序包括:

(1)预算管理办公室作为公司预算管理委员会的办事机构，负责编制公司预算草案。

(2)各业务部门按照统一的格式，编制本部门归口管理业务的项目或单位年度财务收支预算建议方案，于11月1日前送财务部。

(3)由财务部提出公司直接经营项目的收入预算、燃料费用、购电费用等经费的支出预算;负责提出投资收益、财产保险、财务费用、税金等财务收支预算。

(4)由生产技术部与各生产单位协作，负责提出公司的生产性支出预算;负责提出公司的技术开发费项目的年度预算。

(5)由总经理工作部负责提出公司非生产性支出的年度预算。

(6)由人力资源部负责提出公司工资、养老保险等经费支出的年度预算和培训费用支出的年度预算。

(7)由安全生产与环保部负责提出安全、环保、消防费用支出的年度预算。

(8)预算管理办公室对上述单位编制的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，在此基础上提出公司财务收支预算草案，于12月1日以前报公司预算管理委员会审查，公司预算管理委员会应于12月20日前召开会议，对财务收支预算草案进行审查。

(9) 12月31日前报董事会审批。

(10)董事会下达正式批复，核准年度预算以及其他专项预算。

(11)公司预算管理委员会根据批复，进行必要的调整后下达正式预算。

(12)公司各部门和单位编制二级预算。

(13)未经审定前的特殊紧急项目，特别是安全生产项目，可暂按公司预算管理委员会审定的预算草案执行，同时报公司董事会。

(14)技术开发费的预算须经税务部门批准，在未批复前，个别项目急需开工的，由生产技术部负责协调;批复后，按实际批复的金额和项目执行。

三、预算执行控制程序

企业预算执行控制程序主要包括:

(一)落实责任制

按照分权管理理论和责任会计原理，建立健全各级经济责任制，从成本费用的控制使用入手，成本费用的预算、控制、考核、目标管理与过程控制相结合，集中控制与分级管理相结合，部门管理与要素控制相结合，严化、细化、量化经营责任。

(二)预算控制

根据年度预算方案，把成本费用分解到各职能部门(二级单位)，由各部门承包或控制使用。各部门制定分管的费用使用管理办法。主要包括以下监控节点:本部门运行费用，专项管理费用，外包(委)，生产性材料消耗品，生产性备品备件，购置，改造(技改)，劳务费等。

(三)预算约束力

预算一经确定，在公司内部便具有“法律效力”，公司各部门在生产营销及相关的各项活动中，按预算规则办事，围绕实现预算开展生产经营活动。预算管理办公室及其相关预算网络，负责定期向预算管理机构反馈有关预算执行的实际数据，并对其中的重要项目进行分析、说明;根据归口部门提交的有关预算执行情况的资料，定期提交预算执行分析报告，同时提出下期预算执行的控制方向。对预算执行过程中出现的异常情况，预算管理办公室应及时指出并报公司总经理、预算管理委员会，同时提出相应的对策供决策时参考。其关键程序包括:

(1)预算管理办公室及其相关预算网络，按照预算管理委员会的要求，对财务指标和非财务指标以及安全、可靠、经济性进行必要的战略层面的权衡、分析，按季分月滚动下达具体预算任务。

(2)按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。

(3)严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的一些方法、策略融会贯通于预算执行的过程中。

(4)各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每月通过经济数据的对比，进行运行情况分析;在预算执行过程中，作为各责任中心的部门，二级单位定期向预算管理办公室报送预算执行进度。

(5)执行情况及考核结果按月公布。预算委员会利用信息管理系统和计算机网络对各二级单位的预算执行进行跟踪。一方面经理层可以对预算执行情况进行实时控制;另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

(6)预算管理办公室对本期预算执行情况进行跟踪、控制和分析以后，根据预算实绩与预算指标的差异、未来环境的变化等其他相关因素，提出下期预算执行的修正方案，对预算执行过程实行动态控制和管理，并将预算执行实绩信息回送到下一个预算执行期的输入端，作为控制的依据。对于规律性较强的业务或项目，根据以往历史信息的反馈，对本期预算执行情况进行控制。

四、预算调整控制

预算在执行过程中，因预算环境发生重大变化或预算编制基础发生重大改变等特殊原因，往往需要调整预算的金额或者追加预算外项目。凡预算调整项目均在预算内已有的项目中进行，则预算调整是指预算内调整。而预算追加项目是指预算外的追加项目或金额，即预算外追加。数字和项目的调整均作为预算调整处理。

调整控制程序如下:

(1)任何超预算项目应先申请经批准后才能实施。一般情况下，各部门预算项目实际发生额不能超过预算，如遇突发事件超出年度预算，则由部门提出书面申请，按程序逐级申报，并经原批准机构审议通过后实施。

(2)由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响，使预算不可能执行或难以执行时，二级预算单位应在规定时间内书面报告预算职能部门，经审核并提出修正意见报预算管理委员会，对关系到公司整体经济运行的，还要由董事会审议决定。

(3)设置一定的保险基金，列出预算期内的各种不确定因素和事件，对需要的预备费作出初步的估计，下级部门报上来的预备费预算经各级预算管理部门综合讨论后，须经预算管理委员会通过后才可实施。

(4)任何部门和个人均无权调整预算。遇重大政策变化或不可抗力因素，公司预算需要进行调整的，由相关责任部门提出预算调整建议，报预算管理办公室，公司预算管理委员会按程序审批。

(5)各预算申请单位只有在预算调整或追加通知书下达后，方可按新预算执行。一律不准边申请边按新的预算指标执行，如有此类情况发生，一经查明，预算管理机构应通知有关部门拒绝付款或冻结预算指标。预算调整或追加必须一事一办，不得将甲项目的调整或追加指标用于乙项目，也不得几个项目的预算指标混用。

(6)未经预算管理机构批准，擅自变更预算，使成本费用上升、支出增加、收入减少或者负债增加的，由预算管理办公室负责提出对直接责任者的处理建议，上报公司预算管理委员会及经营决策层，按规定处罚。

(7)预算调整流程。年度预算的调整是不同预算项目之间的调整，可以采用几种方法:预算总额的调整;不同责任中心、不同预算项目间的调整;不同责任中心、同一项目间的互相调整;同一责任中心、不同项目间的互相调整。

五、预算业绩考评体系

预算管理业绩考评是预算管理的一个重要环节，它是对各级责任中心预算执行结果的考核和评价。考评体系具有预算管理的导向、激励和控制作用。

预算业绩考评程序:

(一)主要考评指标的选择

并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该结合公司董事会对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务的影响因素;选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利对应的原则，分清责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于操作性等标准，总体上可把考评指标分为四个档次:

(1)主要综合指标，包括:销售收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率等。

(2)重要项目成本指标，包括:生产成本、采购成本、财务费用、维修费用等。

(3)重要费用指标，包括:办公费、差旅费、交际应酬费、劳动保护费等。

(4)其他指标。

(二)考评的基本程序

考评程序:

(1)把预算执行情况按日、月份、季度和年度进行评估，将预算责任报告和日常的预算分析作为主要标准，内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏;对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。

(2)每季度召开公司经营分析会，由财务部进行成本、利润等基础资料核算，预算管理办公室负责汇总分析后公布，及时发现存在的问题和原因，并采取行之有效的措施进行控制。

(3)预算管理办公室每季度向公司预算管理委员会、相关部门提交预算活动分析报告和责任考核报告。

(4)公司每年、每半年向董事会提交预算活动分析报告书。

(三)考评主要方法

(1)考评主要方法包括:按照经济技术指标特性，分成两类:一是完成程度，越超越好，主要是销售收入、利润总额、资产收益率等指标;二是预算完成准确度，实际数与预算数差异越小越好，如生产成本、财务费用等。

(2)考评公式。责任差额=预算批准值+预算调整值+上期预算考评结转本期值－预算管理项目实际发生额。

(3)考核差异偏高程度的区间确定。考评差异偏离度的区间确定是指在具体的考核过程中，如何认定某一责任主体的责任落实情况。

(4)根据指标特性和考评频率采取动态考评与综合考评相结合。对大部分综合指标以及各责任中心(各部门)直接管理的部分指标，基本上是指标体系中最基础的指标，如销售收入等，可采用直接比较法，将结果与预算比较，进行动态分析考评，并可一直累计到年终的综合考评;对各责任中心(各部门)直接使用的成本、费用指标，如差旅费、办公费、交际应酬费等，宜采用综合考评的方法，甚至可以年终一次性考评。

(四)预算管理审计评价

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对董事会或总经理负责。内审部门一方面可以借助审计网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查;另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

1.预算编制审计

主要着眼于预算编制程序的合法性、科学性以及预算管理模式选择的适用性，预算项目控制指标体系制定和预算管理组织构架的合理性，有关经营因素变动关系，各因素的影响方式及其影响程度。

2.预算执行审计

主要着眼于促进管理，防范风险，提高效益规范管理，揭露管理中存在的问题，从政策制度和监管上分析原因，揭露隐患和重大经营决策失误。以成本控制为重点，检查、分析执行情况，检查日常管理是否合规，预算信息反馈与沟通是否及时，各项预算控制点发挥作用的程度，有无影响运营效率和自主能动性的发挥等问题，有无目标不相容或目标转换问题。

3.预算调整审计

主要着眼于预算调整程序的合法性。预算管理随着公司经营内、外部环境的变化而调整，调整幅度的确定是否恰当，预算控制是否适度，发现问题是否及时，最终差异与改进效果如何，等等。

第十六节　计算机信息系统关键控制点的确定

计算机信息系统就是指从数据的收集、存储、处理到传输使用的整体。电算化会计系统是指会计数据的收集、存储、处理与使用的信息系统。该信息系统可分为三个不同层次结构，分别为不同管理层服务:会计数据处理系统结构(ADPS)为操作层服务;会计管理信息系统结构(AMIS)为中层管理服务;会计决策支持系统结构(ADSS)为高层服务。同时，会计管理信息系统又是企业管理信息系统的一个重要子系统。“电算化会计”改变传统会计数据重复记录、分散存放而带来的弊端，采用先进的数据库及数据仓库技术，实现了数据分类集中存放，既保证了数据的可靠性，又可从此完全取消各种会计明细分类账和对账操作，实现数据共享。“电算化会计”可理解为一个由人、计算机、数据及程序组成的系统。因为它不仅具有核算的功能还具有管理和控制的功能，所以，它离不开人的交互作用，尤其是预测和辅助决策的功能必须在管理人员的控制下完成。因此，电算化会计系统不应该是一个“傻瓜型”的仿真系统，而应该是一个人机交互作用的“智能型”的管理信息系统。“电算化会计”是会计学进入信息时代的发展，它是会计学、电脑与信息技术、企业管理及经济计量学等学科相互交叉结合后产生的综合性学科。从某种意义上说，“电算化会计”是为了满足现代企业制度的需要，应用现代科技与方法对传统会计进行改造和整合后产生的能适应信息化社会要求的新型应用型学科。

会计电算化系统内部控制制度的内容包括:

(1)系统开发控制。系统开发控制的作用是保证每个系统在正式投入运行之前，每个新程序或修改后的程序在正式进入系统之前，都经过合法的申请、测试、审批手续，防止非法系统投入运行或非法程序进入系统。计算机会计系统的系统开发、发展控制包括开发前的可行性研究、资本预算、经济效益评估等工作，开发过程中的系统分析、系统设计、系统实施等工作，以及对现有系统的评估、企业发展需求，系统更新的可行性研究，更新方案的决策等工作。系统开发、发展控制应具备以下几方面:

1)授权和领导认可。计算机会计系统的开发项目一般投资金额比较大，对现有计算机会计系统的任何改动都可能危及整个系统的安全、可靠，因此必须得到授权和领导认可。

2)符合标准和规范。不论是自行组织开发还是购买商品化软件，都必须遵循财政部或各省财政厅制订的标准和规范。包括符合标准和规范的开发和审批过程、合格的开发人员或软件制造商、系统的文件资料和流程图、系统各功能模块的设计等。按标准和规范开发和发展计算机会计系统可以使企业计算机会计系统更加可靠、更加完善，有利于对系统的维护和进一步的发展、更新。

3)人员培训。自行开发软件在开发阶段应对使用计算机会计系统的有关人员进行培训，提高这些人员对系统的认识和理解，以减少系统运行后出错的可能性。外购的商品化软件应要求软件制作公司提供足够的培训机会和时间。在系统运行前对有关人员进行培训，包括系统的操作培训，系统投入运行后新的内部控制制度，计算机会计系统运行后新的凭证流转程序，计算机会计系统提供的高质量会计信息的进一步利用和分析的前景，等等。

4)系统转换。原有的手工会计系统或旧的计算机会计系统被新的计算机会计系统替换，必须经过一定的转换程序。企业应在新旧系统转换之际，采取有效的控制手段，做好各项转换的准备工作，如旧系统的结账、数据库备份、人员的重新配置、新系统需要的初始数据的安全导入等。在系统转换之际，需要新旧系统并行一般不少于三个月的时间，以便检验新的计算机会计系统。

5)程序修改控制。会计软件的修改必须经过周密计划和严格记录，修改过程的每一个环节都必须设置必要的控制，修改的原因和性质应有书面形式的报告，经批准后才能实施修改，计算机会计系统的操作人员不能参与软件的修改，所有与软件修改有关的记录都应该打印后存档。

(2)会计电算化信息系统的安全控制。会计电算化中数据的安全受到的威胁主要有:不可控制的自然灾害;非预期的、不正常的程序结束操作造成的故障;存储数据的辅助介质(如磁盘)部分或全部遭到破坏;用户非法读取、执行、修改、删除、扩充和迁移各种数据、索引、模式、子模式和程序等，从而使数据遭到破坏、篡改或泄露;使用、维护人员的错误或疏忽;利用计算机舞弊和犯罪;计算机病毒侵入等。会计信息系统的安全控制，是指采用各种方法保护数据和计算机程序，以防止数据泄密、更改或破坏，主要包括:实体安全控制、硬件安全控制、软件安全控制、网络安全控制和病毒的防范与控制等。

(3)会计电算化信息系统的人员职能控制。通过计算机舞弊的犯罪分子大多是企业的程序员兼计算机操作员。会计电算化所要求的完善的人员职能控制制度就是适当分工，明确规定每个岗位的职责，以防止对处理过程的不适当干预。会计电算化工作岗位包括基本工作岗位和电算化会计岗位，前者有会计主管、出纳，后者有系统主管、软件操作、审核记账、系统维护、审查和数据分析、档案管理、软件开发等。企业应将系统分析、程序设计、计算机操作、数据输入、文件程序管理等职务予以分离，系统操作人员、管理人员和维护人员这三种不相容职务相互分离，互不兼任，以减少利用计算机舞弊的可能性。

(4)会计电算化信息系统的操作控制。操作控制包括对经济业务发生控制、数据输入控制、数据通信控制、数据处理控制、数据输出控制和数据存储和检索控制等。

1)业务发生控制。即程序检查。在经济业务发生时，通过计算机的控制程序，对业务发生的合理性、合法性和完整性进行检查和控制，如反映业务发生的科目代码是否有效，操作口令是否准确，经济业务是否超出了合理的数量、价格等的变动范围，等等。采用相应的控制程序，以甄别、拒纳各种无效的、不合理的及不完整的经济业务。

2)数据输入控制。由于计算机处理数据的能力很强，处理速度非常快，一旦出错，影响极大，因此，企业应该建立起一整套内部控制制度以便对输入的数据进行严格的控制，保证数据输入的准确性。搞好输入控制是减少差错的关键所在。有效的输入控制手段是加强对凭证的控制。凭证控制应做到对凭证的审核、自制、输入、传递、保管五个环节全面控制。记账必须先审后记，保证凭证的合法、真实、正确、完整;自制凭证必须经过会计主管签章才能有效，严禁操作员自制凭证或将未经审批的凭证输入，数据输入控制首先要求输入的数据应经过必要的授权，并经有关的内部控制部门检查，凡输入的凭证均应经过复核，复核的方法可采用各种技术手段对输入数据的正确性进行校验，如总数控制校验、平衡校验、数据类型校验、重复输入校验等。发现不符，系统自动警告操作员进行检查和修改;凭证的传递要严密签收手续，防止凭证的失落或出现非法数据，保证输入的完整性。

3)数据通信控制。会计电算化信息系统应该采用各种技术手段以保证数据在传输过程中的准确、安全、可靠，以防止数据在传输过程中发生错误、丢失、泄密等事故。如将大量的经济业务划分成小批量传输，数据传输时应顺序编码，传输时要有发送和接收的标识，收到被传输的数据时要有确认的信息反馈，每批数据传输时要有时间、日期记号等。

4)数据处理控制。指对计算机会计系统进行数据处理的有效性和伸缩性进行的控制。处理控制的目的在于保证会计资料依照预定的程序进行处理，从而达到正确的会计处理结果。数据处理控制分为有效性控制和文件控制。有效性控制包括对数字的核对，对字段、记录的长度检查，对代码和数值有效范围的检查，对记录总数的检查等。文件控制包括检查文件长度、检查文件的标识、检查文件是否被病毒感染等。

5)数据输出控制。指为保证合法、正确地输出各种会计信息而进行的控制。这种控制关系到输出的会计信息是否准确、真实和可靠，直接影响到会计信息的使用。对于输出的纸介质的会计资料应由专人进行核对，检查其完整性、正确性，检查打印的账簿和报表页号是否连续、有无缺漏或重叠现象。

6)数据存储和检索控制。为了确保计算机会计系统产生的数据和信息被储存，便于调用、更新和检索，企业对于输出的磁介质的会计资料应及时贴上外部标签，在外部标签上写明文件名称、输出时间并要妥善保管、存档或上报使用。文件的修改、更新等操作都应附有修改通知书、更新通知书等书面授权证明，对整个修改更新过程都应做好登记。计算机会计系统应具有必要的自动记录能力，以便业务人员或审计人员查询或跟踪检查。同时，应设置资料分发与保管的登记簿，详细记录输出资料的名称、编号、打印份数、日期以及各种会计报告的使用人、发送份数、送达时间等，并需经手人签字，以防丢失、错发、漏发、重发。

根据计算机信息系统内部控制的特点，企业计算机信息系统的关键控制点可确定为:

(1)计算机信息系统岗位分工与授权审批控制。

(2)信息系统开发、变更与维护控制。

(3)信息系统访问安全控制。

(4)硬件管理。

(5)会计电算化及其控制。

一、计算机信息系统岗位分工与授权审批控制

建立计算机信息系统岗位责任制是控制工作的关键。其控制程序如下:

(一)设计计算机信息系统岗位

计算机信息系统岗位一般包括:

(1)系统分析:分析用户的信息需求，并据此制定设计或修改程序的方案。

(2)编程:编写计算机程序来执行系统分析员的设计和修改方案。

(3)计算机操作:负责运行并监控应用程序。

(4)数据库管理:综合分析、设计系统中的数据需求，维护组织数据资源。

(5)信息系统库管理:在单独的信息系统库中存储暂时不用的程序和文件，并保留所有版本的数据和程序。

(6)数据控制:负责维护计算机路径代码的注册，确保原始数据经过正确授权，监控信息系统工作流程，协调输入和输出，将输入的错误数据反馈到输入部门并跟踪监控其纠正过程，将输出信息分发给经过授权的用户。

(7)终端:终端用户负责记录交易内容，经授权处理数据，并利用系统输出的结果。

(二)计算机信息系统不相容岗位

系统开发和变更过程中不相容岗位(或职责)一般应包括:开发(或变更)审批、编程、系统上线、监控。

系统访问过程中不相容岗位(或职责)一般应包括:申请、审批、操作、监控。

企业计算机信息系统战略规划、重要信息系统政策等重大事项应当经由董事会审批通过后，方可实施。

(三)归口管理制度

企业可以指定专门部门对计算机信息系统实施归口管理，负责信息系统开发、变更、运行、维护等工作。

财会部门负责信息系统中各项业务账务处理的准确性和及时性、财务电算化制度的制定、财务计划的制订和下达、计划价格的确定和修改、财务操作规定等。

生产、销售、仓储及其他部门(下称用户部门)应当根据本部门在信息系统中的职能定位，参与信息系统建设和管理，按照归口管理部门制定的管理标准、规范、规章来操作、管理和运用信息系统。

二、信息系统开发、变更与维护控制

计算机信息系统开发包括自行设计、外购调试和外包合作开发。企业在开发信息系统时，应当充分考虑业务和信息的集成性，优化流程，并将相应的处理规则(交易权限)嵌入到系统程序中，以预防、检查、纠正错误和舞弊行为，确保企业业务活动的真实性、合法性和效益性。

计算机信息系统控制程序如下:

(一)信息系统授权制度

信息系统开发必须经过正式授权，企业应当进行详细备案。具体程序包括:用户部门提出需求;归口管理部门审核;企业负责人授权批准;系统分析人员设计方案;程序员编写代码等。

企业应当成立项目管理小组，负责信息系统的开发，对项目整个过程实施监控。

对于外包合作开发的项目，企业应当加强对外包第三方的监控。

外购调试或外包合作开发等需要进行招投标的信息系统开发项目，企业应当成立招投标小组，并保证招投标小组的独立性。

(二)信息系统上线计划

企业应当制订详细的信息系统上线计划。对涉及新旧系统切换之情形，企业应当在上线计划中明确系统回退计划，保证新系统一旦失效，能够顺利回退到原来的系统状态。

新旧系统切换时，如涉及数据迁移，企业应当制订详细的数据迁移计划。

用户部门应当积极参与数据迁移过程，对数据迁移结果进行测试，并签署测试报告。

信息系统在投入使用前应当至少完成整体测试和用户验收测试，以确保系统的正常运转。数据控制小组应当用测试数据来证明程序工作正常并确认就绪，开发完成后交操作人员并由信息系统库管理员备份留存。

信息系统原设计功能未能正常实现时，企业应当指定相关人员负责详细记录，并及时报告归口管理部门，由其负责系统程序修正和软件参数调整，尽快解决存在的问题。

信息系统上线后，发生的任何系统源代码等方面的变更，应当参照上款有关系统开发的审批和上线程序执行。

三、信息系统访问安全控制

企业应当制定信息系统工作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范。控制程序包括:

(一)计算机信息系统操作制度

计算机信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的删除、拷贝、修改等操作，不得擅自升级、改变系统软件版本或更换系统软件，不得擅自改变软件系统环境配置。

对信息系统操作人员的上机、密码和使用权限进行严格规范，建立相应的操作管理制度。未经上机培训的人员不得作为操作人员。

(二)建立账号审批制度

控制程序包括:

(1)建立账号审批制度，加强对重要业务系统的访问权限管理。

(2)对于发生岗位变化或离岗的用户，企业应当及时调整其在系统中的访问权限。

(3)定期对系统中的账号进行审阅，避免有授权不当或冗余账号存在。

(4)对于特权用户，企业应该对其在系统中的操作进行监控，并定期审阅监控日志。

(5)禁止未经授权人员擅自调整、删除或修改系统中设置的各项参数。

(6)涉及上网操作的，企业应当加强防火墙、路由器等网络安全方面的管理。

(7)企业可以将信息系统访问安全事项交由第三方管理。在此情形下，企业应当加强对第三方的监控。

(三)定期检测信息制度

定期检测信息系统运行情况，及时进行计算机病毒的预防、检查工作，禁止用户私自安装非法软件和卸载企业要求安装的防病毒软件。一经发现潜在危险，应当及时通知操作人员隔离受病毒侵袭的系统部分，尽快处理。如有必要，可以暂时终止系统运行。

(四)信息保存制度

信息保存控制程序包括:

(1)对所有的重要信息进行密级划分，包括书面形式和电子媒介形式保存的信息。

(2)企业可以根据信息的重要性程度和泄密风险损失等划分标准，将信息分为机密类、秘密类和重要类等，并建立不同类别信息的授权使用制度。

(3)企业利用计算机信息系统，生成生产、销售、存储等子系统，及时反映和记录交易。交易责任部门在其授权范围内对子系统录入信息的及时性、准确性和完整性负责，并定期检查、核对所录信息。

(4)企业财会部门应当认真审核采购、生产、销售、仓库等部门与财务相关的关键业务数据，及时进行账务处理，保证会计信息与业务流程在时间、数量和价值上的统一，并做好电子财务数据保密和安全工作。

(五)信息数据变更制度

信息数据控制程序包括:

(1)建立信息数据变更处理(包括数据导入、数据提取、数据修改等)规范

一经发现已输入数据信息有误，必须按照信息系统操作规定加以修正，不得使用非软件系统提供的方法处理信息数据。

(2)建立数据信息定期备份制度和数据批处理或实时处理的处理前自动备份制度

企业至少应当在远离计算机设备和操作的地方保存一套备份和交易日志，以备丢失或损坏时重建。

(3)编制灾难恢复计划

编制完整、具体的灾难恢复计划，以备意外事件发生后恢复系统之需。同时应当定期检测、及时修正该计划，并将其最新版本存放在系统之外。

四、硬件管理

企业应当制定计算机信息系统硬件管理制度，对设备的新增、报废、流转等情况建档登记，统一管理。其控制程序包括:

(1)将计算机硬件设备放置在合适的物理环境中，由专人负责管理和检查，其他任何人未经授权不得接触计算机信息系统硬件设备。

(2)硬件设备的更新、扩充、修复等工作应当由相关人员提出申请，报上级主管负责人审批。未经允许，不得擅自拆装硬件设备。

(3)加强计算机机房的物理安全管理。机房内应当配备必要的环境设施，对于主要系统服务器应当配备不间断电源供给设备。

(4)企业操作人员应当严格遵守用电安全，不得在计算机专用线路上使用其他用电设备。为了防止电压不稳对信息系统硬件的损坏，企业可以使用电源保护器和线路调节器平缓电压的振荡。

(5)建立计算机信息系统硬件设备异常状况处理制度。一经发生异常现象，应当立即通知有关部门，不得擅自处理。

五、会计电算化及其控制

会计电算化是指利用计算机信息技术代替人工记账、算账、报账，以及替代部分由人工完成的对会计信息的分析和判断的过程。其控制程序包括:

(一)建立会计电算化操作管理制度

建立会计电算化操作管理制度，明确会计电算化系统的合法、有权使用人员及其操作权限和操作程序，形成分工牵制的控制形式。企业出纳人员不得兼任电算化系统管理员，不得兼任记账凭证的审核工作。

建立会计电算化硬件、软件和数据管理制度，重点关注以下风险和控制点:

(1)对正在使用的会计核算软件进行修改、对通用会计软件进行升级和对计算机硬件设备进行更换时，企业应有规范的审批流程，并采取替代性措施确保会计数据的连续性。

(2)企业应当健全计算机硬件和软件出现故障时进行排除的管理措施，保证会计数据的完整性。

(3)确保会计数据和会计软件的安全、保密，防止对数据和软件的非法修改和删除，对磁性介质存放的数据应当进行双备份。

(二)建立电算化会计档案管理制度

电算化会计档案是指存储在计算机硬盘中的会计数据、以其他磁性介质或光盘存储的会计数据和计算机打印出来的书面等形式的会计数据，包括记账凭证、会计账簿、会计报表(包括报表格式和计算公式)等数据。控制程序包括:

1.专人负责制度

指定专人负责电算化会计档案的管理，做好防消磁、防火、防潮和防尘等工作;重要会计档案应准备双份，存放在不同地点;对于采用磁性介质保存的会计档案，应当定期检查、定期备份，防止由于磁性介质损坏而使会计档案丢失。

2.制定会计电算化账务处理制度

制定会计电算化账务处理制度，规范计算机信息技术环境下记账、算账、报账流程，提高会计信息处理效率，降低人为的会计舞弊风险。

第十七节　人力资源政策

当今社会发展已经由“工业革命时代”步入“知识经济时代”，人已经取代资本成为企业的核心竞争力，人的知识和能力为企业带来的价值已经被得到了充分的肯定。因此如何培养、激励员工实现组织目标，也给企业管理者带来了新的思索:企业的人才结构如何?是否与战略发展目标相匹配?怎样才能激励员工士气，让员工为实现绩效目标而努力?如何基于企业战略制定和调整人力资源政策?如何把公司的人力资源政策贯彻执行下去?如何找到合适的员工?如何培养员工能力，实时掌控和管理员工绩效?

人力资源政策通常总是关注如何提高员工的能力、素质，如何激励员工，如何保证绩效目标的实现以及如何基于企业战略来制定和调整人力资源策略，同时把相关策略能够有效地贯彻执行下去。同时，企业人力资源管理不仅仅只是人力资源部门的事，而是从总经理到业务经理都必须面对的课题。只有把总经理、人力资源经理和业务经理都调动起来实现协同管理，才能保证企业人力资源策略的有效制定、贯彻和执行，从而为企业带来绩效目标的实现。因此，企业人力资源管理体系的建设一定是以推动企业实现战略目标为目的的，企业实现战略目标的核心能力来自于对员工的能力培养和激励。

人力资源管理就是基于企业战略目标构筑企业组织能力，帮助企业实现绩效目标。企业的组织能力是围绕员工的三个方面来制定的:员工能力、员工思维和员工治理。同时需要由总经理、人力资源经理和业务经理协同运作，共同推动企业战略人力资源管理体系的有效制定、贯彻和实施。人力资源管理的核心理念是提升组织能力。其中员工能力解决的是“能不能”的问题，即员工是否具备实现战略目标的能力。员工思维解决的是“愿不愿”的问题，即如何激励员工发挥自己的潜能，为实现企业战略目标而努力。员工治理解决的是“容不容许”的问题，即企业应当为员工提供怎样的管理环境。

为构建企业组织能力，人力资源政策包括以下管理内容:对员工能力来说，是建立能力、素质模型的任职资格体系，能力评估的招聘培训体系和以能力、素质提升为目的的培训体系。企业根据发展战略，分析给企业带来高绩效表现的员工能力、素质特点，建立企业能力、素质模型。确定每个职位所需具备的能力、素质要求，建立任职资格体系，并对在职者进行胜任度分析。对应聘者能力素质进行测评分析，与应聘职位素质要求进行匹配，找到符合度高的人才。基于对能力、素质的培养搭建培训体系，使培训与企业的目标相结合。培训需求来源于员工与职位要求相比较存在的能力差异，同时可针对员工职业发展能力进行培养，这也是员工激励的组成部分。

对员工思想而言，是推动战略实现的绩效管理体系。基于平衡计分卡理论，制定组织及员工的目标考核方案，并结合对绩效的过程管理进行绩效控制，引导和帮助员工实现绩效目标。同时采用360度评估可避免本位主义，使得绩效评估结果更加客观、公正。但是，薪酬体系的建立首先体现职位价值，定薪时结合考虑员工的能力、素质状况，激励则体现在员工的绩效评估结果与薪酬调整、奖金发放的关联。同时，外部市场的薪资水平也是建立薪资体系时需要考虑的要素。社保福利是薪酬体系的组成部分，对提升员工满意度起到一定作用。并且，职务体系的建立有助于帮助员工看到职业发展的路线，使员工明确自己的努力方向。能力、素质的培养为员工职业生涯发展打下基础，绩效表现是员工职业生涯发展的衡量标准。

对员工治理来说，是建立基于战略实现的组织架构和职位体系。组织架构是基于企业战略目标的实现来设计的，在此基础上建立职位体系;通过工作分析，建立职位说明书体系(包括任职资格体系);通过职位评估，建立职务体系，确定职等、职级;通过人力资源规划，制定职位编制。制定人力资源管理流程，包括员工入职流程、离职流程、请销假流程、招聘、培训、绩效管理流程等。人力资源管理要强调各个角色的协同管理。建立信息化自助平台是员工治理的第三方面。为员工提供个性化的自助工作平台，可以查看相关信息，包括组织信息、个人信息等。工作流平台允许定制各种复杂业务流程，并通过工作流进行驱动。同时支持消息、邮件、短件等提醒服务，并有预警平台自动按设置条件发送预警信息，如生日、合同到期等。信息化平台可帮助提高服务员工的品质。

面向角色的管理体现在人力资源管理业务的流程设计，通过信息化平台，能够更好地承载基于角色设计的人力资源管理体系，真正帮助企业实现战略人力资源的管理目标。

综上所述，企业人力资源政策是需要由总经理、人力资源经理和业务经理共同来实现的。企业应基于发展战略，制定人力资源策略，提升组织能力，实现战略目标;以提升员工能力、素质为目标，帮助员工获取达成绩效目标和实现职业生涯发展的能力;搭建有效的评价与激励互动平台，释放员工能力，促进企业的可持续发展。

根据人力资源政策制定的这些特点，企业内部控制关键控制点可确定为:

(1)人力资源岗位职责控制。

(2)人力资源招聘、培训与离职控制。

(3)人力资源考核。

(4)薪酬及激励政策。

一、人力资源岗位职责控制

企业人力资源岗位职责控制包括以下程序:

(一)建立岗位说明制度

建立岗位说明制度，明确所有岗位的主要职责、资历、经验要求等，并定期组织内部各单位、各部门对工作岗位进行分析，确保各岗位配备胜任的人员，避免因人设岗。

(二)建立岗位责任制

建立岗位责任制，明确岗位职责及其分工情况，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。

(三)信息沟通制度

建立良好的人力资源政策反映渠道，确保有关人力资源政策的建议得以传递和落实，保证人力资源运用效率的提高和人员任用的公平、合理。

(四)轮岗制度或强制休假制度

企业可以根据自身经营管理实践经验，对某些控制薄弱、易发生舞弊行为的岗位实行轮岗制度或强制休假制度。

二、人力资源招聘、培训与离职控制

企业招聘、培训与离职程序包括:

(一)人力资源需求计划

企业根据人力资源需求计划，采取外部招聘、内部选拔、委托第三方招聘等方式，对关键岗位和紧缺人才进行选拔。招聘工作一般可以按照资格初审、专业知识和综合素质测评、面试与答辩、专家组评审等程序进行。在整个招聘过程中的审核记录和相关资料均需妥善归档保存。

(二)职业道德检查

企业招聘人员应当特别关注招聘对象的职业道德。对于会计、出纳、信息系统操作等易发生舞弊行为的岗位以及中、高级管理人员的招聘，企业应当专门审核招聘对象是否有违法犯罪、行政处罚、商业欺诈等前科。

(三)专业胜任能力

企业招聘人员应当关注招聘对象的专业胜任能力。对专业技术有特殊要求的岗位，企业应当要求招聘对象具有相应的从业资格证书，并检查其真实性。

(四)培训计划

企业应当根据实际需要制订培训计划，对培训目的、培训人员、培训时间、培训方式、培训预算等作出适当安排，确保员工专业知识和业务能力达到岗位要求。

企业可以通过培训将企业文化、道德风尚、风险与控制意识等思想或理念传递给员工。

(五)辞退制度

企业应当建立员工辞退制度。在工作过程中因个人原因提出辞职申请时，应当根据劳动合同规定的时间要求提前向有关部门或人员提交辞职报告，并按照企业要求和技术保密协议规定办理有关离职交接手续。

对于企业董事、经理、总会计师等高级管理人员提出的辞职申请，企业董事会应当组织离任审计小组对其进行离任审计。

对于企业其他管理人员(如部门主管、财会、采购、销售、仓库人员等)的离任审计，由企业经理根据实际需要确定。

离职人员提出辞职申请后，除非属于办理交接手续或处理遗留问题，原则上不得接触企业的各项资料，包括计算机。

员工辞职必须办理完毕相关交接手续，并退还所有属于企业的财产，包括实物资产和各种信息资料。

企业员工由于严重违反企业制定的有关管理规章制度，并给企业生产经营和商业声誉造成严重损害时，企业应当根据双方签署的劳动合同有关条款，对员工予以辞退。

辞退员工原则上要求部门负责人或上级主管提出违纪事实报告，并要求违纪员工在违纪事实报告上签字确认。对高级管理人员的违纪行为实施辞退处罚，应当经董事会批准后方可执行。

三、人力资源考核

人力资源考核包括以下程序:

(一)制定人力资源考核制度

企业应当制定科学、合理的人力资源考核制度，对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、公正、准确的考核，客观评价员工的工作表现，引导员工实现企业经营目标。

(二)制定考核评价方法

企业应当根据岗位特征制定不同的考核评价方法。考核内容一般应该涵盖员工的个人素质、工作态度、专业知识、工作能力、工作成果等。

企业对正式人员的考核可以分为年终考核和专项考核。

年终考核是指企业于每年年初对员工上一年度的工作情况进行全面综合的评价。年终考核可以具体分解到季度和月度考核。

专项考核是指企业就某一具体项目对所属员工的品德、学识、能力、经验、工作业绩、项目质量等进行考核。

年终考核和专项考核的结果应当作为员工薪酬水平以及职务晋升、评优、降级、调岗等的依据。

(三)考核沟通

企业应当建立顺畅的考核沟通渠道，及时与员工就考核结果进行充分沟通，并为员工职业发展提供咨询和指导。

(四)考核记录制度

企业应当建立正式的人力资源考核记录制度。企业应当定期审阅考核评价结果，确保考核记录完整保存。

四、薪酬及激励政策

制定与人力资源考核相挂钩的、科学的内部薪酬制度，有利于规范分配行为，调动员工的积极性和创造性，促进企业及员工自身的发展。其控制程序包括:

(一)设薪酬委员会

企业可以在董事会下设薪酬委员会，负责制定本单位的薪酬制度，并监督实施。

(二)确定薪酬标准

企业的薪酬一般由基本工资、绩效工资和年终奖励等组成。基本工资及其变动应当根据企业所在地的生活水平和国家有关规定合理确定;绩效工资应当根据考核结果确定，并明确标准和发放程序;年终奖励应当明确奖励的范围、标准和发放程序。

有条件的企业可以实行年金、股权激励等福利与激励计划。

(三)核算薪酬

企业应当根据有关法律法规、国家统一会计制度的规定，准确确认、计量并发放员工薪酬，并对薪酬发放的真实性、合规性和准确性进行严格审核，以防虚报、冒领等行为。在发放薪酬的同时，企业应当向员工提供薪酬清单，供员工核对确认。

(四)制定薪酬制度评价机制

企业应当制定薪酬制度评价机制，及时对薪酬制度的合理性及其执行效果进行评价，并根据评价结果修订完善。

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