孙洪刚
（北京京城新能源有限公司，北京 100040）
摘 要：笔者所在的企业是北京市一家北京市属国有企业，成立于2010年，是一家主营风电机组的研发、生产和安装运维的新能源公司。企业成立之初，笔者即在这个企业参与营销、项目管理工作。六年以来，公司因为战略定位不明确，企业经营方向不明确，尽管企业处于风电行业大发展的潮流中，发展却仍然步履维艰。结合本职岗位及企业战略发展的相关理论，思考新能源公司这类大型风电装备制造企业实施企业战略管理。
关键词：装备制造企业；战略困局；战略管理
1.新能源公司这类大型装备制造企业的特性
新能源公司属于大型装备制造企业，存在和大型装备企业类似的企业特征，即固定资产庞大，企业产品类型单一，产品升级换代缓慢，合同执行周期长，项目风险较大；目标客户明确，客户关系管理要求较高；受国家政策及行业宏观环境影响较大。
2.新能源公司面临的战略困局简述
在成立之初，上级公司对新能源公司的企业定位为装备制造和风电场投资两条腿走路，双轮驱动，共同发展，以投资带动装备制造；同时，以投资进行产业链延伸，涉足发电上游行业，提高企业竞争力。然而，本来设计完美的战略布局，在具体执行环节却成为了企业发展的掣肘，难以发挥出“双管齐下”的威力。在“十三五”规划中，如何破解当前企业发展难题，合理处理、同时落实好“装备”+“投资”两项业务，这就是新能源公司当前的战略困局。
1.如何破解战略上的“投资”和“制造”矛盾关系
在新能源公司发展的过程中，如何在战略上平衡“投资”与“制造”的关系，既不丢制造，又能顺利延伸产业链，涉足投资领域，一直是企业最核心的困局。如何既能不忘根本，从根本上保证产品技术领先，保证产品质量，又能理顺投资流程，把控自建项目风力发电机组设备产品质量，保证可利用率呢？
分析新能源公司的战略思路，尽管有双管齐下的战略设计，却缺少制衡两者的竞争机制设计。因此，解决上述战略层面的矛盾，就需要灵活把控战术，即把握“平等竞争、双向考核”机制。例如，在战略设计上，把风电投资和设备制造板块成立两家独立的子公司，假定为A公司（投资公司）和B公司（制造公司）。A公司投资的风电项目主机公开招标，严格考核，坚决按照合同来执行；B公司公开参与竞争，自身获取的风能资源优先和A公司合作，如合作不成，则允许B公司对外合作。这样母公司统筹考核，对A、B两家公司分开考核，公平竞争。同时，A、B两个公司合作项目的考核又会并入母公司的合并报表，总体没有损失。这样方能激发两个板块的活力，进一步激发企业竞争力。
2.如何破解投资利润率低难题
由于初涉风电投资领域，对发电行业的不熟悉导致项目核准缓慢，建设成本较高，项目投资收益低于行业平均水平。分析造成投资利润率低的原因有以下几点：一是建设项目太少，如果能够批量化建设后，随着经验的提升和管理成本的分摊，千瓦投资成本会降低；二是成立分公司后，加强对独立公司的投资收益考核，投资利润率会有所提高；三是分设公司后，加强考核，设备的可利用率能够得到进一步改善，发电收益能够有所提高。
3.如何破解“资源换订单”模式同企业战略的冲突
图1 新能源公司产品的类GE矩阵
“资源换订单”模式成为当前风电整机装备市场主流模式，许多制造企业纷纷跑马圈地，占有资源同投资企业签订战略合作，取得市场订单。在这种情况下，新能源公司如果要想获得一定的产品销量，就必须要寻找一个“资源换订单”模式的突破口。因此，在实施A、B公司策略的同时，必须探讨制造公司进行风资源合作的可行性。将制造公司手头的资源分成优秀、一般、较差三类：优秀的资源同自己的投资公司合作，一般的资源同外部客户合作，较差的资源进行战略储备，待风电设备技术进步后再核算是否具备开发条件。此外，探寻其他合作模式，如同五大电力集团旗下专业从事EPC总包的公司探讨“EPC合同换订单”的模式，这样既可以完成自己的风场开发，又能够换得市场订单。
4.如何在产品单一的情况下，提高企业竞争力
对于大型装备制造企业来说，战略上的最大难度在于企业固定资产庞大，企业转型缓慢，完全转型困难。尤其在当前技术储备较少，产品单一的情况下，最有效的战略方向应该是选择最有效的明星产品，即在现有产品序列中，选择最有效的产品重点突击，加大投入力度，做到最优。
参考GE矩阵模型，结合产品细分市场的竞争力情况，以及历年来的产品销售情况，笔者将上述产品系列中的主要产品进行细分，以产品增长率和产品竞争力为指标建立类GE矩阵模型。参考历年来产品的销售情况及产品市场增长率进行划分，以历年销售额的大小用圆面积大小进行比较，最终选择最有优势的产品即A类产品进一步投入研发和市场资源，提高该单一产品在细分市场中的竞争力（如图1所示）。
E类产品和F类产品属于战略储备产品，在当前形势下有一定的产品竞争力，但由于行业产业链还未能成熟，市场认可度不高，因此增长率有限，但是在未来有可能会成长为明星产品。建议A类产品加大研发投入和市场推广力度，继续扩大市场份额，E类产品属于潜力产品，可以适量投入研发并进行样机安装及实验；F类产品属于战略储备产品，可以在研发上进行适量投入，一旦海上风电市场开发启动，立刻加快样机试制和实验，并相应加大市场推广。
从以往经验来看，企业战略管理是最容易让当今的企业管理者认为是空洞的、无实际意义的理论，进而置之不理或束之高阁。然而，对于规模不断扩张的企业来说，制定短期、中期、长期发展战略规划并不是一纸空文，而是具有十分重要意义的。根据前述分析，笔者对公司未来执行战略管理有以下几点建议。
1.战略规划要结合企业特点，务求务实(www.xing528.com)
任何战略规划如果不结合企业情况都会成为一纸空文。在新能源公司成立初期，集团公司制定的企业战略尽管从理论层面上解释的很完美，但是在执行过程中，“投资”和“制造”两个板块业务却存在互相掣肘的现象，导致新能源公司在第一个五年规划中举步维艰，经营压力巨大。因此，企业战略规划要务求贴合企业情况，根据国家政策、行业环境特点进行细致的规划，避免“想当然”和“高大全”，务求实际。
同时，战略有了“规划”，还应该进行“管理”。笔者认为，所谓“规划”，就是进行战略的宏观的设计，而“管理”，就是对战略的执行进行落实；同时，结合具体执行情况进行修订和完善，使其更加贴近企业的具体情况，更加贴近行业的发展变化。
2.战略管理要紧贴国家宏观规划
新能源公司这类大型工业品企业，由于其自身固定资产庞大，企业转型缓慢的原因，战略规划和管理要更要具有前瞻性，因此中长期规划对这类的企业十分关键。战略规划要透过当前或冷或热的短期市场，看到长远的未来，所在行业和所研究的产品方向是否具有成长性，是否具有竞争性。如果得出比较悲观的结论，就需要尽早开展前瞻性的准备和布局。
如何看清行业情况，就需要企业紧盯所在行业和相关联行业（如替代行业）的国家未来规划。例如，我们研究火力发电主机的5年未来需求，既要看国家发改委、中电联等政府部门、行业协会公布的未来5年煤电市场发展规划，还应当研究风电、光伏等可再生能源的5年规划；同时，也要重点关注核电、水电、燃机等替代能源的5年规划，再结合全国5年内电力需求量进行分析，得出煤电的5年规划过于乐观，而且可再生能源的大发展将会形成替代效应，进一步挤压煤电的市场空间。因此，作为煤电的上游企业，火力发电机组制造企业就应该看清2005-2008年的市场“上大压小”火爆假象，准确预测到2010年以后的煤电市场的低迷，从而尽早开展企业转型，规避长远发展中遇到的行业萎缩风险。
因此，战略规划的制订，既需要紧盯国家、行业规划，又需要对相关行业进行评估，对上述规划进行怀疑、进行分析，从而对整个行业的未来发展进行准确预测，避免盲目乐观，从而规避风险。
3.执行，执行还是执行
完成上述战略规划后，最最重要的一点，就是执行，执行再执行！对于制定的规划，由于其具有前瞻性，因此可能在短期执行过程中造成企业短期阵痛，从而受到抵触。然而，任何战略的成功，都需要坚定不移的落实、贯彻，才能发挥出它应有的作用和效果。因此，对于经过上述分析后得出的战略规划方案，要坚定不移地落到实处。同时，也只有坚定不移地落实后，反馈回来的意见才能对战略修订具有参考意义。如果敷衍了事，得出战略不适用，从然后变来变去，那么既浪费了企业大量的精力，还使企业在发展中迷失方向，寻找不到适合企业的正确发展道路。因此，企业战略落实最重要的一点，就是坚定不移地执行、落实和反馈。
“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”这就是战略规划对于企业经营而言的重要作用。但日常中，很多企业对于战略规划轻视，束之高阁，认为没有实际意义，往往在企业经历创立初期阶段的快速发展后走向灭亡。须知战略管理本来就存在于企业日常经营活动的方方面面，可大亦可小，它决定了我们企业未来的方向，它给予了企业未来不断增长的动力，它提高了企业经营管理的高度和水平。
愿国内的相关企业，尽快重视起对公司战略管理的工作，在当前宏观经济困难重重的背景下，卧薪尝胆，运筹帷幄，为企业的长远发展助力。
参考文献：
[1]吴爱军.文化管理视野中的思想政治教育文化功能探析[J].西安政治学院学报,2012(3).
[2]赵自力.文化管理理念与军队思想政治教育的价值实现[J].南京政治学院学报,2012(1).
（责任编辑：赵媛）
中图分类号：F842.3
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2016）18-0116-02
收稿日期：2016-06-14
作者简介：孙洪刚（1984-），男，河北沧州人，研究生在读。研究方向：能源经济、工业品营销。
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