在华跨国公司人力资源政策研究成果

第七章　在华跨国公司的人力资源管理实践与效应分析

在上一章，我们对在华跨国公司人力资源政策变迁的基本特点进行了总体分析，并运用SPTA分析模型对于变迁过程给予了理论层面上的解释。在本章，我们将主要从实践层面，通过案例分析与评述，一方面介绍在华跨国公司是如何通过人力资源管理实践来应对这些问题与挑战的;另一方面，也进一步为SPTA分析模型提供一些来自实证的支持。在此基础上，我们将综合分析跨国公司的进入及其人力资源管理实践对于我国人力资源开发与管理的正反两方面的效应。

一、在华跨国公司的人力资源管理实践

跨国公司在设定了人力资源的总体策略之后，将按照现代人力资源管理框架，来进一步制定各环节或模块的操作性方案，进而采取具体的管理活动。

从图7－1可以看出，人力资源策略来源于企业发展战略，服务于企业核心能力的维护、巩固和提高，包括工作分析、招聘筛选、业绩管理、薪酬福利、能力开发、职业发展等环节。下面我们将主要介绍在华跨国公司在一些主要环节上的管理实践。当然由于人力资源管理本身就是一个不可割裂的系统，在各环节上应体现出策略的一致性，所以从理论上进行严格的划分也是不现实的。

图7－1　现代人力资源管理框架

(一)人力资源战略管理

1．LG公司电子独特的人才战略^[1]

对于LG公司在中国的发展，孙晋邦总裁说，“我希望大家不要把LG看成韩国文化，而是LG文化，我们不谈韩国怎么样，中国怎么样，而是LG应该怎么样，LG在中国的目标就是成为中国顾客最热爱的中国企业。HR把母国成功制度无条件移植过来可能会出问题，可能根本不适合中国，任何制度关键是适合中国本土文化。创造价值的劳动关系就是这样应运而生的”。LG公司中国区前任总裁卢庸岳也曾在谈到一个“中国人最喜爱的中国企业”的标准时指出，这不仅需要对中国市场、中国消费者的深入了解，同时需要向企业注入中国的文化，而这些，都是建立在人才本土化的基础上的。

毋庸置疑，LG公司在人才的本土化上是远远领先于其他进驻中国的外资企业的。早在20世纪90年代初进入中国市场时，该公司便走出了“立足中国，扎根中国”的第一步。10年中，通过吸收优秀中国管理人才，在北京、沈阳、上海、广州、武汉、济南和成都等城市建立分公司的方式，将其企业文化辐射到中国各个地区，也逐步实现了人才开发的本地化、营销人员的本地化和管理人员的本地化。同时，为了给公司的标志赋予特殊的情感魅力，LG公司在中国也积极投身于各项公益事业，以回报社会。例如它在辽宁省多个县区建立了LG小学、LG彩电村及LG中学，协助推动农村地区的经济及教育发展。同时赞助各种有影响力的体育活动，例如在天津市举行的第34届世界体操锦标赛、多次中韩足球对抗赛、LG杯世界冰球锦标赛及LG杯ABA篮球超级联赛等。此外，它还大力支持各地区的少儿活动、社会设施建设及文化活动。

2006年，LG公司耗费4亿美元在北京长安街建造了两座30层的“LG双子塔”，并在北京建立了一个世界级的研发中心，不仅研发销往中国市场所需产品，而且研发销往全世界的产品。这两项重大投资的实现标志着其本土化战略已经进入实质性阶段，从利用中国的劳动力优势和巨大市场，转变为以中国为基地向全球辐射。“LG要做一家成功的中国企业，而不是在中国成功的外资企业，在未来两年内，中国公司要完成100%的本地化。”前LG公司中国区总裁卢庸岳不断地提醒员工们:“有一半的高层会到北京LG大厦来上班，也许我们的CEO也会来。”

为了实现“中国人最喜欢的中国企业”这一愿景，LG公司在引进本土人才的同时，也十分注重韩国高层管理人员对中国文化的理解。孙晋邦总裁来华已有10年，他不仅深深热爱着中国古老的悠久文化，而且喜爱收集古玩和鉴赏国画，他的属下经常亲切地称呼他“中国通”。正是这样的一种情感使得他坚定地认为，只有中国整体的人才发展得到提高，世界各国在华企业才能得到更好的发展。所以不仅要人尽其才，更要为中国本土化人才的培养贡献出自己的力量。

而且，LG公司认为自己的职员不是人力而是能主导变化并创造价值的人才。为实现“一等LG，一等中国LG”这一目标，LG公司的劳动关系更强调在和谐的工作环境中形成学习型组织。学习型的组织被多次证明是最具竞争力的组织。为了更好地发挥员工的潜能，最大限度地提高核心竞争力，十分注重后续培训。LG公司中国地区的一位高层管理者本人就一直注重不断地学习。在掌握了英语、法语、德语等五国语言后，为了更快地融入中国，在办公室里放置了一块小黑板，以方便学习中文。“中国博大精深的五千年中华文明让我受益匪浅。”他这样说，“在知识经济时代，人才是企业发展的基础，为了优化人力资源的配置，LG把对员工的培训摆在议事日程表上相当重要的位置，以实现企业的高速，稳定发展。对于我来说，首先在公司确立积极的学习氛围，合理地分配和利用人力资源，例如员工每天都有一小时的学习英语时间，从这一点培养员工对公司的热爱。”

不仅如此，LG公司还为员工的人生规划设计了人才发展“金字塔”。新入社的员工一般要在培训中心接受为期2～3周的培训，正式成为LG公司的员工后，还要在一年内完成公司内部开设的、以网上培训方式进行的2～4门课程。这一阶段被称为塔基。当公司对该员工进行了严格的考核，认为其已经完全胜任目前从事的岗位后，这名员工便会被列入“金字塔”的核心层，公司将对其进行重点培养，并作为企业的储备管理人才。这一策略已为LG公司选拔出了多名中国本土的精英在企业内部担当重任。

正是这种在优秀中不断追求卓越的精神，让LG公司获得了用之不竭的生命力，在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。LG公司在搭建人才“金字塔”的同时，还始终贯彻“理解人，尊重人，引导人”这一人文情怀和企业文化。“理解人和尊重人才能够很好地引导人，从而使得‘金字塔’各个层面坚不可摧。”根据孙晋邦总裁的思考，“机会均等是理解与信赖的基础，也是LG的企业文化”。“当一个人将一只脚留在门外，一只脚放在门内时，大概没有这个勇气，但当他两只脚全跨进门时，他注定不再是旁观者，而是当事人，必须拿出勇气背水一战。”中国区前任总裁卢庸岳在接受记者采访时这样回答道，“进入中国市场之前，LG已在全球开展业务，我当时是LG电子海外业务总管，走过60多个国家。中国敞开大门之后，我发现，如果能在中国发展成长，在其他任何地区也会做得更好，所以LG对中国市场从不掉以轻心，全身心投入。”

LG公司自始至终都在倡导理解人，尊重人这样的一种企业精神，在对人才的培养上也不例外。企业在文化上一直秉承着“将自己的职业作为LG的事业”，并由高层领导躬身力行。LG公司专门出台了“信赖与尊重”的HR交谈制度，积极与员工就有关生活、人事、组织文化、教育、总务等业务方面的苦衷、不满和建议事项进行交流，确保事前解除人事不满，提高员工对工作的满意度。HR公布了“交谈专线”及“专用邮箱”，收到大家的意见、建议或信息后，HR会在第一时间内与员工取得联系，并将意见及时向常务汇报，并将处理意见和结果在当日内向员工反馈，对需要一定时间解决的问题，也会随时通报进展。

另外，HR还针对员工提出的个人意见进行保密处理，对凡向公司提出经营管理方面卓越创意或提案等给予一定褒奖。它所阐明的道理是简单易懂的，只有将公司的事业作为自己的职业才能将每位员工工作的热情化为公司成长的动力。LG公司的强大必然会塑造出更为优秀的人才，而愿意奉献企业的众多优秀人才也将使其品牌保持常青，两者相辅相成，相得益彰。

理解与尊重最终成为了引导消费者和市场导向的重要因素，让LG公司在不断发掘人性的基础上保持着市场的青睐。企业的竞争最终可以归结为人才的竞争，人才的优势将成为企业制胜的法宝。Life’s Good!当LG公司实现新的飞跃时，Great Company，Great People将成为其最好的佐证。

2.欧莱雅公司:职员想跳槽公司要检讨^[2]

程蕾应欧莱雅公司总部之邀，到法国接受为期一年的培训。公司首先从一家私人学校高薪聘请了法语老师，对她进行“一对一”的语言强化训练，然后安排她轮流到总部不同的部门实习，并为其承担在法期间的所有费用。对一名来自中国的年轻职员进行如此高投入的培训，在法国公司中也是极为少见的。

记者在专访欧莱雅公司总部国际招聘部总监菲利普·卢韦先生和亚洲区人力资源总监皮埃尔·舒善先生时获悉，欧莱雅公司每年在全球招聘1900名管理层人员，其中46%是刚刚毕业的大学生，10%具有初步工作经验。卢韦称，在人才大战越演越烈的今天，公司已将职员的招聘作为其经营战略的重要环节，并同全球110个知名的院校保持着紧密的合作。有“法国第一商校”之称的巴黎高等商业学校(HEC)近25年来为欧莱雅公司输送了大量高水平的工商管理人员，该校还将其市场营销战略作为教学内容之一，公司也为他们的学生提供了大量来总部实习的机会。

除了招收一流的人才外，让年轻人完全融入整个公司的经营运作体系才是欧莱雅公司用人之道的最终目的。为此，公司历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，让新入门的年轻人尽快成为家的主人。卢韦说，让程蕾来总部实习的目的之一便是要她“认识大楼里所有的人”。今后，她可以从上海直接打电话给总部的每个人，这将大大拉近分公司同总部的关系，以提高工作效率。

对于年轻人在培训后离职是否会给公司造成损失，卢韦先生表示，他们不希望用合同的形式将人“捆绑”起来，而是要使公司的每一个岗位都具有吸引力。“如果一个有前途有才干的年轻人要求辞职，这的确是令人遗憾的事情。但是，应该对此进行检讨的是我们自己而不是他。”卢韦先生认为，如果由于担心这种情况的发生而只雇用具备相当工作经验的人，甚至放弃对青年人的培训，这是极不明智的做法，因为青年人的第一次在职培训往往会对他未来的工作产生很大影响。

谈到在中国的发展，舒善先生认为，欧莱雅中国分公司在短短的5年中从100人发展到3000人，这在很大程度上归功于“大胆起用青年人”的人才战略。现任欧莱雅中国公司全国招聘经理的程蕾小姐则称，作为一名英语专业的毕业生，她之所以放弃一家美国公司的优厚待遇而进入欧莱雅公司，就是因为“这里的年轻人非常受重视”。

针对中国年轻人对法国公司管理方式和跨国集团经营战略缺乏了解的现状，欧莱雅公司在培训中国雇员方面投入了巨资，中国分公司的受培训比例高达39%。舒善先生称，为保证职员的素质，他们同复旦、同济、上海交大等知名的高校建立了合作关系，并在中欧国际工商管理学院设立了一项奖学金，从该校60名申请者中选出一人，并为其提供两年MBA课程的全部费用。舒善先生表示，总公司对中国年轻职员的外语水平、活动能力以及对公司整个运作体系的理解能力给予了高度评价，他相信欧莱雅公司在中国将取得更大的成功。

3.评述

从上面两个案例，我们可以看到几个具有战略性的共同特点:一是超乎寻常的人才意识。LG公司将“强人才”与“强企业”紧密联系在一起，而欧莱雅公司认为“职员想跳槽，公司要检讨”。二是针对人才短缺建立的富有成效的应对策略，包括在中国境内与东道国的大投入的培训、举办一系列带有公益性的活动和招聘宣传活动吸引更多的有才华的中国人加入公司。三是建立畅通的沟通渠道，消除跨文化可能产生的隔阂。例如，两个公司都强调建立和谐的工作环境，前者从高层领导做起的融入中国的积极心态与行动，后者让中国公司的人员到法国总部去实习等。这些举措是与两个公司立足于中国长远发展的战略意图相一致的，其最终目的是为了获得来自东道国强有力的人力资源的支撑。

(二)本土化与跨文化管理

1．ABB公司:经理人本地化计划攻克人才本土化难题

ABB公司进入中国20年来，拥有外籍员工90多人，本地员工6000多人。1995年，在ABB中国投资有限公司(包括合资企业)，没有一个中国员工能够担任总经理，如今已有8位。1995年，担任部门经理的中国员工仅有27人，如今已上升到87人。

ABB中国公司目前在集团内部大约处在第15位，2010年将发展成为其全球三大公司之一。为了在中国的长远发展，该公司制定了MLP计划(经理人本地化计划)。谁有机会进入高潜能员工名单，谁就有机会成为公司21世纪的经理人。

(1)业务发展需要和人力资源开发是施行本土化的原因

人才的本土化是ABB公司发展的重要战略之一。以挪威为例，它在挪威开始从事石油开发的时候，石油开发业务对挪威来说是一项新的技术，需要其他国家的人把海上石油钻井技术传授给挪威，现在挪威公司所有的人员都本土化了。对公司来说，外籍员工的角色是把他们的技术、商务、管理方面的经验和专长带到本地来，以便支持本地公司的业务运作。而企业培养和发展的本地员工能够胜任工作时，外籍员工就会被取代。是业务的发展需要对企业的人才本土化提出了要求。公司相信并希望看到人才本土化项目能帮助其在世界各国得到发展。每个国家都希望看到本地员工在外国公司拥有较高的职位，代表公司在本国进行业务往来。因为在能满足他们需求的前提下，本地客户通常希望和本地人打交道，很显然，在语言交流、文化背景、商业做法、商业政策方面，即使是最好的外籍员工也不如本地员工做起来更顺手。

此外，从人力资源角度讲，ABB公司认为，如果不把工作重点放在培养本地员工和提升本地经理上，它们就不可能在中国有很大的发展，因为其本土化项目能够在吸引和保留本地人才方面起到更积极的作用。

(2)来自公司上层的承诺和详尽可行的计划保证了本土化的施行

人才本土化对ABB公司来说是一项非常具有挑战性的工作。人才本土化的项目不是一个空架子，ABB公司提出了具体的行动计划来确保达到既定目标。既然把本土化作为发展战略之一，在做财政预算的时候，它就充分考虑到这点，不仅把本土化项目经常拿到高级经理层会议上讨论，而且在不同的层面上，设置具体目标。对经理人而言，把本土化计划完成得好坏是作为评定其效绩的条件之一，落实到他的收入中。公司中最善于培养本地员工的一位外籍经理，已被提升到瑞士，负责这个部门的全球业务。而具体落实到每个本地员工，企业会帮助他们设计同公司发展计划相协调的职业生涯计划，同时围绕领导者应具备的主要能力，为他们提供相关的培训。以上这些具体行动得以保证人才本土化的实施。

(3)在重要位置上提升本地员工有风险，但自有解决的办法

到目前为止，ABB中国公司共提拔了87位部门经理，有8位总经理分别取代了外籍总经理。他们的共同特点是都受过非常好的高等教育，大都是硕士、博士，而且其中有些人在国外获得了工商管理硕士学位。同时他们在技术方面的背景也非常好，大部分人有过做工程师的经验，在他们从部门经理被提升到总经理前，大都接受了海外培训，有了ABB公司国外工作商务管理的经验。受到过国际商业文化的熏陶，又建立了与公司其他国家分公司的友好联络关系，可以说从各方面具备了担当重要职位的条件。

目前ABB公司虽然还没有一个被提拔的本地员工不胜任工作的例子，但他们认为，在重要岗位上提升一个人依然是比较冒风险的。通常有人在某一个职位上做得很好，但提升到更重要的位置时，就会面临太多的挑战，而他在担当这一职位之前，不太容易判断他是否能够胜任。因此，ABB公司制定了详细周密的计划来降低风险。实施了MLP计划，并且选拔本地员工的过程都是非常严格的。在MLP计划中，每一个员工都会有一份MLP计划书，在每一个候选人详尽的个人资料之外，还设计了针对每个人特点的培训计划，这个培训计划包括他在什么时间参加什么样的培训，以及提议给这个员工增加什么样的培训科目，这就像一个合同一样，每一个外籍员工都必须承诺把本地员工培养成接班人。ABB公司中国区的总裁会定期向所有外籍经理了解情况，督促计划的实施。

2.高建华:笑着离开惠普公司

有“华人CKO(首席知识官)第一人”之称的高建华2006 年3月推出了他的由商务印书馆出版的新作《笑着离开惠普》。

“实在没有办法，我留不住你了，但我给你最后一个OFFER(工作机会):你在外面闯荡是件很不确定的事，如果在外面干得不顺心，随时可以回来。”“很多的人更换了很多的工作，但只有极少的人享受到欢送会的待遇，并听到这样的送别话。这就是为什么我笑着离开惠普，也是其他员工能笑着离开惠普的原因。”高建华在他的书中写道。

这位前前后后在惠普公司打拼近二十年，从助理工程师到高级工程师、从市场部经理到市场总监、从助理总裁到首席知识官再到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，高建华的整个工作历程，无疑浓缩了一个成功白领的职业生涯，同时也展现了一个跨国公司高效而又人性化的管理。

高建华曾三进三出惠普公司，在第三次离开三年后的今天，他怀着对惠普公司文化的挚爱和热情，写就了《笑着离开惠普》一书。他在书中写道:

从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是:一个企业如果经营得好，可以赚到钱;一个企业如果管理得好，可以很健康;而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越的企业。

惠普的创始人之一比尔·休利特(Bill Hewlett)生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说:我们不可能阻止员工离开公司。因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是:让每一个离开惠普的员工说惠普好。“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。多年来，曾经在中国惠普工作过，又离开中国惠普的人少说也有上千人，但是这些人都把惠普当做是自己人生经历当中值得骄傲、值得自豪的一站，很少听到离开惠普的人说惠普的坏话，尤其是那些在惠普工作过三年以上的员工。

在北京，由曾经在中国惠普工作过，后来又离开惠普的员工组成了一个“惠友俱乐部”，目前有几百名会员。2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前，本人作为会员之一也出席了这次大会。大家在一起回顾20年的历程，欣赏着过去的老照片，感慨万千。惠普为什么能让每一位离开的员工说好?秘诀是什么?我认为最关键的一点就是得益于惠普的人性化管理。我想，惠普能让离职的员工这样地爱戴、眷恋公司，这是任何一家外资企业、国有企业和民营企业都无可比拟的。这是惠普坚持人性化管理、真正实施人性化管理的必然结果。这也是包括我在内的员工能够笑着离开惠普的根本原因。

本人在17年的时间里曾经三进三出惠普，可能也是在其他企业无法想象的。那些注重实效的人可能会提出这样的问题:注重人性化管理，如果没有效率，那又有什么用呢?我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率。如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果。以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2000多万美元的年营业额。但是到了2005年，公司的年营业额达到了20多亿美元(200多亿元人民币)，实现了百倍以上的增长。在这种基数上能实现这么高速的增长。人性化管理无疑起着不可替代的作用。从发展的角度来看，人性化管理是企业管理的必然趋势，因为漠视人性的公司必将被无情地淘汰出局。靠压力式管理可以带来短暂的繁荣，靠高薪也能吸引人才，但是却很难得到员工发自内心的认同和忠诚。员工在打工者的心态驱使下，不可能追求卓越，精益求精，更不会体现出主人翁精神。因为对于白领员工来说，受到尊重、受到信任，比金钱更重要。我在惠普公司，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享，希望这些经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。

3.评述

跨文化管理是跨国公司人力资源管理的焦点问题。从ABB公司的案例中，我们可以看到，跨文化管理不等于外派员工的管理，更不是双向的语言培训，而是一个需要系统筹划、合理设计、精密安排和防范风险的过程。我们在SPTA模型中也曾指出，东道国发展战略决定人力资源主要问题，人力资源主要问题决定了人力资源策略导向，因此是否实施人才本土化的导向以及相应雇用模式的选择更多地来自于经营管理需求和东道国人才的成熟度，而ABB公司的本土化经验表明，来自公司上层的承诺、详尽可行的计划以及严格地执行是本土化策略顺利施行的保证。同时，在强调本土化的同时，也必须看到，跨国公司在人力资源方面也存在着获取多元化优势的可能，如何处理好跨国公司企业价值观与东道国文化的关系是跨文化管理的关键。惠普公司的实践表明，人性化管理既是全球人力资源管理的趋势，也是跨国公司企业价值观中必备的核心要素。只有尊重人、关心人这些具有普适价值和符合发展趋势的要素成为企业文化的“基因”，才能减少文化冲突，赢得东道国员工的支持和忠诚。这才是跨文化管理的“根本解”。

(三)招聘与录用管理

1.招聘标准

西门子(中国)公司人事部经理谢克海———要有清晰的成才目标:大学生应该有一个十分清晰的目标体系。这个目标体系可以十分容易地检验他的能力与素质。对于刚刚毕业的大学生，我们很少考察他们的经验，我们也不会简单地将他在某个公司的3个月实习经历作为他的工作经验来考核，更重要的是考核他的能力。我们会从能力的四大方面选出3～4项核心能力指标，作为面试的主要内容。我们有一个题库用来考核各种能力，比如人力资源员工应该具有的核心能力应该是分析能力以及以客户为导向的能力等。而对于一名会计来说，他的核心能力就会有所不同，比如要具备以结果为导向的能力、质量意识等。如果每个大学生清楚地知道自己具备哪些能力，未来的工作岗位需要什么样的素质，并有意识地进行培养，那么他就能真正提升自己的能力与素质。

总的来说，中国大学毕业生在专业知识、书本知识方面是不错的，而商务知识和市场知识相对比较薄弱。我认为，这怨不得他们，这与教育体制有关，经过一段时间的积累，他们这方面的知识会得到提升。从能力角度说，大学生喜欢变革，比较积极主动，愿望很强，但缺乏沟通能力、对环境的敏感性以及质量意识也相对欠缺。客观上说，相当一部分毕业生不具备把一件事说清楚的能力。有的人可能只知道问题是什么，至于问题的背景、怎样解决问题、流程如何却一概不知。还有的人只能看到问题的某些方面，而看不到问题的另一些方面。这都是缺乏沟通能力的表现。

GE(中国)公司人力资源总监王晓军———我们需要跨文化人才:中国的大学生是非常有能力、非常聪明的，但是，对GE这样的跨国公司来说，我们缺少跨文化的人才。跨文化的人才首先要求有较强的沟通能力，此外，创新精神也是一个挑战。我们需要的优秀人才不是循规蹈矩、对上司唯唯诺诺的人，而是充满新的想法和创意，不断追求变革的人。

现在的应届毕业生非常有活力，充满激情和开创事业的雄心。相对于几年前的毕业生，他们更为重视综合技能的培养，更为注意积极参加各种社会活动，发展个人的沟通、分析问题的能力，提出的问题也有一定的深度和广度。但是，现在很多毕业生是独生子女，他们的自我意识较重，考虑问题习惯以自我为中心，团队合作能力相对弱一些，同时，由于生活大多比较优越，他们对创业途中的困难和艰辛往往认识不足，急于求成，欠缺脚踏实地的苦干精神。

雅芳(中国)公司副总裁赵国简———正确态度+优秀潜质:“从作业要求的角度说，匹配的就是人才。”雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找适用的人。“但是有个20∶80原理，即公司创造出的80%价值是由20%的人才创造的。”所以选拔人才时，重点抓住“20%”，除了当前匹配，还要求他有发展潜力，这就需要全面考核人才的技能、态度、观念。雅芳公司在筛选人才方面，最看重的是一个人的态度和观念，Hiring for a attitude，training for skills(招聘有正确态度的人，技能可以培训)是我们奉行的信条。

美国楼氏电子(苏州)有限公司人事经理谢良国:应聘者的品德是我们首要考察的对象。一个人的品德包括:诚实性、纪律性、协作性、责任心、事业心、进取心、法制观念、团队观念、用户观念等。孝顺也是一个人重要的品德之一，如果一个人对父母都不孝顺，对家人都不尊重，他就不可能尊重其伙伴和忠诚于公司。因此人品是第一位的。企业面对激烈的市场竞争，在用人方面一旦有闪失，就会遭受极大的损失，甚至前功尽弃。我们一般通过面试询问、查看简历、背景调查等途径来了解应聘者的品行和诚实度。另外，我们还要考虑一个人的潜力，没有潜力的人是没有发展前途的，如事业上的近视眼、贪利者、身心不健康和没有进取心者等。潜力包括自学能力、事业心、工作态度、创造能力和沟通能力。评价一个应聘者是否符合要求，我们主要看三个方面:人品、才能和潜力。

企业要面对市场竞争，要创造利润最大化，需要有能力的人来承担挑战，我们要的人不一定是最强的，但要最合适的。具体来说，我们一般对如下几类人不太欢迎:一种是薪水要求过高或过低的人，因为他们都不是很成熟;另一类是锋芒毕露的人，因为他们很难得到大家的协助、肯定和支持;再就是光说不做的“理论家”。

2.外派人员的选用

日本的松下公司把外派人员的选择标准，归纳为SMILE(微笑)模式: Specialty(专长)、Management Ability(管理能力)、International(国际性)、Language(语言能力)、Endeavor(竭心尽力)。飞利浦公司对于外派的干部，也要求具备5个条件:专业技术、生意眼光、心胸开阔、有亲和力及沟通技巧、对东道国社会发展有充分了解。从这两个公司的标准，我们也可以看出一些共同点和差异，共同点就是对于专长与融入东道国能力的必备性要求，差异是日本企业对于忠诚与敬业更为强调。

3.测试

壳牌公司———不问专业:公司会给求职者一个案例，看求职者能不能从千丝万缕的联系中找出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁;对细枝末节的敏感性怎么样;是不是能举一反三，高瞻远瞩。更高一层的面试中，测试的东西会更加仔细、全面，但仍然与求职者所学东西无关。主要测试方向是求职者的创造力、工作激情、抗挫折能力。

索尼公司———变幻莫测: Sony面试有时不足10分钟，而且五六个求职者同时参加;有时十分复杂:半个月里可能会约见求职者三四次，面试人经常更换，提很多与工作无关的问题。到了吃饭时间，面试人会像老朋友似的请你到餐厅共进午餐，说说笑笑地聊些家长里短。前者往往被用于面试市场人员，考验的是他们在大众面前的表现力，以及“抗压性”;后者一般会用在要求较高的岗位或有一定级别的职位，通过多角度的接触了解，以及营造轻松的沟通环境，双方都可以从中获取更多的信息，并且建立起一定的信任和相互间的感情，为判断的准确性以及今后的合作打下一个良好的基础。

微软公司———但求聪明:微软的应聘者会马不停蹄地面临六轮面试，在面试过程中如果有两个考官对应聘者说“No”，那这个应聘者就被淘汰了，只有少数幸运者才能推开最后一位考官办公室的门，有望获得成功。决定能不能成功，关键是看应聘者够不够聪明。比如给你“3、3、8、8”四个数字，看你能不能在最短的时间内通过加减乘除得出24。

欧莱雅公司———当场测试:欧莱雅不会将是否充分准备作为给应聘者加分的主要因素。比如个人形象，只要对将来的工作没有负面影响就行。对于一些需要有较强专业知识和技能的岗位，欧莱雅会安排一些当场测试。比如需要应聘者懂得电脑操作的，考官就安排一些即时测试，看应聘者是否懂得使用一些软件等;岗位需要有较高外语能力的，考官就会安排应聘者一些翻译的测试。

三井公司———见微知著:三井的面试没有固定的问题和形式，面对不同的应聘者，会有不同的面试过程。面试中，三井会着重考察应聘者的外在气质和内在品质。对于外在气质的考察主要通过观察，看应聘者穿什么衣服，留什么发型，走路的姿势，如何与面试人员打招呼，如何接送文件，如何对待在场的其他工作人员等。应聘者可能在不经意间完成了这些动作，公司的考察就在这个过程中完成了。

4.人才争夺中的招聘创新

1999年，教育部明确规定，企业进校园的所有招聘活动均须通过学校毕业生就业部门，而且，必须安排在每年11月20日以后的休息日或节假日。所以，很多跨国公司想方设法地进行变相的招聘创新，来吸引和猎取人才。

宣讲会:每年6～8月的招聘旺季，国内一流大学里都会看到很多著名跨国公司宣讲会的广告，主要是通过跨国公司有关人员的宣讲，帮助学生了解公司。宣讲的人员一般是公司高层、人力资源部的人员或进公司一两年的员工，从不同角度描绘公司概况，这种描述具有个人色彩，除传达基本信息外，主要是帮助学生感受公司的企业文化。然后，人力资源部门结合公司招聘需求向学生详细介绍职位空缺及招聘条件，然后便让大学生提问。最后，企业一般让学生做一个笔试，并收回会前散发的登记表。

对企业来说，宣讲会不仅是招聘活动的一部分，而且还是针对高校所有学生的形象宣传活动，起到了公益营销和品牌传播的作用。而对学生来说，宣讲会能够获得更为直观的信息，并通过领略跨国公司高层及员工的风采，激发起参盟的兴趣。

夏令营与企划大赛:从1999年夏天始，复旦大学、上海交大等名校的大三学生会不约而同地关注一个夏令营，因为有幸成为营员者，就有机会通过当联合利华公司的管理培训生而最终进入该公司。而夏令营的“入营”条件极为严格:先根据申请者所填表格进行筛选，然后进行两轮面试，第一轮是案例研究，通过剖析案例“筛”掉一半人，第二轮是和经理谈话，再“筛”去“幸存者”中的一半，剩下的就是营员。夏令营为期约一周，主要给大家提供了解联合利华公司的机会，比如邀请部门经理介绍各部门职能、运作模式。同时，该公司人事部也通过组织商业模拟游戏等来了解每个营员，寻找有培养潜力的“未来的领袖”。由于夏令营对象是即将进入大四的学生。因此通过打“时间差”，可以较早地找到最优秀的毕业生，提高招聘命中率。类似的还有“欧莱雅校园企划大赛”和针对MBA的“欧莱雅全球在线商业策略大赛”等。

请参观与求举荐:很多跨国公司，例如宝洁、微软等，与著名高校的相关院系有着密切的联系，定期地邀请高校院系的就业负责人去公司实地察看流水线及生产工艺，然后将公司需招聘的职位表交给这些老师，请他们帮助推荐。英特尔公司更是别出心裁地与MTV合作，举办起秋季校园巡展活动，以加强与学生的近距离接触，使更多的优秀毕业生了解公司和加盟公司。

5.招聘渠道

为了获取人才，跨国公司采用了各种传统与现代的手段来构建畅通的招聘渠道，主要包括互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。值得一提的是员工推荐与内部机会制度。

思科公司利用自身从事信息技术的优势，很早就开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，服务于员工招聘和在职员工及时掌握企业内部的各类知识和信息。同时，为了鼓励优秀人才的引进，设立了员工推荐制度，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。

而摩托罗拉公司很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”(IOS，Internal Opportunities System)。当某个部门有职位空缺时，首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，会优先录用内部员工。摩托罗拉公司认为，IOS可以带来连锁反应:一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

6.评述

人才招聘是人才市场上的第一场战役。目前中国市场上存在着大学生就业难与公司人才短缺的结构性矛盾。对于跨国公司而言，人才短缺将是未来很长一段时期内所要面对的首要挑战。从以上案例也可以看出跨国公司对于人才的招聘与选用的高度重视，为解决弥补人才短缺的问题可谓八仙过海，各显神通，但其活动的组织却体现出了系统性与策略性。

在人才标准方面，除了能力之外，对于团队精神、个性尤其是品德、企业价值观的一致性也高度关注，并具有明确的要求，而且对于国内人才的情况及其优缺点有着清晰的了解和客观的评价。在人才测试上，根据行业与企业的需求，各具特色，并体现出一些文化差异，例如日本企业更关注细节、品质、个性等方面，而欧美企业更侧重能力、天赋、潜质等方面，但共同的是均遵从“宁缺毋滥”原则和严格的程序。为了抢占先机，在招聘渠道的构建和招聘方式的创新上，也更具有策略性，舍得投入时间、金钱和精力，真正体现了“资源”与“资本”意识，值得国内企业学习和借鉴。

(四)培训与能力开发

1.西门子公司的人才培训体系

是什么造就了西门子公司150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是其成功的关键。在人才培训方面创造了独具特色的培训体系。西门子公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此长年保持着公司员工的高素质，这是其强大竞争力的来源之一。

第一职业培训(新员工培训):新员工培训又称第一职业培训。在德国，15～20岁的年轻人普通中学(Hauptschule)或实科中学(Realschule)毕业后，如果不能或不想转入完全中学(Gymnasium)继续学习，今后进大学，而是想就业，一般都必须按“双元制”(Dualsystem)教育模式接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学徒一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真枪实剑的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，普通中学和实科中学毕业生中有70%～80%接受第一职业培训，20%～30%选择进完全中学，上大学。

西门子公司早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。

在中国，西门子公司与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子公司投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为其在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。第一职业培训(新员工培训)保证了员工在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

大学精英培训:西门子公司计划每年在全球接收3000多名大学生，为了利用这些宝贵的人才，它也制定了专门的计划。进入西门子公司的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，它还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息;第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神;第三阶段，将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为其储备了大量管理人员。

员工五级在职培训:西门子公司人才培训的第三个部分是员工在职培训。公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上“学习型企业”之路。为此，西门子公司特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。

西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。第五级别主要是管理理论教程，培训对象是具有管理潜能的员工，培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力，培训内容包括公司企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能等。

2.肯德基公司:员工学堂

作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基公司自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。作为劳动密集型产业，它奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是其在世界各地快速发展的关键。肯德基公司不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

肯德基公司在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地———教育发展中心。这个基地成立于1996年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅的管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。

肯德基公司的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。管理人员的培训中，包括《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《高效员工的七个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，其最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基公司在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。

3.摩托罗拉公司:本土人才的国际化培训(www.xing528.com)

卢雷，前摩托罗拉公司中国区副总裁，后任NEC通讯公司副总裁，于2006年4月离职去苹果公司任亚太区负责人。让我们看一下这位能够游走于世界著名跨国公司之间的简历，分析一下他是如何从一个本土化人才成长为国际化人才的。

卢雷，1963年生于北京; 1985年毕业于西安交通大学，后获美国南卡罗莱纳大学工学硕士学位，工商管理硕士学位; 1985～1987年上海制冷公司工程师; 1991～1993年美国丰田公司制造部; 1993年～2004年4月就职于美国摩托罗拉公司，任市场部经理、合资计划部经理、寻呼机工厂制造部经理、手机部销售总监及摩托罗拉(中国)电子有限公司副总裁兼手机营销总经理、摩托罗拉总部副总裁兼个人通讯事业部中国区总经理; 2004年5月，出任NEC通讯(中国)有限公司董事兼总裁; 2005年12月，获香港理工大学工商管理博士学位。

卢雷将自己的成功转型归功于摩托罗拉公司的十余年工作经历与培训计划，而其成长过程，就是摩托罗拉公司本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划，这是对有潜质的管理干部的初步筛选培训。因为工作表现出色，他成为重点培养对象。除了管理方面的课程外，卢雷被安排在手机业务各部门轮调，熟悉每个部门的工作，了解公司的业务流程。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通做准备。经过反复锤炼，卢雷终于完全胜任高层管理者的角色。

摩托罗拉公司始终高度重视人才的本土化，但由于大多数本地经理人还缺乏足够的战略视野，为了使其适应国际化竞争，因此对于本土化人才国际化培训一起在不断加强。仅2002年上半年，摩托罗拉公司个人通讯部门，就有200人次去美国受训。摩托罗拉大学还在北京设立了MBA培训班。目前，摩托罗拉中国公司的1万多名员工中有78%是本地人。同时，其还鼓励那些外籍员工把中国当做其长期事业的一部分，而不再像以往一样工作两三年就调回国内，以保证人才的交融与稳定。

4.NEC(日本电气公司)的跨国人才开发

从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且，作为海外管理人员的候选人，他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能。因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。培训的目的除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要进行的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。

目前，许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训，系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当做东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。

早在1964年，NEC公司董事长就开始规划其跨国经营蓝图。1980年，建立专门进行跨国人才开发的日本电气国际研究所，旨在使其更好更快地适应国际化的进程。研究所试图在以下几个方面做出贡献:①统筹公司范围内的跨国教育;②开发和支持海外员工;③在日本国内为日本电气公司的派出经理提供一系列完善的管理培训;④积累并有效地利用国际管理知识;⑤使管理培训和外语培训相结合。

由于NEC公司一直不断地加强它的人力资源开发培训，以辅助其战略和全球化业务的开展，员工在进入公司后会得到较快成长的机会，因此，一家咨询公司在数次调查大学生就业时，发现在日本本土理工科学生心目中的企业排行榜上，NEC公司5年来一直占第一位。公司从专看电信局脸色吃饭的三流厂商，到今日成为全球行业龙头的这一骄人的转变中不仅倾注了若干技术人才、管理精英的智慧，而且与其包括跨国人才在内的培训工作有效开展是密不可分的。

今天的NEC公司，已经将营造热烈的公司内部学习氛围放在首位，随着公司全球战略的推进，国际化人才的培育更是受到了前所未有的重视。公司强化对英语的学习和培训，这在日本企业界并不太多见。它认为，英语对于全球营销、先进科技信息的获取与利用、派出的员工跨文化管理水平的提高都是必不可少的工具，对于将来的全球成功更是至关重要。在管理培训方面，工作重点是跨文化培训，突出目标是使未来的经理们在跨文化情况下依然能得心应手地工作。

5.评述

注重培训和对员工能力的持续开发是现代人力资源管理的内在要求，建立学习型组织也是在激烈多变的竞争环境中企业能够适时而变、因势而变、保持长盛不衰的重要保证。跨国公司目前在中国的发展仍然属于业务拓展阶段，但是在其长远发展的战略意图已定的情况下，策略取向由母国中心走向地区中心，雇用模式也从联盟、租用为主，向购买、开发为主转变。因此，注重培训与能力开发也是必然的举措，而人才短缺、跨文化冲突等这些困扰持续经营的瓶颈性问题，也使其作用显得更为重要。

跨国公司对于这一点也有非常清醒的认识，目前跨国公司在华培训与开发的主要方式主要有:①建立专业学校进行培训。例如摩托罗拉大学、麦当劳大学、爱立信学院等，都是专为母公司培训各种国际化人才的场所。诺基亚公司分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。②送出去培训。为了使东道国员工能够尽快建立国际化视野和提高国际化能力，跨国公司还定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。松下公司每年“输入”100名来自东道国的海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作。2001年以来，雀巢公司陆续将中国重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。③合作培训。通过与内地著名院校和科研机构合作，充分利用东道国的智力资源和对本国人才特性与文化更加熟悉的优势，共同培训国际化人才。像清华、北大等国内著名高校，以跨国公司命名的奖学金每年都有几十项之多，在人才培训与科研上的合作更是不胜枚举。

培训与能力开发不仅有利于跨国公司解决人才短缺的矛盾和跨文化差异带来的管理冲突，而且也有利于公司内部员工的发展，对于吸引人才、留住人才是一种强有力的手段。事实上，对于企业来说，投资于人不能简单地视做通过技能提高而获得生产力提高这样一种经济推算，更重要的还有凝聚团队、赢得员工忠诚与奉献精神这些无形的价值。因此，这一趋势随着跨国公司在华发展战略的推进会得到进一步深化。对于很多还将培训视做企业成本的中国国内企业来说，跨国公司的这些做法不仅具有借鉴意义，更有启迪和警示作用。

(五)绩效与薪酬福利

1.摩托罗拉公司的绩效管理

关于管理与绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:①员工应该完成的工作;②员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;③用具体的内容描述怎样才算把工作做好;④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;⑤如何衡量绩效;⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个有些烦琐的定义里可以看出绩效管理在摩托罗拉公司的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，他们之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西才有解决的操作性，因此，“具体”两个字包含着极其深刻的内涵。“沟通”也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通、实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉公司给我们的一些启示，是我们必须学习和汲取的地方。

在定义之外，摩托罗拉公司进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标，包括五个组成部分:

第一，绩效计划。在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致:①员工应该做什么?②工作应该做多好?③为什么要做该项工作?④什么时候要做该项工作?⑤其他相关的问题:环境、能力、职业前途、培训等。在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，在摩托罗拉公司大约要用一个季度的时间，其第一个日历季度就是绩效目标制定季度。绩效目标由两部分组成:一部分是业务目标(Business Goals);另一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

第二，持续不断的绩效沟通。沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不仅仅是年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在其手机的广告词也有体现:沟通无极限。它主要包括以下几个方面:①沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;②防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);③定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话;在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

第三，事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点:①收集与绩效有关的信息;②记录好的以及不好的行为;收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入四季度，也就进入绩效管理的“收官”阶段，到了检验一年绩效的时候了。

第四，绩效评估会议。摩托罗拉公司的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一段时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面:①做好准备工作(员工自我评估);②对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;③评出绩效的级别;④不仅是评估员工，而且是解决问题的机会;最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

第五，绩效诊断和提高。这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面:确定绩效缺陷及原因;通过指导解决问题;绩效不只是员工的责任;应该不断进行。关于这一点，摩托罗拉公司也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面:①我有针对我工作的具体、明确的目标;②这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);③我认为这些目标对我有意义;④我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);⑤我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;⑥在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;⑦我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;⑧公司给我提供了足够的资源(如钱、仪器、帮手等)，使我达到目标成为可能;⑨当我达到目标时，我得到赞赏和认可;〇10奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉公司的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，它也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

2．IBM公司高绩效的薪酬文化

在IBM公司有一句拗口的话:加薪非必然! IBM公司的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但它有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。IBM公司的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，它将这种管理已经发展成为了高效绩文化。

个人承诺计划: IBM公司的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，其员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在公司，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。

在IBM公司，每一个员工工资的涨幅，有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划———PBC。只要你是IBM公司的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM公司的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team (组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。公司在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

IBM公司的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，制胜，胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。埋头做事不行，必须合作。在IBM公司采访时有一个强烈的感觉:该公司是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。双向沟通:如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。

双向沟通: IBM公司的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申诉的情况。至少有四条制度化的通道给员工提供申诉的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向性意见、自己关心的问题，员工反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对员工的收入问题。公司通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到公司经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳(Speakup)。在IBM公司，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心问题的答复。没有经过员工同意，“Speakup”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。

第四条通道是申诉(Opendoor)，IBM公司称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM公司总裁郭士纳刚上台就一改以前的作风，他经常反向执行Opendoor，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM公司用Opendoor来尊重每一个员工的意见。员工如果有关工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Opendoor向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

和员工建立直接通道在IBM公司作为一种双向沟通的文化影响着公司中的每一个人。任何一种制度的实施，在很大程度上依赖员工对这项制度的价值的真正理解和接受，如果一项制度将员工推到不可信任和需要教诲的对立面，真正的沟通是无法形成的，只会形成相互的不信任，失去信任感的企业很难将一种很好的管理制度执行下去，好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围，人和企业制度达到互动就会激发员工开动脑筋，改进工作，形成健康活泼的企业文化，这将从根本上保留一个企业的价值。这就是IBM公司当初为什么兼并Lotus公司后仍保持其独立性的主要原因。

让我的烦恼有机会表白: IBM公司的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，公司也不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

IBM公司会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，公司会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，公司会让每一个辞职者有一种好的心态离开。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

IBM公司的工资与福利项目:①基本月薪———是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同;②综合补贴———对员工生活方面基本需要的现金支持;③春节奖金———农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年;④休假津贴———为员工报销休假期间的费用;⑤浮动奖金———当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献;⑥销售奖金———销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励;⑦奖励计划———员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励;⑧住房资助计划———公司划拨一定金额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题;⑨医疗保险计划———员工医疗及年度体检的费用由公司解决;〇10退休金计划———积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障;〇11其他保险———包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全;〇12休假制度———鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等;〇13员工俱乐部———公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。

3.高薪之外的留人术

英特尔公司———自由转岗制度:由于面临更多的人力资源压力，也为避免成为猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔公司还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等工作，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联;一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔公司在其他国家的分部工作。在其内部的网站上，每天有一些职位推出，供内部员工选择。这样不仅有利于企业复合型人才的培养，也能够让人才始终对企业有新鲜感，感觉还有学习的需要和更多的职业机会，更愿意留下来。

西门子公司———更多挑战性的职位:西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士认为在中国能够吸纳人才的关键是其良好声誉，此外就是其快速发展不断提供给员工挑战性的职位。他以新任中国CEO郝睿强博士为例来说明这一观点。“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”2004年，西门子公司收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。目前，西门子公司在中国拥有31000名本地员工，未来还将大幅增加员工的计划。冯必乐指出:“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”

柯达公司———Top Gun计划:柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达公司还有Top Gun计划。进入该计划的起点至少是Senior Manager(高级经理)，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训和相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，Top Gun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。

惠普公司之道:一家调查公司曾访问惠普公司的20位高级管理人员，其中有18位都主动提到，惠普公司的成功靠的是“重视人”的宗旨。而为企业界所广为人知的“惠普之道”其真谛就是人性化管理，关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。在中国惠普公司上海分公司中，其人性化管理的做法包括:

(1)鼓励员工把参议意识变为参议行动。这家公司的每个经营项目都交给员工进行充分讨论，几经磋商才最后拍板。

(2)为员工创造良好的工作环境。公司不仅努力改善员工工作的硬环境，而且还积极营造良好的软环境。总经理总是提倡和鼓励员工去奋斗，他常用“不怕你做错，就怕你得不到优秀”去鼓励和保护员工的自尊心。即使员工做错了，他也很少简单地指责，而是帮助员工分析原因，并说下一次你一定会干得很好的。

(3)充分承认员工的工作业绩。惠普公司鉴定员工的工作业绩，不是简单的好或差，而是按照“可以接受、好、很好、优秀、特别好”五个档次，给员工加工资、晋升。这样，绝大多数员工不再担心丢饭碗，而是为如何得到更快的提升而尽心尽力。

(4)给员工提供晋升的机会和希望。这家公司一般不从企业外部招聘包括部门经理在内的高级职员，而尽可能从企业内部员工中选拔。

微软公司的平等氛围:等级隔阂的存在妨碍了人际关系的沟通，不利于企业员工形成一个坚强的整体，为共同的事业齐心合力。因此，在企业管理中应尽可能消除它。微软公司在对员工关系的处理上正是这么做的。在微软公司，每一位员工可以自由选择平等的办公室，每个办公室的面积大小差不多，即使董事会主席和总裁的办公室也比别人大不了多少。此外，各办公楼门前都有停车场，这些停车场也没有什么等级之分，谁先来谁先选择地方，只有先来后到，没有什么职位高低。让职员尽可能放松，减少不必要的扰乱员工工作心情的干扰是微软公司处心积虑地为员工设想的又一个重要方面。例如，没有时钟的办公大楼、灵活的工作方式、周末狂欢舞会等。

4.外派人员管理

2005年，来自总部设于15个不同国家的109家跨国企业的高级人力资源管理人士参加了由Cendant Moblity(全球著名人才流动管理和雇员发展方案咨询与服务提供商)组织的专项调研，对于在华外派人员的发展趋势得出了以下结论:第一，跨国公司在华投资战略快速推进，派往中国内地的高管在总量上日益上升;第二，随着公司业务的快速增长及整体战略规划推进，上海、北京、广州等一线城市的布局已基本稳定，未来的扩张目标将转向成都、大连、天津、青岛等投资潜力巨大的二线城市，因此二线城市渐成外派主力;第三，企业战略发展需要是公司职位委派的首要考虑因素，而非成本;第四，在派遣方式的选择上，由于全球工作任务的协同以项目为主，将外籍员工派往中国开展项目的短期派遣将会有大幅度提升，将占到派遣总量的60%以上，当然任期3～5年甚至更长时间的派遣仍然会占有相当比例;第五，高级管理人员的本土化是跨国公司的一致选择，只是由于中国国际化人才的欠缺，不可能很快实现。

正如我们在SPTA分析模型中指出的，对母国人才依赖程度是决定人力资源主要问题和策略导向的主要变量。跨国公司对外派人员管理对于跨国公司东道国发展的成功与否起着决定性的作用，也是跨国公司管理的主要难点。制定并管理外派人员和第三国公民的福利计划是一项极为复杂的任务，尤其是全球范围内保持方法的公平性和一致性具有巨大的挑战。对于外派人员的管理，随着跨国公司与人力资源管理的发展也在不断调整。近年来的主要变化表现在从单一的以“工作定位”向更具人文色彩的“事业、家庭”双重定位的人力资源开发转变。

1991年，有人对美国派往法国、德国、中国香港、日本、荷兰、韩国、中国台湾和英国8个国家和地区的外派售货员及其配偶进行了调查，结果发现，外派人员失败(即外派经理自己要求提前回国或公司要求提前回国的人员)使公司遭受到的损失在2万～5万美元。即使在那些合同期满按期回国的外派人员中，每两人中也有一人被他们的雇主认为是不称职的。不论是失败或不称职对跨国公司和个人的职业生涯都是一种损失。导致这种损失发生的主要原因是外派经理及其配偶和子女都表现出对跨国公司文化难以适应。因此，对于外派人员，除考虑到工作性质和其本身能力等因素外，要弄清其配偶对外派的意见，还要对外派人员的整个家庭提供“跨文化”的培训项目，以便其配偶能在新的工作点找到工作，子女能在新的地点继续学业，甚至帮助外派经理与东道国人员建立交往。

在薪酬福利的设计上，也体现了这一特色。目前高于85%的美国跨国公司在决定外派经理薪酬时，一般采用资产负债表法。它为使外派经理在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或平衡提供了依据。为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常提供额外的薪水，包括:税收差别调整、住房成本以及基本商品和服务成本。商品和服务包括:食品、娱乐、个人护理、衣着、教育、家庭装修、运输以及医疗保健等。

除了外派经理的购买力之外，公司还经常向外派经理提供其他一些补贴和资金，以弥补个人或家庭在物质或情感上的损失，保证外派人员能够更安心和稳定地在外工作。比较典型的项目有:第一，国外服务津贴。跨国公司常提供底薪的10%～20%的津贴，用于补偿与海外任职有关的个人与家庭方面的困难。在美国主要的跨国公司中，大约有78%的公司支付这种津贴。第二，艰苦条件津贴:这是由于高风险或生活区条件艰苦等类原因，而支付给特别困难的工作职位的一笔额外报酬。第三，安置迁移津贴:根据家庭迁移至国际任职地的基本成本，许多公司在任职开始和结束时提供一笔相当于一个月薪水的费用。第四，母国度假津贴:为外派经理及其家属一年一次或两次的回国提供旅行费用。

5.评述

根据北京西三角人力资源公司的调查，外企在薪酬福利管理上一般承继了其在国外比较成熟的人力资源管理系统，具有非常明确的工资架构。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。多数外企薪资的制订，是按照3P+ 2M的原则，即实际业绩(Performance)、岗位职责(Position)、个人能力(People)，参照行业市场(Industrymarket)和人才市场(Talentmarket)而制定。

一般外企员工的基本工资为13个月制(年底是双薪)，年终视工作表现发放年终奖，年终奖金的多少主要根据公司的绩效和每位员工的业绩考核来确定。员工工作一段时间后，大多数外企都会进行工资的调整。不过，提升的速度和额度视员工的业绩而定。由于职位设计与基本工资的确定大部分是在进行市场调查和同行比较的基础上进行的，所以总体上工资是比较具有竞争力的。

此外，还有完善的福利计划。例如，多数外企会提供补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴等优厚的待遇。有的外企更是推出“家属参观日”等精神福利措施。比如，在汉高公司，会根据员工的具体表现提供各种福利，像员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等。对于工作突出的优秀员工，许多外企还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面。例如客户服务奖、创新精神奖等。例如联邦快递推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工。另外，生日蛋糕、过节费、疾病探视等各种“以人为本”的福利补贴，以关心员工的日常生活为主，也是外企惯用的吸引和留住人才的方法。

从上述案例中，我们也可以看出，随着人力资源策略与雇佣模式向长期化转变，在绩效与薪酬福利的管理上也呈现出从短期向长期、从经济合约向心理契约转变的趋势。从绩效管理看，其突出特点在于系统化与人性化，系统化表现在与前端岗位设计、员工培训相联结，在后端与薪酬福利、职业发展相挂钩;人性化表现在整个管理阶段注重员工的沟通与参与，从而形成了一个良性互动的闭环，将个人绩效、工作积极性与企业绩效、战略目标联结了起来。从薪酬福利管理看，重要的趋势是福利体系日趋完善且在整个激励体系中的比重在上升，体现了人力资源政策上的长期导向。

我们在第四章中曾经介绍了人力资源管理的演变轨迹与发展趋势，其中一个重要的特征就是除了薪酬福利这些物质激励方式外，现代人力资源管理更强调提供良好的工作环境、培训与能力开发机会、工作自主性与参与管理等非物质手段，更好地满足人才的高层次需求，以提高企业的吸引力。在上述案例中，我们也可以看到，很多在华跨国公司也均有所涉及，例如多层次的沟通渠道、多通道的职业发展与内部职业转换机会、更为和谐的人际关系与更具弹性的工作设计等。这些做法不仅有利于更好地调动员工工作积极性，更有利于吸引更多人才的加盟甚至流失人才的回流。

在前面曾经引用惠普公司前首席知识官高建华的案例，来说明其人性化管理曾经让他三进三出，而且在目前再次离去后又专门为惠普公司在华发展二十年写了一本书，尽述惠普之道并尽显对其真诚的感激之情。现代人力资源管理认为，由于各种原因，人才的流动乃至流失是正常的。良好的人力资源管理系统相当于搭建了一个宽广而又流向大海的河道，出现分支是正常的，也并非完全有害的。只要河道中存在着足够的水流，而且引导和推动河水流向海洋的主流一直存在。

目前，跨国公司的企业家也认识到，人才流动不可避免，从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来，或仍为企业服务。Bain＆Co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼指出:“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。任何试图最终捆住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”近年来，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载各类跳槽人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。

因此，在人才资源全球化加剧竞争中，以人性化管理为根本，在建立正确的人力资源管理架构的基础上，建立与发展“双赢”人才关系是实现人力资源战略管理目标的要点，也是使包括流出后的人才在内的人力资源真正成为企业永久财富的关键所在。

二、在华跨国公司对中国人力资源开发与管理的效应分析

如果说，20世纪后20年跨国公司的渐次进入对中国的人力资源市场已经带来了诸多冲击的话，那么今天跨国公司全方位、系统性的大举进入将在整体上改变中国人力资源市场的环境和结构，并在未来产生更多具有根本性的影响，这些影响既包括正面效应，也包括负面效应。

(一)正面效应

1.提高了国内企业界的人力资源意识和管理水平

对于国内企业界来说，“人力资源”概念的引入只有二十多年的时间，但真正改变国内企业人力资源意识和促使其管理模式从人事管理向人力资源管理转变的原因，主要还是来自于人才竞争的加剧，而跨国公司无疑是导致这种变化的最主要力量。跨国公司的高薪待遇、人性化与战略性人力资源管理，以及所采取的多种先进管理方式，极大地吸引了国内人才的加盟，而在人才竞争中的失势也促使国内企业反思和学习。目前国内绝大多数企业已经认识到人才是决定企业成功的首要资源，并主动加强模仿和学习跨国公司的管理模式。近年来，国内企业与跨国公司薪差缩小的趋势，从本质上说明了国内企业已经从行动上开始承认人力资源的价值。因此，目前跨国公司人力资源策略总体上向着更加科学化和长期化方向的调整，将会更有利于国内企业界人力资源意识和管理水平的提高。

2.加速了中国本土高素质国际化人才队伍的形成

尽管在华跨国公司采取各种措施招募、利用和培养中国本土人力资源，其主要着眼点是为了本公司的战略需要和企业利益，但是，进入跨国公司的中国本土人才，却也可以通过“干中学”来吸收和学习跨国公司带来的各种先进技术与管理经验，较快地提高和优化人力资本的存量，加速中国本土人才与国际接轨的进程。跨国公司人才本土化的趋势，将有助于更多中国本土高素质国际化人才的形成。同时，随着国内企业人才意识的不断提高和国际化进程的加快，这些人才也会成为国内领先企业的首要争夺目标，通过合理的人才流动，其知识与才能的发挥也有利于推动中国企业的发展，更有助于推动国内人才队伍整体国际化水平的提高。

3.推动了国内人力资源市场体系的完善

跨国公司主要是通过人力资源市场来配置人才，随着人才利用的扩大化和人才竞争的不断加剧，跨国公司采用了更多、更为灵活的方式来吸引和留住人才。这将一方面为人才提供了更多的就业选择，促进人才的流动，彰显人才的价值;另一方面，也促使人力资源真正成为一种由市场机制配置的商品资源，加快了人才身份从“单位人”向“社会人”的转变，为人才市场机制的进一步完善奠定了更加坚实的基础。同时，为了支持跨国公司在华的发展，各地政府也纷纷出台了相应的优惠配套的人才政策，形成了地区之间人才竞争的格局，这也将有利于国内统一人力资源市场的形成，并推动整个人力资源市场体系朝着市场化、规范化、国际化的方向发展。

4.促进了国内整体技术与研发水平的提升

跨国公司进入中国的初期，大多把中国市场视做它们现存产品能够增加销售额的又一处“富矿”，或是“夕阳技术”榨取利润的又一次机会，因而在华采用的技术普遍缺乏先进性。但是，随着中国对外开放程度的提高，国内竞争国际化的趋势也日渐明显，20世纪90年代以来，跨国公司开始将较为先进的技术转移到中国，近几年，随着投资战略调整，越来越多的跨国公司将研发中心设到了中国。跨国公司研发本土化的趋势，一方面，将促使其与更多的国内科研机构、国内配套企业展开合作，使更多的人才能够参与到较高水平的研究与开发工作中;另一方面，也加速了跨国公司研发人才本土化的进程。而通过研究与开发合作与人才流动带来的技术与知识外溢，将有助于我国研究与开发水平的提高，并在一定程度上缩小我国与国外科技水平的差距。

5.提高了我国发达地区人力资源尤其是人才资源的利用率

相关研究表明，外资增加1亿美元就可吸收就业人员1.3万人。以上海为例，近年来外资企业提供的就业岗位年均增长超过10万个，其中，工业企业中外资吸纳的就业人数占全市工业就业人数的45.6%。而历时两年于2005年12月完成的全国第一次经济普查数据显示，与2001年第二次全国基本单位普查的同口径数据相比，国有企业、国有联营企业、国有独资公司数量下降近五成，私营企业增长近五成，港澳台商投资企业和外商投资企业增长近一成。可以预计，包括跨国公司在内的外商投资企业数量的较快增长，未来会进一步增加国内的人力资源尤其是高级人才的需求，跨国公司将成为未来国内吸收人才就业的重要载体之一。

(二)负面效应

1.从短期看缩小了本土企业人才选择的范围

跨国公司在待遇、工作环境、发展空间、管理手段上的绝对优势，极大地吸引了国内人才。根据中华英才网2005年对应届大学毕业生的调查，63.3%的被调查者最希望进入的工作单位是外企，名列各类性质的企业之首。而同年教育部高教司对“全国普通高等学校经济学、工商管理类本科人才社会需求和培养现状”的一项调研也表明，与国有企业的下降趋势相反，教育部直属高校毕业生到民营三资企业就业的比例由2004年的19.04%上升到2005年的25.52%。与跨国公司相比，中国本土企业，尤其是国有企业在人才竞争中处于相对劣势，跨国公司人力资源利用扩大化的趋势，在短期内将缩小中国本土企业的人才选择范围。

2.加剧了本土企业与科研机构中高级人才的流失

随着人才本土化和研发当地化的加速，跨国公司几乎无一例外地将本土企业的高级人才作为了首要猎取对象，导致了本土企业与研发机构中高级人才流失的加剧。例如，微软亚洲研究院为壮大手写输入技术方面研发实力，曾高薪聘用了汉王数位核心研发人员;而中国人民银行的一项统计表明，1999～2000年，四大国有商业银行有4.13万人辞职，其中很大一部分是流向外资银行和其他金融机构。这些高级人才的流失不仅使国内企业管理和研究力量遭受重大损失，削弱了未来的竞争力，而且还伴生着一些技术失密现象和逆向的技术扩散，对于国家的技术安全构成了一定威胁。

3.抑制了国内自主创新能力的形成和提高

由于高级人才的流失和不能有效地获得后备人才的支持，在中国一些本来已经形成较强研发能力的产业领域，由于后继乏人而走向衰落。例如，近年来中国每年培养的软件相关专业的毕业生有5万人，其中进外企或出国的占50%，国有企业流出的软件人员有44.7%流向外商独资或合资企业。在这种就业取向与人才流动趋势的作用下，中国软件产业创新能力越来越弱，不仅使大量的利润流向外国企业，严重影响中国软件产业的积累和再循环能力，而且极大制约了中国信息产业的自主发展。

4.从短期看提升了国内企业的人力资源的成本

跨国公司通过高薪吸引人才的举措，虽然使国内人才的价值得以体现，提升了本土企业的人力资源意识，从长远看有利于国内人力资源的发展，但是从短期看也提升了国内整个人力资源的工资水平，提高了人才的收入预期。对于很多实力薄弱的本土企业尤其是中小企业来说，构成了较大冲击，有可能进入“成本提高—压缩需求—人才短缺—企业持续发展动力不足—经营效益下降—再次压缩需求”的恶性循环，从而导致人才成本低廉的后发优势难以充分发挥，中外企业总体差距进一步拉大。

5.扩大了地区发展差距

跨国公司在华投资分布明显集中于东部地区。目前，东部地区吸引外资占全国的85%以上，而中部地区仅占11%左右，西部地区还不到3%。这种投资分布的不均衡导致了人才流动的单向性，进一步拉大了业已存在的区域人力资源存量的差距。而作为现代经济发展的第一资源，人力资源禀赋的不均衡必将更深程度地影响到地区经济与科技水平的不均衡，并与物质资源共同作用，导致地区发展差距进一步扩大。

【注释】

[1]该案例根据《中国高校科技与产业化》2004年第12期郑华芝的“LG电子独特的人才战略”一文改写。

[2]资料来源于慧路培训网http://www.w-trianing.com/viewc.asp?id=206