美国职业体育球队治理结构

一、美国职业体育球队组织结构

现代企业制度的核心是现代企业产权制度及其治理结构，而产权制度又是治理结构的前提和基础。治理结构是在产权制度的限制下实现一个经济组织目标的管理机制。

从法学和经济学的角度分析，企业治理结构（governance struc－ture）分为广义的治理结构和狭义的治理结构。广义的治理结构包括两个层次：第一层是外部治理，包括产品市场和要素市场。他们提供经济组织绩效的信息，评价经济组织行为和经营者行为的好坏，并通过自发的优胜劣汰机制激励和约束经济组织的经营者。显然，外部治理就是市场对企业的治理，而不是市场交易本身，不能把外部治理与市场机制等同起来。第二层是内部治理，即通常所说的法人治理结构，指企业内部的股东会、董事会、监事会及经理人之间的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权，以及法人代理权之间的权力制衡机制。

NBA每支球队都有自己的老板和董事会，董事会是由投资该球队的老板们组成，老板既是球队的投资者也是球队的所有者。在NBA，球队的投资类型有两种：一种属于独资，即一个老板单独投资，还一种是几个老板合伙投资，属股份制。在老板和董事会之下设有一个类似NBA总部那样的行政机构，分成各个部门，其中总经理和总教练的职权最大，分别负责球队的经营推广和比赛训练。

虽然NBA各球队中管理结构不完全一致，但一般均包含营销部、法律部、财务部和公关、电台、电视评论四大块（如图3－6）。

图3－6　美国职业体育俱乐部组织结构图

此外，从NBA组织结构和人员构成看，其注册运动员只有348名，但是总部四大公司的工作人员却有1 300多人。运动员和总部工作人员的比例为1∶4。每支球队的正式运动员为12人，但俱乐部各种工作人员和运动员的比例超过了10∶1。

下面以NBA萨克门托国王队的球队治理结构为例，进一步说明美国职业球队的治理结构。国王队是典型的家族拥有的球队，所有者是Maloof家族，1999年7月1日获得国王队，以及比赛球馆ARCO的所有权，目前的股东是Joe Maloof和Gavin Maloof兄弟。他们组成球队治理的最高级层次。两位所有者聘请一位公司主席Jone Thomas，在他的领导下打理Maloof Sports and Entertainment庞大的生意，包括萨克门托国王队，WNBA的Monarchs球队，以及WISL的Knights足球球队。他的行政管理团队包括分管各项业务的七位副主席，分别管理篮球运营、公司伙伴、球馆运营、票务、商品和饮食服务、财务、人力资源。整个管理团队90多人。机构设置则包括篮球部、商业运营部、饮食服务部、票务部、营销部、媒体关系部、球馆运营部等七个部门。其中，篮球部主要负责篮球的训练、比赛，发现潜在球员。篮球部管理非常精细，人员众多，共有21人，包括主教练、3个助理教练、球员主任、球探主任、助理篮球运营主任、训练师、视频统筹及助理、体能师、篮球管理、5个医师等。(www.xing528.com)

二、美国职业体育球队治理机制

美国职业运动球队同样也存在外部和内部两个方面的治理结构，其机制有明显的市场特性。

外部治理方面，美国存在比较完善的经理人市场，各职业篮球球队管理者面临着激烈的竞争。美国众多高校每年都培养了商业管理、体育管理、法律等专业的毕业生，这些拥有先进的、科学的经营管理知识的学生进入社会以后，很快就进入了经理人市场。因为美国职业体育联盟的知名度高，从事一个职业体育大联盟球队的管理工作成为许多职业经理人的目标。同时，一些职业球员退役以后，他们也割舍不下对运动的感情，也拥有对职业体育管理的许多感性认识，加上他们在大学学到的文化知识和成为一名令人羡慕的职业球队高级管理人员的吸引，使他们近水楼台先得月，有更多的机会进入了各职业球队的管理层。事实也说明了这点，30支NBA球队总裁（或总经理）中，每一支球队的核心管理人员中都有球员出身的。其中，很多球队的总裁的成长轨迹是球员—教练—高层管理人员。因此，有这么多的优秀管理人才，而球队需要的管理人员又十分有限，这使很多人竞争球队高管职位。这种情况使现任的球队高管们感觉到激烈的竞争。一旦球队经营不善、球队成绩不好，甚至不理想，他们就有被解职的可能。作为一名职业球队的高管，他也希望以出色的经营绩效提高自己的声望，从而能在经理人市场中提高自己的价值，这是所有他们效用函数里非常重要的一个因素。这些压力和动力（即激励与负激励）迫使他们尽力而出色地工作，才能升迁，甚至保住自己目前的职位。

内部治理方面，美国职业球队也利用内部治理结构来激励和制约球队的高层管理者。和美国的其他公司一样，很多职业球队虽然没有设立监事会，但大多球队设有董事会，董事会拥有球队的支配权，董事会授予球队总裁球队的经营权，同时也对球队总裁实行监督。没有董事会的球队都是个人、家族或人数很少的私人合伙所有，他们雇佣球队总裁，并授予他们球队的经营权。为了保证球队总裁能按照他们的目标经营球队，降低代理成本，他们必须监督球队总裁。这些球队所有者的数量少，相互关系密切，或是家人、亲戚，或是朋友，在监督经营者的过程中，他们之间“偷懒”或“搭便车”的动机就很弱，特别是控股股东，他们监督球队总裁的动机更强烈。

不管是什么产权性质的球队，他们都必须充分激励球队的总裁们努力工作，不断地提高球队的经营效益。在设计对球队总裁的有效激励方面，他们普遍采用传统的固定薪金制，而且薪金的水平较高。目前现代公司中，很多采用管理者持股，特别是股票期权制度来激励公司的高层管理人员。但是美国职业球队中只有热火队的总裁兼主教练Riley持有球队微乎其微的股份，其他球队中总裁大都不拥有球队的股票或股票期权，这也是因为球队经营的投资回报率高、风险低，所有者不愿外人进入所造成的。

可见，美国职业球队治理由外部治理和内部治理组成，球队的总裁或者其他高管受到经理市场的潜在替代的威胁，受到董事会或者所有者的监督等约束，并受到稳定的高收入、成为公众人物等方面的激励，使球队高层经理们尽力地为球队的股东及相关利益者经营好球队。

典型的现代企业制度具有的特征是：由于股权分散，在确立法人财产基础上，实现了原始所有权、公司产权与经营权三权分离，具有明确的产权关系（邓荣霖，1995）。在美国职业篮球球队中，只有凯尔特人队和雄鹿队基本具有这些特征，且这两支球队还有大股东控制的特点。而以其他企业子公司形式存在的四支球队并不具有法人资格，只是全额控股企业的一个部门。另外的24支球队的球队产权与经营权发生了分离，但球队的股权相当集中，大部分球队的原始所有权与球队的产权并没有发生分离。因此，NBA球队的产权制度具有现代企业产权制度的某些特点，但不是典型的现代企业制度。其他职业体育联盟球队的情况与NBA大体相同。