媒介融合下传媒集团特色分析

第三节　媒介融合趋势下知名传媒集团经营特色分析

如今多媒体融合、多元化经营已经成为媒介集团最为明显的战略转向。从国外的传媒集团来看，它们几乎涵盖了期刊、杂志、广播、电视、互联网、电视、电影、出版等所有媒体产业类型及其相关行业，特别是盘踞全球传媒行业龙头地位的媒介，比如新闻集团、迪士尼集团、维亚康姆等，都是跨媒体、跨行业、跨地区的媒介融合体。这样可以减少经营风险，而且通过不断的合并、合作还可以在融合后的新领域获得一席之地，甚至占据垄断地位，最终使企业在日益激烈的竞争中实现企业利润的最大化。

本节将重点分析国外几个著名传媒企业的经营特色，以期给我国媒介产业化改革和媒体战略转型带来有益的启示。

一、新闻集团：建构多元化价值链体系

从赢利模式上看，要想把企业做强做大、实现可持续发展，就不能把企业集团的利润生长机制单纯地维系在一根绳子上。作为当今世界上国际化程度最高、有着巨大影响力的大型传媒集团——新闻集团（News Corporation），其收入不仅仅来自广告，节目内容的售卖和发行，卫星电视、有线网络收视费用，其他杂志、报纸、出版、主题公园等多方面都构成了集团的利润来源。所以新闻集团的多元价值链构建非常值得探讨。

我们可以从新闻集团的主要价值链来探讨其价值是如何产生的：^[16]

1.围绕多元化产业结构形成上下游协作关系

第一，在集团总的产业层面上，围绕核心的多元化产业结构使各个产业之间形成了上下游的协作关系，构成了价值链，为消费者提供了多种服务，使资源尽可能地得到有效利用，从而产生价值的最大化。

新闻集团的产业链明显分为庞大的上下游两大部分：上游产业拥有独家的体育节目、福克斯电影以及哈柏·柯林斯电子图书等内容产品，下游产业则是将这些内容送入消费者家中的互动电视等各种传播渠道。

对于这一点，可以从新闻集团的年度报告中直接得到解释：“这也正是新闻集团的努力方向——通过多种形式的媒介，培养多层次的客户群体，同时为公司开辟新的收入渠道。我们的战略目标很简单：我们希望人们在使用我们的服务时有更多的收获，而我们则从与他们的多重联系中获益。同时，我们还希望他们能够在我们的系列服务产品之间进行自由流畅的切换。”^[17]新闻集团的多元化产业之间是一种上下游的协作关系。一种产品生产出来后，能够通过不同的传播形式进行发送，为消费者提供不同形式的服务，满足不同种类的消费需求，这样在市场运作中就形成了延展性强、增值点多、竞争力强的价值链。

2.在次级的系列化结构层面形成一条条价值链

新闻集团在多元化的产业结构下面，每个具体的产业又形成了系列化的产业经营形式。这种系列化的产业又进一步分为纵向系列化和横向系列化两种。

纵向系列化使内部各单元之间形成价值链关系，从而实现价值增值。这点可以美国《电视指南》杂志和联合电视卫星集团在1998年合并后的情况来说明。

美国《电视指南》杂志提供一系列电视节目宣传服务业务，提供由印刷、电视、交互网络多种媒介和技术支持的信息服务。它不仅是美国商业电视整体产业结构中的重要组成部分，同时也建立起了自身独立的产业结构。

但在它与联合卫星集团合并后，形成了一个统一的电视指南平台，包括印刷、电子、网上的所有渠道。《电视指南》杂志就成了上游产业，而《电视指南》的电视、网络则成了下游产业。这个产业价值链就大大地突破了原有的单一纸制产品形态与市场空间，不但为美国5 000万个家庭提供电视指南服务，而且还为20个国家的300万个家庭提供国际服务。作为世界上发行量最大的杂志之一，《电视指南》在纸质杂志和数字媒体的战场上，无疑一直战斗在最前线。2008年9月，电视指南网站（www.tvguide.com）的独立访问量在1 500万次左右，在营收上表现也十分出色。

而横向系列化可以将同样成本制作的一部电影或一套新闻节目同时卖到各地，从而实现它的价值增值。新闻集团曾在年度报告中写道：“作为世界上最垂直一体化的公司，使我们得以在好莱坞生产电影，在世界各地生产电视节目，并通过Fox电视网在美国、STAR在亚洲、BskyB在英国传播。”^[18]具体来说，如前面说过的Fox娱乐集团下面的Fox电视网，它的新闻频道已经成为全美发展最快的新闻类有线电视网，2001年新闻频道第一次实现盈利。除了体育等内容的产品和营销外，它盈利业绩的主要原因之一还在于将在美国拥有的各地方电视台的巨大网络资源整合起来，在北美形成高于竞争对手几倍的覆盖率优势。

这样，整个新闻集团围绕核心专长形成的多元化产业便形成了一个巨大有效的价值创造系统。

通过全球化战略、并购整合战略、资本扩张战略和对华运营战略等，目前，新闻集团几乎覆盖了所有的媒体领域。在英国，40%的报纸都由新闻集团控股，六张发行量最大的报纸，其中包括《泰晤士报》《每日电讯》《镜报》《卫报》等，日总发行量达到2 500万份；在澳大利亚，新闻集团也控制了三分之二的报纸；在美国，新闻集团拥有21世纪Fox电影公司、Fox网络和35家电视台，占全美电视台总数的40%；在拉美，集团掌门人默多克与三家电视台合作，通过卫星播送150套节目；在欧洲，默多克有天空电视台；在印度，有EETV；在中国，3 500万个家庭可以通过卫星收看到默多克的电视节目。现在，新闻集团可以用7种语言，通过40多个频道向亚洲53个国家和地区提供娱乐和信息节目。

二、维亚康姆：内容为王，品牌至上

总部设在纽约的维亚康姆公司是美国最大的多元化媒体集团之一，麾下包括哥伦比亚广播公司（CBS）、MTV频道和派拉蒙影片公司等知名媒体，涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务。维亚康姆集团之所以能够成为传媒娱乐帝国的霸主，主要有两个重要因素^[19]。

1.维亚康姆集团的经营理念：内容为王，品牌至上

维亚康姆公司之所以在短短20年的时间内从一个不知名的小公司发展成为世界传媒业霸主，很大程度上源于它独特的经营理念。董事长兼CEO萨姆纳·雷石东先生经营公司有三条原则，也就是他常说的经营公司的“ABC”

“A”代表的是“Acquire”，即购买和开发最好的内容。“内容为王”在维亚康姆公司的发展历程中占据着极为重要的地位，维亚康姆相当重视内容的建设，雷石东经常说的一句话就是“内容为王”。他认为，人们看的不是传送，也不是有线系统，不是电视台，而是内容和节目本身。他曾经在很多场合重申他为维亚康姆制定的目标，那就是——成为传媒市场上以软件取胜的一流传媒企业。他认为任何传媒企业的基石都必须而且绝对必须是内容，内容就是一切。

内容为王的理念决定了雷石东为维亚康姆制定的商业战略。雷石东开始收购维亚康姆就是从内容为王的理念出发的，其对派拉蒙穷追不舍也是出于这个原因。而哥伦比亚广播公司虽然是有名的电视渠道，但为维亚康姆进一步完善内容资产组合助了一臂之力。1987年，当雷石东把注意力投向维亚康姆的时候，他觉得这家电视公司最吸引人的就是它的节目编排资产。高质量与大容量的内容为维亚康姆公司赢得了丰厚的利润，无论是电视电台还是在线业务，维亚康姆公司都有丰富多彩、设置合理的节目。在电视节目制作方面，维亚康姆公司被称为制作黄金时段电视节目的高手：它每周制作24小时黄金时段的电视节目，这一数字远远超过了它的所有竞争对手。

内容为王是建立在对受众精确的定位基础上的。维亚康姆重视电视受众市场的定位与细分，在这方面，MTV和尼克罗迪恩非常引人注目。这两个电视频道都是全球化拓展的，它们的成功与其在人口中有明确的针对对象有直接关系。正因为这样，它们拥有自己的观众。MTV善于对市场深入调研，精确定位目标观众。据悉，该频道每年都要花费几千万美元去做市场调研，分析全球青年人时尚的构成、变化，通过性别、年龄、人种的分类去了解不同人群消费音乐的能力和方式。

“B”是指塑造最好的品牌（Brand）形象。雷石东认为，如果把内容比做国王，那么已创建品牌的内容更是王中之王，决定传媒企业最终能否在全球市场取胜的关键是这些企业采取哪些措施来创建、培育和拓展其品牌。雷石东把品牌权益看作维亚康姆公司最有力的资产，他当初兼并维亚康姆就是看中了维亚康姆旗下的众多知名品牌。而通过与哥伦比亚公司的兼并，维亚康姆更是把世界知名的电视公司收入囊中。

目前，维亚康姆旗下拥有的电影、电视、有线电视、广播和户外广告等各个层面的众多品牌都在世界上享誉已久，具有相当高的知名度。比如维亚康姆旗下的派拉蒙电影公司创建于20世纪初，当时就在故事片制作和发行市场居于领先地位，其制作的很多影片都堪称电影界的经典之作，比如《星球大战》《教父》等。派拉蒙电影公司拍摄的影片还经常获得奥斯卡金像奖，而其参与投资的《泰坦尼克号》更是在全球风靡一时。

维亚康姆的品牌战略体系十分完整。从大的方面讲，维亚康姆通过收购派拉蒙和CBS，逐步在全球传媒娱乐业中树立了“维亚康姆”这一大品牌；从细处讲，维亚康姆旗下的各成员公司都有一套完整的公司品牌、节目品牌推广体系。以“无限广播公司”（Infinite Broadcasting Corporation）为例，它掌管着180家广播电台，而每一家电台的管理阶层中，除了总经理、销售总监、节目总监、商务总监、新闻主管、技术总监外，还专门有一位推广总监，他的职责是通过各种途径推广电台的形象、节目及活动。

“C”指的是实行严格的版权（Copyright）保护。对产品实行严格有效的保护是内容和品牌建设的保证，正是因为维亚康姆公司所实行的一系列对于版权保护的措施，维亚康姆的品牌才得以经久不衰，集团才能长年保持盈利。维亚康姆董事长雷石东于2004年在清华大学演讲时提到：“保护版权，就是我们保护这个品牌的内容，我们努力地、不遗余力地加以保护。使它成为观众的一部分，以及同观众建立起信任的纽带，这种纽带是非常强的……版权、书籍、音乐、多媒体的游戏，知识产权是很重要的，如果不采取行动的话，我们的艺术形式就要被这些技术扼杀掉。”

2007年，维亚康姆对Google和YouTube提起法律诉讼，称YouTube网站提供的大量视频侵犯了维亚康姆的版权，并要求Google支付10亿美元赔偿金，但美国法官在2008年驳回了维亚康姆对Google提出的惩罚性赔偿请求。对此，维亚康姆集团誓死捍卫自身的版权利益，提出了上诉。

2.维亚康姆集团的广告业务：最大化地利用自身资源，满足广告商需求

（1）广泛的市场与业务领域

维亚康姆在扩大广告业务方面成功地搭建了从地区到全国再到全球的框架，使得集团下一步的扩展如同是在枝干上长叶子，同时也降低了市场过于集中的风险。其业务分布广泛，涉及电视、广播与户外、电影与剧院、录像带、互联网、出版和主题公园等七大领域。1992年收购派拉蒙，1999年收购CBS，多样化的领域使维亚康姆收入来源十分丰富。维亚康姆年收入的55%来自集团成员公司费、有线附加费、录像及DVD出租、许可证等非广告业务。(www.xing528.com)

（2）一流的广告发布平台

维亚康姆的广告收入占其全收入的将近一半。除了与众不同的经营理念，维亚康姆还搭建了一个强有力的广告平台，内容和广告滚动发展，得到了广告商的认同。对于维亚康姆公司的广告市场策略，具体分析归纳如下：

首先，充分利用自身资源，构架多种媒体广告体系。由于维亚康姆旗下公司包括电台、电视、有线广播、在线等各种媒体，因而满足了各类客户的广告需求，使已有客户能在各媒体间交替、互补广告内容，同时也能吸引新的广告客户。

其次，与户外广告相结合。维亚康姆公司巧妙地把广播电视与户外广告相结合，从而获得了更大的广告收益。以维亚康姆旗下的“无限广播公司”为例，这个公司除了运作180家电台（其中6家在全美排名前10位）外，还拥有全球最大的户外广告集团。在美国，维亚康姆成功地把广播电台与户外广告业务结合在了一起，以此占领了许多重要市场，这种优势是其对手无法做到的。

最后，精确受众定位，提高投放效率。由于维亚康姆对节目受众的精确定位，使得多数节目都有非常清晰明确的受众群，这样就便于广告商根据自己的目标受众选择相应的节目投放广告，从而降低了广告投放的单位成本，提高了投放效率。

诚然，维亚康姆的成功是美国商业媒体运作的典型代表，它与我国电视业无论是在政治、经济、体制，还是环境、文化等各个方面，发展条件都有不同程度的差别。维亚康姆公司能够在短短20年的时间内，从一个毫不起眼的小公司发展成为世界一流的传媒巨头，这样的发展经历本身必然蕴藏着对当今中国电视业来说极为可贵的经验。在此，笔者希望通过以上的分析研究，能够将其一些有广泛使用性的成功理念为我所用，探索出一条适合自己的独特的发展道路，这样才能有利于中国电视业的发展，有利于中国的电视业在未来的竞争当中立于不败之地。

三、清晰频道：对广播媒介的高度垄断

清晰频道传播公司（Clear Channel Communications Inc.）是全球著名的多元化媒体公司，主要经营广播、娱乐事业和户外广告三大业务范畴，被美国《福布斯》（Forbes）杂志评选为2000年度全球成长最快的媒体和出版公司。

清晰频道传播公司是全美广播电台业实际上的最大控制者，旗下有1 233个广播电台，在50个州拥有1亿多听众，所运作的公司有230亿美元的营业额，年获利80亿美元。^[20]

同时，清晰频道也是全球第一大的户外广告公司，在全球66个国家经营和拥有约80万个户外广告牌，在美、欧、非、亚、太平洋地区的许多城市拥有数一数二的户外市场份额，其户外媒体包括交通车辆、机场、街道设施、铁路、大型广告看板等各种产品。

清晰频道还在向相关领域进军，发展音乐会、电视台和运动等分支业务。现在，清晰频道管理着像安德烈·亚加斯和迈克尔·乔丹等运动员，也是最大的音乐业控制者，主办人人都可参加的音乐之旅以及百老汇的表演之类。各种音乐会都可以通过清晰频道的广播电台播出，而各地的广播电台又可以在音乐会上投放广告。清晰频道各大区域的广告销售队伍可以组合当地的各种广告渠道——包括无线电广播、户外广告看板和音乐会。这种以广告客户的最终需求来确定自己的经营范围并以建立组合媒体“根据地”形成区域内一定程度的广告垄断的方式，在媒体公司经营方式上是一种创新。

在《世界十大传媒集团产业发展报告》^[21]中对清晰频道的发展战略有如下总结：

1.利用媒介资产满足本土社区需求

清晰频道的目标是运用集团现有的媒介资产提供符合本土、区域以及全国性的产品或服务，以满足本国各区域和社会阶层的需求。他们坚信通过满足这些需求，集团能够获得利润和收入的增长，创造实质的经济价值，而这些最终都将转化为股票价值。

2.为现有媒体提供优质内容

清晰频道深受公共广播和无线电视的信任。这种信任要求清晰频道始终保持并坚定地提供更好的产品以吸引更多的听众和观众。他们通过高品质的音乐、新闻、信息内容来吸引听众和观众，通过调查来了解受众需求，并有针对性地传递他们所需要的这些信息。集团还试图通过有竞争力的节目来培养受众的忠诚度。此外，清晰频道还将把这些内容加入户外业务中，以提高户外看板内容的趣味性和资讯性。

3.提供产品组合，帮助客户销售产品

清晰频道认为衡量他们成功与否的重要标志之一，就是他们能在多大程度上促进客户产品或服务的销售。为此，清晰频道为广告商提供多样化地域性媒体平台，该平台以最有效和最经济地到达消费者为设计原则，企业的经理们将竭尽所能地为客户产品或服务的销售提供创造性的、专业性的帮助。清晰频道始终相信，一旦他们能够成功地帮助广告主或赞助商到达他们的消费者，就意味着企业将继续赢得业务并建立长期合作关系，而这些关系都将是清晰频道的收入来源，这些收入也将最终带来股票价值的增长。

4.在每个现有市场中拥有更多形式的媒介

在同一个市场上能够拥有多种形式的媒介资源，是清晰频道希望达到的理想状态。在同一个市场拥有多种媒介意味着能使客户传递信息的灵活性大大增强；此外，还能使集团获得许多相关的好处，如利用空余广告时段（空间）进行其他媒介的推广，或是电视台和广播共享实况转播、新闻、资讯等资源。

总体来看，对于有过辉煌历史的传统传媒大亨来说，面临新媒体产业的冲击，他们也在重新思考，如何才能更好地生存并引领这个行业继续发展。从集团产业结构布局的调整到旧有生产、管理、运营模式的改变，他们试图在不断的改变中寻找到一条适应新媒介格局的道路，以开启一段全新的传媒征程。

（1）重构内容产业

拥有内容资源是这些传统媒体的最大优势，如何把这一优势发挥到极致乃是这些传媒集团首要思考的问题。在内容生产上，他们已经向全媒体、平台化的方向发展；在内容的发行上，他们正在考虑建设一个统一的交易体系，保证各种内容的自由交易。

（2）扩大渠道覆盖面

每一个传媒集团都在积极实现全媒体的覆盖。以时代华纳为代表，他们积极与各种网络服务提供商和终端厂商进行合作；以新闻集团为代表，他们投入巨资建设包括无线网、有线网、卫星网在内的网络基础，这样在内容发行时会更加便捷和广泛。

（3）处理与终端的关系

如果没有终端接收，再好的内容也只不过是空中楼阁。所以在媒介融合的当前，如何处理好与媒体产业链末端环节的关系，也是这些传统媒体集团慎重考虑的问题。许多媒体要么向手机厂商，如苹果公司等提出预装或传输自己的内容和业务的合作计划，要么投资建立自己的终端系统。2011年新闻集团就专为以iPad为代表的平板电脑使用者提供了新型报纸“The Daily”，其中包括音频和视频。

（4）提供多层次服务

许多大型媒体集团在服务领域进行了大量投入。时代华纳旗下的HBO、TBS频道会为观众提供几十种电视套餐包。除了传统服务外，传媒集团还把互联网上的在线服务功能、Twitter、博客等拿来为用户服务。

另外，媒介融合的变革趋势，必然会对媒体集团的整体架构和管理制度产生影响，这些传媒集团还需调整自己的机构、人员以及发展战略。比如，新闻集团在2009年4月设立了专门负责数字化发展的高管职务“首席数字官”，他除了负责新闻集团的数字媒体业务之外，同时也是集团内部各实体之间进行沟通的桥梁，还要负责为整个集团建立新的经济模式，以适应融合时代的新要求。

在当今媒介融合程度越来越高的情况下，不管是心甘情愿还是被迫无奈，传媒集团或者企业都必须清醒地意识到媒介融合已是大势所趋，如果不“融”就会被“熔”。要想在激烈竞争的市场中站稳脚跟，就必须在新的媒介生态环境中打破各媒体之间的限制，变竞争为合作，调整改变固有的模式，扬长避短，实现资源的优化配置、共享、开发与整合，最大限度地占领消费者市场和广告市场，进一步提升自己在媒体市场中的分量。