在华跨国公司人力资源政策的基本特点与理论研究

第六章　在华跨国公司人力资源政策变迁的基本特点与理论研究

中国是个有着5000年历史的文明古国，而近30年来，又是近代史上生产力提高最为迅速、社会变化最为剧烈的历史时期。而主要来自资本主义国家的跨国公司，在这样一个复杂的环境下要想生存和发展，也必须因时因地而变，无疑这是一个巨大的挑战。在前面的章节中，我们对跨国公司在华发展历史进行了回顾和总结，与其战略调整相对应，人力资源政策也在发生变迁。在本章中，我们首先对在华跨国公司人力资源变迁的基本特点进行一个总结，在此基础上，构建了一个SPTA分析框架，试图对这一变迁的内在机理进行解释。

一、在华跨国公司人力资源政策变迁的基本特点

跨国公司在华投资在1992年之后急剧增加，2001年，中国加入WTO之后，在华发展又进入了一个新的历史时期，其发展布局更具有全局性和长期性。1999年，普华永道公司对其排名前50位在华客户的董事长进行了一次调查，当时这些董事长中的大多数还对在中国的发展持谨慎态度，认为中国的经营环境比几年前想象的要复杂得多。但是，2002年，AT Kearney公司对跨国公司的一项调查却表明，中国第一次取代美国成为了跨国公司对外直接投资的首选国家。来自现实经济的统计数据也证明了这一态度的改变。自1999年中国实际利用外资出现首次负增长之后，2000年以来又开始出现回升态势，2003年吸收外资已突破580亿美元，成为了世界上最大的外资流入国和唯一的外商直接投资大幅增加的发展中国家，而世界500强中的400多家企业也已经落户中国。与此相对应，在华跨国公司的人力资源政策也进行了相应调整，呈现出一些值得关注的新特点。

(一)利用扩大化

1.为了实现其中国长远发展战略和一体化业务需要，从对廉价劳动力的利用向高级人才利用的转变，其突出表现是研发中心的设立与研发和顶级技术人才的利用

早在20世纪90年代起，很多跨国公司就将理工科大学作为合作伙伴，采用委托研发模式，由跨国公司委托大学就某一个课题进行研究，在一定期限内，跨国公司提供研究经费和相关设备，大学负责具体实施研究，并向跨国公司提供科研成果。例如，1995年IBM公司就与中国教育委员会签署了“IBM大学合作项目”谅解备忘录，正式启动该公司与中国高校合作项目计划。由其向中国23所大学捐赠价值3220万美元的先进设备和技术，以期帮助改善中国高校的教学科研条件和环境，为高校的学科建设和人才培养创造更好的条件。同年5月，分布在全国16个城市23所大学的IBM计算机技术中心全部建成。目前，许多跨国公司都曾以这种方式与中国大学合作。目前，又出现了中国高校提出科研课题、跨国公司予以审核并予以资助的联合研发模式。这是早期跨国公司利用中国高级人才的形式。

但是，上述这两种模式均是针对某一技术难题的研究，具有单一性、短期性、局限性的特点，所以，后来跨国公司又采取了在大学建立研究机构更为长远的研发合作模式。例如，微软公司曾经分别与清华大学、浙江大学和哈尔滨工业大学合作，成立了“微软—清华多媒体实验室”、“微软—浙大视觉感知实验室”和“哈工大机器翻译实验室”。目前，这种合作已经遍布中国高等院校，并呈现出良好的发展态势。除此之外，还有通过企业联盟(例如GM公司与上海工业总公司联合成立的泛业汽车技术中心有限公司)建立“博士后科研工作站”等形式展开的研发合作。

随着在华竞争的日益激烈，以及中国业务战略地位的提升，跨国公司认识到如果在中国不加大对研发项目的投入，不仅会削弱制造业项目的竞争力，而且无法具备持续不断的竞争实力。因此自1997年以来，在华跨国公司大大增加了在华的研发投入，而且纷纷将研发总部向中国迁移或在中国成立研发中心。GE公司副总裁、中国技术中心(CTC)总裁艾德奇在接受《21世纪经济报道》采访时表示:“CTC的首要任务就是要成为GE技术发展中的一个重要部分。另一个重要部分就是支持业务集团在中国的生产设施。”

据《2005年世界投资报告》的统计，自1993年摩托罗拉公司在中国建立了第一个外资研发实验室以来，目前已有数百家跨国公司在中国设立了700多家研发机构。实际上，这些机构的设立也标志着跨国公司对中国人才的利用进入了一个新的历史时期。以贝尔阿尔卡特股份有限公司为例，其提出的发展目标是3年之内拥有研发人员超过3500人;而贝尔实验室中国研究中心目前已经拥有研究人员400多人，其中，96%拥有博士、硕士学位。这些机构事实上已经成为争夺中国高级人才以及吸引全球华人的“桥头堡”。而且，从发展趋势看，目前跨国公司出于技术保护的考虑，更加倾向于在华独资建立研发机构。

另外一个值得关注的趋势，是很多跨国公司还采取了设立“管理学院”或“培训中心”的方式加强与中国大学的合作，加强对本土管理人才的培养，以满足中国业务的需要。例如摩托罗拉大学，开设了通信技术、工商管理、市场营销等专业，学习有关业务知识及公司的企业文化，培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员，长远目标是成为高级管理人才。目前，摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的国内高级管理人才。再如爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通信技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到其在中国的各子公司。这也昭示着跨国公司对中国高级人才的利用，未来将走向全方位、多元化。

2.从可持续发展的战略角度，注重对未来最大的潜在人才群体———优秀大学生的培养和获取，其突出表现是采取各种校园活动扩大其影响力，努力打造最佳雇主品牌，大力吸引最优秀大学生的加盟

跨国公司为了给未来的中国乃至全球发展战略的实现提供有力的人才支撑，不仅重视对成熟人才的利用，同时也非常重视潜在人才群体———优秀大学生的培养和获取。从某种程度上说大学生如同一张白纸，更能按照跨国公司的标准去塑造，因而对其招募具有更大的战略意义。世界最大化妆品集团欧莱雅中国总裁盖保罗在接受记者采访时曾坦言，欧莱雅集团一直都对出色的学生抱有很浓兴趣，在中国市场的快速成长使其已经感到人力储备的紧迫感，与大学生靠得更近些是公司的职责，为此他们将像“猎人”一般，和年轻人保持密切接触，并在其中发现人才。为尽早发现中国本土人才、在第一时间挖掘“人才金库”，跨国公司主要采用了四种途径:

第一，设立名目繁多的奖学金。例如，通用、IBM、摩托罗拉、奔驰、爱立信、诺基亚、阿尔卡特、罗克韦尔、杜邦、拜耳、巴斯夫等近百家世界著名跨国公司都在清华大学、北京大学、复旦大学等院校设立了高额奖学金，用以奖励品学兼优学生;有的公司还设立奖教金以奖励在合作领域和相关教学领域做出突出贡献的教师。清华大学近百种奖学金里，跨国公司占了一半，北京大学总额400多万元人民币的奖学金中，跨国公司占了75%。

第二，组织各种类型的大赛。微软亚洲研究院组织过“全国软件开发大奖赛”，英特尔公司支持了“英特尔国家科学与工程大奖赛”，欧莱雅集团举办过“全球在线商业策略竞赛”、“校园企划大赛”、“欧莱雅校园工业设计大赛”等。这些大赛对于在校大学生来说，除了可以近距离接触跨国公司的招聘人员，还是学习、锻炼、检验自我才艺的绝佳机会。因此，每次大赛都对在校大学生产生了极大的吸引力。同时，对于跨国公司而言，也向更多的学生提供了一个更好了解企业的机会，扩大了企业在高校的影响力，树立了良好雇主的品牌，并巧妙地在第一时间拿到了高校中最优秀的学生名单，为未来的人才争夺战建立了先入优势。

第三，实习生与早期人才计划。很多跨国公司选择在6～8月份学生暑假期间比较集中地招募实习生，对象主要是大二大三或研究生一二年级的学生。例如，GE公司专门推广一些实习项目，吸引二三年级大学生来公司实习，以便公司对他们初步评估。而且，跨国公司的实习生计划正越来越多样化，为了全方位地考察一个学生的潜力，同时也让学生们更深刻地感受公司文化，跨国公司会创造各种不同的工作环境和氛围。例如，西门子公司为实习中表现出色的中国学生和从中国重点院校选拔的优秀学生举办了一个培养项目，旨在吸引才华横溢、有志于在工业企业寻求发展的优秀大学生加盟西门子公司。要成为学生圈成员，须经过该公司人事和业务部门的考核。该公司给学生圈的学生安排适合的实习岗位，让他们参与项目，并安排专门的负责人对学生进行一对一的指导，每年还会利用假期为学生圈成员组织集中的职业技能培训。与实习不同的是，进入早期人才团队的大学生是经过面试、实习挑选而来的，相当于跨国公司的重点培养对象，是为最优秀的大学生“潜力股”而设立的。

第四，校园招聘。这是跨国公司获取优秀大学生传统的也是主要的途径。通常情况下，跨国公司会在九十月份制订好该年度的招聘计划，包括待招聘职位、人数、招聘条件以及招聘的流程、日程安排等，并在10月份左右将应届毕业生的招募计划公布在公司网站上，并有详细的职位列表可供查寻。有意向的学生即可直接将简历E-mail或者邮寄到公司的校园招聘小组;还有一些企业会请招聘中介服务商帮忙，请他们来发布信息、筛选简历。例如，微软公司“2005秋季校园招聘”计划中，微软中国公司和下属的亚洲工程院、亚洲研究院分别在网上公布了招聘职位，包括技术顾问、客户经理、项目经理、软件开发测试工程师和软件开发工程师等，毕业生可通过网上投递简历。尤其值得一提的是，很多跨国公司在校园招聘活动中，往往是总裁、人力资源总监以及公司中的成功校友同时出马，通过公开演讲、职业规划活动、回答学生问题等方式，充分体现对人才的重视和展示公司的形象。

(二)人才本土化

1.更加注重外派人员，即母公司派往中国的工作人员的本土化

跨国公司在东道国的发展，可以采取民族中心、多中心、地域中心和全球中心等多种人力资源管理方法。但是，实践证明，除了文化极为相近的情况外，以母国文化为主体的输出式民族中心管理方法，一般均会遭到东道国员工的抵触、误解甚至导致整个经营的失败。因此，更多的跨国公司在人力资源管理过程中采取多中心的政策，也就是在海外的子公司中实施人力资源管理本土化的战略。实际上，跨国公司要想在中国长远发展，如果母公司派往中国的工作人员不能深入了解中国文化传统、现行政治经济环境，就不会理解中国员工和中国客户，也就无法有效地领导中国员工和创造出令中国客户满意的产品。大多数在华跨国公司都认识到了这一点，并采取了一定的策略使母公司的外派人员更加本土化。

由于亚洲文化的同根性，日、韩等跨国公司大多采取了积极学习的主动性策略。早在20世纪60年代，当日本企业开始海外投资时，中国台湾和中国香港是日本企业最初的投资地点，20世纪80年代，中国内地改革开放，日本企业开始进入中国，在港台的企业成为了日本公司进入中国内地的跳板，并为在中国内地投资提供了大量的外派人员。这些外派人员具有丰富的与中国人交往的经验，并大力提倡适应中国环境。日本松下中国有限公司总经理青木先生提出了一个“Chinalization”(中国化)的概念，认为松下公司只有在各个方面均实现了中国化，真正融入中国社会，才能取得在华投资的成功。而且，在华日资跨国公司的负责人有许多人以韩国三星公司将在中国再造一个“三星”作为在华发展目标，三星公司每年派出约100名青年干部送到中国学习汉语一年，同时了解中国风土人情和政治经济制度，随后派到中国相关业务部门工作。在北京代表处，多数韩国职员能够说汉语，而公司也要求韩籍员工在办公室说汉语。

与亚洲跨国公司有所不同，欧美国家采取了更为便捷的适应性策略，即选用大量外籍华人作为在华企业的高层管理人员。例如，IBM公司大中国区总裁周伟、Intel公司中国区总裁杨旭、微软公司中国区总裁唐骏均为外籍华人。根据我们的不完全调研，在沪跨国公司的总经理以及其他关键位置尽管以外派人员为多，但这些人员中已经很大一部分是外籍华人或港台人士，而外籍华人中有一部分是原内地留学生。这些外籍华人或港台人士，大多对中外文化均有着较好的了解，能够更加灵活地处理中国员工与外方要求之间的差异，从而在企业中起到了不可替代的作用。

2.更加注重对中国本土优秀人才的培养、使用和提拔

随着国内高等教育对外交流的增多，尤其是对语言能力培养的加强，很多中国本土人才从素质和潜能上已经具备甚至超出了跨国公司原来的要求和预期，加上跨国公司内部系统性的工作和培训发展体系，经过几年工作的锻炼，许多本土培养的人才已经在跨国公司中担任中高层经理。另外，随着中国业务的增长、研发中心的设立和公司规模的扩大，外派人员无论从供给角度还是从经济效益角度均已无法满足巨大的人才要求，也促使了跨国公司更加重视对中国本土优秀人才的培养、使用和提拔。

根据翰德(Hudson)国际顾问有限公司发布的2004年第三季度《中国翰德就业报告》，在被调查的公司中，87.6%的公司表示，目前不会考虑增加外籍员工，而德勤会计师事务所与《CFO Asia》杂志的一项国际商贸调查也显示，1/3的外资公司计划逐步减少目前由外方担任的高级职位。例如，诺基亚公司在中国员工总数超过5500人，本地化程度达95%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。诺基亚公司(中国)在招聘程序中，一个职位首先向中国人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，最后再向全球人才招募。中国电子领域最大的外资企业摩托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994年的11%上升到目前的83.3%;而爱立信(中国)有限公司的12名总经理或总裁级管理人员中也有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才;安捷伦(中国)公司高层领导的本土化率已经达到70%。

此外，专业技术人员的本土化程度与高层管理人员相比也毫不逊色，2003年，美中商业与贸易发展委员会发布的《在华外企人力资源状况分析报告》显示，在受访跨国公司的研发中心中来自中方的研发人员平均已经占到95%。据不完全统计，目前已有100多万中国公民在三资企业中承担中高层以上的管理与技术职务。

(三)能力国际化

1.选人标准的国际化

对于跨国公司来说，绝对不是为了本土化而本土化的，其目的是为了实现其中国战略乃至全球战略。随着中国对外开放的不断深入，国内市场国际化的趋势也越来越明显。正如联合利华公司的乐孟能所言:“在今天的欧洲，你的竞争对手主要是欧洲人，一些美国人和为数不多的日本人;在日本，你的竞争对手主要是日本人，一些美国人和少量欧洲人;在美国，你的竞争对手主要是美国人，一些欧洲人和为数不多的日本人;但在中国，什么人都有，而且你还要面对当地竞争者，他们变得越来越强大。竞争的压力不会减退，虽然这吓不倒我们，但生活的确也不会轻松。”因此，在华的跨国公司对人才的选拔均高度重视，如微软公司提出了“智力高于一切”的选人模式，专门成立了“招聘人才快速反应小组”。而且，这些跨国公司选人都有一套自己的标准和方法，尽管根据东道国情况的不同，会进行一些适应性调整，但其基本和核心的标准在全球基本上是统一的。例如，跨国公司设立亚太总部后，一般都倾向于寻找有10年左右国外从业经历、对整个亚太地区商业环境有深入考察的本地人担任总裁职务。根据对在华跨国公司的抽样调查表明，在跨国公司担任管理职务的中方职员中，1/4的人具有国外教育背景; 2/3的人有硕士以上学位; 95%的人有外企工作经验;大部分人至少已在自己的行业工作了8年^[1]。

鉴于目前中国人力资源的现实情况，国际化人才尤其是高级人才极为稀缺，因此跨国公司往往从价值观与发展潜质入手进行人才的选拔，对于是否能够录用起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业知识和学历，而是在于应聘者是否拥有与跨国公司相同或接近的价值观、有没有开放包容的心态、良好的学习创新能力、较强的语言沟通能力和团队意识。例如，花旗银行要求应聘者必须具备的共同特质包括积极参与社会实践、卓越的英语沟通能力、良好的团队合作精神;而GE公司在招聘测试中专门设置了“木板过河”的游戏以测试应聘者的团队意识。因此，很多海外留学华人以及中外合作办学培养的学生，由于具有中西合璧的文化背景、语言优势和国际视野而得到优先录用，而拥有知名外企工作经历的成熟人才更是人才市场上的“抢手货”。例如，IBM公司大中华区的市场中具备国际化和本土化教育背景的港台高层占了非常大的比例。此外，对于人才的选用，大多数跨国公司是本着宁缺毋滥、优中选优的谨慎原则来进行的，一般按照其母国公司的规定程序要经过几轮测试、花费大量金钱和精力来进行的，以确保引进人才的质量。

2.能力开发的国际化

由于中国经济开放的时间不长，教育水平与国外还有较大差距，加上国内人才资源网络还不够健全和完善，因此适应跨国公司职位需求的高质量人才相对比较匮乏。许多跨国公司是通过自己的培训项目来重点培养本地人才在商务、技术和管理方面的国际化技能来满足业务发展需要的。例如，西门子(中国)有限公司一方面于1997年10月在北京成立了西门子管理学院，每年有6000名员工参加各种培训，到2003年，有1000名本地经理人参加了全面培训;另一方面，与北大国际MBA合作打造的本土“精英管理人才联合培养计划”，主要内容包括:一是针对西门子(中国)有限公司中具有较高潜质的初、中级管理人员进行管理能力发展培训;二是每年从参加培训的近百名业务骨干中挑选数十名精英强化MBA学习。而花旗银行对于新入职员工设置了为期一年的“见习管理生”项目的专业训练，在这一年中新入职员将接受定向培训、合规培训、质量管理培训等各方面训练，同时在国内机构的中、后、前台进行轮岗以了解业务知识，在此期间还要实行指定课程的自修，考试合格后还要参加三期专业的海外培训课程，之后经过严格测试才可以拿到初级必修课的结业证书，成为具有花旗特质的职业经理人。

类似的培训项目在跨国公司中并不罕见，像诺基亚、松下等公司都制定了国际化人才的培养计划，其根本目的是为了使东道国公司的员工尽快能够达到国际化环境下工作的能力。此外，还有很多跨国公司定期将公司员工送回母公司或世界著名院校接受培训。例如，松下公司每年“输入”100名海外经理，让他们与日本总部的同事一起工作;再如，2001年以来，雀巢公司陆续将中国公司重要骨干送到世界著名的瑞士洛桑国际管理学院参加特别培训。

(四)管理现代化

1.现代管理理念的实践

从人力资源管理发展角度来看，由人事管理到人力资源管理反映了对劳动者认识的改变，即员工不是与机器设备同等性质的生产资料，而是可以创造财富的“活”的组织资源，因此对其管理不应以压缩成本为目标，而是应当秉承“以人为本”的理念、以创造价值为要义。在此基础上，20世纪80年代后，国际上提出了“战略性人力资源管理”的理念，认为人力资源管理活动计划制定必须和组织的总体战略计划相联系，从根本性和长远性上对企业的生存、提高竞争力和增强适应性做出贡献。作为跨国公司来说，其在国外的人力资源管理活动，既是这些理念的倡导者，也是这些理念的实践者，而在华企业作为其有机组成部分，也在这些理念的指导下，结合国情进行着类似的实践。

第一，“以人为本”管理哲学的实践。“以人为本”这一理念对于中国人力资源管理者来说也并不陌生，但真正地将之落实于人力资源管理的每一个环节却非常鲜见。跨国公司在这方面沿袭了其在国外的做法，并将之“中国化”。例如，打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，便会看到一个排满中国节日的现金福利发放表:春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日400元。虽然数目不大，但却充分体现了对中国文化的理解和中国员工的尊重，而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的人性化体贴。

第二，战略性人力资源管理的实践。战略性人力资源管理强调人力资源管理部门应当从“后台”走向“前台”，成为组织战略的贡献者。在华跨国公司中，人力资源部门在公司中的地位相当高，分管人力资源管理部门的经理一般均进入企业决策最高层，直接参与企业的经营管理，与分管其他业务部门的经理形成合作关系。在2004年NEC(中国)公司的组织整合活动中，人力资源部门发挥了重大的作用，其人力资源总监曹来京提出了“人事中的经营，经营中的人事”的理念，在组织扁平化、人才招募、消除员工地区待遇差异方面进行了较大的调整，对于整合的顺利进行起到了有力的支持作用。

2.现代管理手段与方法的创新

戴维·沃尔理奇在其2000年出版的《人力资源教程》一书中曾经指出，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力(技术能力)和软性能力(组织能力)，而软性能力更难以获取和模仿，组织需要在四个方向上努力，即建立组织内外的信心与信任、信息的无隔阂畅通流动、持续变革中的灵活应变以及自我驱动性学习。为了适应这种新的变化，出于维护和强化人力资源竞争优势的目的，近年来，人力资源管理手段与方法的创新层出不穷。如上所述，在华跨国公司结合中国特色在人力资源活动方面进行了多方面的尝试和探索，如招聘的创新、系统化的培训、绩效导向的考核与薪酬等。除此之外，近年来国外一些较新的管理手段与方法在国内也得到了应用。

第一，大多数在华跨国公司人力资源部门将高级人才的获取、薪资调查、档案保管等人力资源活动都部分或全部地外包出去，从而使自身部门能够更加集中地从事战略性管理活动。随着互联网的兴起，网络招聘以及人力资源e化也渐成趋势，在华跨国公司一般也在企业网站专门设置招聘模块，对于事务性的人力资源活动也通过相应的软件来完成，从而大大提高了人力资源运作效率。例如，雅虎中国公司在每一个电子招聘广告的职位后面都开通了不同的电子回复地址，以便应聘者的简历无须经过人力资源部而直接传递到部门负责招聘者的信箱，从而大大提高了筛选简历的效率。

第二，通过对人力资源管理流程的再造和工作标准的规范化，提高了人力资源管理活动的针对性和有效性。例如，通用电气中国公司将“六西格玛”(6σ)这个质量管理的工具也运用到了人力资源管理的整个工作过程中，竭力让每个管理环节被量化、流程化，并在人力资源部设置了6σ黑带职位，来负责6σ在人力资源管理方面的推广和实施。

第三，很多跨国公司，尤其是高科技行业的公司或研发部门，采取了固定员工与临时员工相结合的组合式雇用方式、更富弹性的网络组织运作模式，以及弹性工作制、移动办公室等多样化的工作方式，以创造人性化和宽松化的工作氛围，避免僵化的工作规则对员工创造力的影响，充分体现了对知识经济时代和知识员工工作特性的理解和适应。

第四，为了吸引、激励和留住人才，除了富有竞争力的工资之外，跨国公司也设计了更具吸引力的“菜单式”福利计划。大多数跨国公司除正常“三险一金”外，还会提供补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴等优厚的福利项目。随着对子女教育问题的关心，有的公司还制定了雇员子女教育辅助的福利计划，通过培养“小人才”留住“大人才”。例如，欧莱雅公司除了按照国家的规定缴纳社会保险外，还给员工及员工的子女购买额外的医疗保险。此外，许多跨国公司还设置各式各样的奖项，作为员工激励的重要方面，如客户服务奖、创新精神奖等，这也是福利计划的一种新的形式。例如，联邦快递公司推出的“紫色承诺奖”，是授予提供出色客户支持、在提供客户服务时积极主动、为加强客户和社区关系表现出无私行为的员工，而渣打银行则推出了员工年资奖和特殊贡献奖。

第五，通过设计全方位沟通渠道和帮助员工进行职业生涯设计等方式，来增加公司的透明度和公平性，加强公司与员工的心理契约。例如，在IBM中国公司，每一个员工都会有一个业务承诺计划，员工与直接上级共同商讨这个计划如何做得切合实际，上级会清楚下属的工作重点以及自己的支持责任;如果员工自我感觉良好但在次年年初工资卡中没有看到自己应该得到的奖励，可以通过与高层管理人员面谈、员工意见调查系统、总裁信箱、申诉制度等多条途径来表达自己的看法，从而在最大限度上减少了员工的不满和抱怨，增强了员工对企业的信任感。

(五)薪差缩小化

1.跨国公司与内资企业的薪差在缩小(www.xing528.com)

根据智联招聘网“2004年国内薪酬统计报告”显示，不同性质企业的平均月薪排名从高到低分别是:外企3820元，民企2916元，国企2789元，国家机关2552元。虽然排名与2003年相同，但是国企的月薪涨幅达到19%，比外企涨幅高出3%，排名第一。而在近年来的各类薪酬调查报告中，国企薪酬涨幅超过外企，还是第一次出现。主要原因是国企正在进行的薪酬制度改革，而其涨幅主要是来自中高管理层的拉动，普通员工的收入增长速度还远远不及外企普通雇员。

与此相类似，根据美世咨询公司的研究，从近年来的外企薪资涨幅曲线变化分析，1996年增长率是23.3%，之后出现了明显的下滑趋势，2000年至今基本维持在7%～8%，上涨幅度相当平稳。尽管这几年涨幅开始趋缓，但7%左右的年涨幅仍然比欧美国家3%～4%的涨幅高出很多。而且与亚洲其他国家相比，2005年中国仍以7.8%的薪酬增长率处于领先水平，而且与同为人口大国的印度相比，熟练生产工人薪水差距拉开到481美元。这一点上一方面反映了内外资企业薪资水平差距正在缩小;另一方面也预示着在华跨国公司的薪资的上升空间已没有以前那么大，如果劳动力质量不能再提高，可能会削弱中国制造业在全球价值链中的劳动比较优势。

2.外派管理人员与东道国管理人员的薪差在缩小

跨国公司内部中方经理层的薪酬水平在世界上仍处于较低层次，但其增长速度却是最快的，在不久的将来将渐渐与世界发达国家和地区的经理层的薪酬水平相一致。据分析^[2]，1996年在华跨国公司中方经理层的薪酬水平处于世界各城市的公司经理层的最低层，而且与发达国家的经理层的薪酬水平有较大差距，但在此之后，尤其是东南亚金融危机后，上海的在华跨国公司中方经理层的薪酬水平已超过雅加达的经理人员的薪酬水平，与吉隆坡、曼谷和马尼拉的经理人员的薪酬水平持平。惠悦咨询上海有限公司的相关调查发现，在华跨国公司高层经理人员的平均年薪已开始向50万元人民币大关冲击，其中营销、信息技术、人力资源这三个岗位最有希望。

导致薪差缩小化，尤其是中方经理人与外方经理薪差缩小化的原因主要有以下几个:首先是随着中国经济的快速发展引发了对职业经理人的大量需求，而现实中优秀职业经理人却存在着供给不足;其次，在华跨国公司业务的快速拓展以及高昂的外派人员费用导致跨国公司也相互攀比，通过高薪引人留人，推动了人才价格的高企;再次，随着中国对外融合度的提高与人才竞争的加剧，国内企业也加快了薪酬体系改革的步伐，对跨国公司中方经理层的薪酬也构成了外在压力。

二、在华跨国公司人力资源政策变迁的理论研究

如果说20世纪后20年跨国公司的渐次性进入对中国的人力资源市场已经带来了诸多冲击的话，那么今天跨国公司全方位、系统性的大举进入将在整体上改变中国人力资源市场的环境和结构，并在未来产生更多具有根本性的影响。因此，上述特点只是对在华跨国公司人力资源策略所体现出来的最新变化趋势的一种总结。但是我们更关心的是:什么因素导致上述现象产生?这些因素之间存在着什么内在联系?未来有可能向什么方向发展?换而言之，导致在华跨国公司人力资源政策调整和演变的内在机理是什么?只有对上述特点进行更深入的理论研究，对其变化的内在机理进行更为深入的剖析和揭示，才能从本质上把握未来的发展趋势。在本节中，我们构建了一个SPTA分析模型，用来分析和解释在华跨国公司人力资源政策的变迁。

(一)在华跨国公司人力资源政策变迁的SPTA分析模型

在前面研究的基础上，结合跨国公司的战略管理与国际人力资源管理等相关理论，我们建立了一个在华跨国公司人力资源政策变迁的系统性分析框架，试图揭示在华跨国公司人力资源政策变迁的内在机理。由于这一分析框架的主要分析路线是沿着“东道国进入策略(Strategy)—人力资源主要问题(Problem)—人力资源策略(Tactic)—关键管理活动(Action)”展开的，因此我们将其称之为SPTA分析模型(见图6－1)。

图6－1　跨国公司人力资源政策变迁的SPTA分析模型

1.东道国发展战略决定了人力资源领域中的主要问题

人力资源策略作为一种职能性策略，必须从属于企业发展战略。而进行人力资源策略调整的根本目的，必然也是为了解决战略转变带来的新的人力资源问题。但是，无论是企业战略的制定还是面临的人力资源主要问题，跨国环境下比一国环境下将会更复杂，受到的主要影响因素也有着本质的不同。

东道国发展战略的制定过程中要考虑的变量或要素实际上与进入策略基本上是一致的，进入策略的决策模型在第五章中已经给出，实际上影响这一决策的变量是复杂多样的。在这里我们为了分析的方便，进一步抽象简化为内部因素和外部因素两大类。内部因素主要是指跨国公司内部对于东道国战略地位的判断与定位。这取决于跨国公司高层管理人员的认识与判断，即根据历史中的对外投资经验以及对于该国情况的了解或下层的建议所产生的投资意向，以及此后对于该国经营环境与产业环境做出评估后做出的是否投资的决定。外部因素主要是指东道国的经营环境与产业环境等市场环境的评估，评估应当得出的、能够为决策提供依据的关键性意见是其所处的发展阶段以及未来的发展趋势。

内部因素在很大程度上与跨国公司高层管理人员的全球观念与对于东道国的主观认识有关，因而具有个体性、文化性与历史映射性。但是，外部因素毕竟是外生的和现实存在的，因此，对于外部因素的科学与客观分析也会在很大程度上影响和改变内部因素。在这两类因素综合作用下，跨国公司高层管理者将在试探性、尝试性、进攻性、防御性、退出性等战略取向之间进行选择，进而制订更为详细的方案。

在发展战略制定之后，根据战略目标与具体步骤，会对人力资源管理领域提出相应的要求，并由此通过更加深入的分析，来辨识可能出现的人力资源领域的主要问题。对于跨国经营而言，有可能使其成为“问题”的因素主要有四大类，即经营管理需求、对母国人才依赖程度、文化相容性、东道国人力资源技能及市场特点。其中前两类因素可以归类于母国性因素，而后两类因素可归类于东道国因素。

经营管理需求决定了对于人力资源数量、质量、类型等需求方面的要求，东道国人力资源技能及市场特点决定了人力资源在供给等方面的可能性，这两者之间的匹配程度将决定未来的经营中是否会存在人力资源短缺以及获取的困难。对母国人才的依赖程度与文化相容性将决定在未来的经营管理中，将采取何种管理模式，以及是否会出现跨文化管理的“陷阱”，进而决定人力资源是否真正能够真正发挥作用。

2.如何有效地解决人力资源主要问题决定了人力资源总体策略

对于跨国公司的人力资源管理来说，人力资源的总体策略主要包括两方面内容，一个是总体上的策略取向，主要是决定母国外派人员的标准、数量、结构、薪酬福利政策以及管理控制方式，体现了跨国公司对东道国人力资源管理的主要态度与领导风格。根据珀尔马特等人的划分，跨国公司人力资源管理在不同的发展阶段将主要采用四种取向，即趋向于母国的国家/民族中心取向、趋向于东道国的多中心取向、趋向于特定区域的地区中心取向和趋向于全球化的全球中心取向。

另一个是针对于东道国人员配置与管理风格的雇用模式。在戴维德等人研究的基础上，笔者将雇用模式划分为四种类型:以合资合作、就地利用为特征的联盟模式，以短期雇用、现实利益为特征的租用模式，以市场交易、经营导向为特征的购买模式，以长期雇用、持续积累为特征的开发模式。

雇用模式的变化主要会受到人力资源总体策略取向的影响。虽然并非一一对应关系，但是可以看出，这四种模式带来的劳资关系呈现出从经济契约向心理契约、从短期利益取向向长期战略取向变化的趋势。而雇用模式的实施效果也将在一定程度上改变策略取向，例如随着东道国当地领导团队的成熟，在人力资源策略上国家/民族中心取向会走向式微。当然，两者均决定于东道国发展战略，并着眼于解决所面对的人力资源主要问题。

3.人力资源策略决定关键人力资源管理活动

人力资源策略取向和雇用模式决定之后，基本上就确立了关键人力资源管理活动设计与实施的主要方向。关键人力资源管理活动包括:组织设计与调整、外派人员配置、制度移植与嫁接、管理与文化融合、能力获取与开发等。这些关键管理活动的进行影响到招聘、选拔、配置、考核、酬薪、福利等人力资源管理活动的各个具体环节。人力资源策略的有效性最终取决于对经营绩效的影响，合理的人力资源策略将推进经营目标的实现和经营绩效的提高，并改变高层对东道国公司战略地位的认识和判断，由此形成了一个互动反馈的闭环。

(二)在华跨国公司人力资源政策变迁的内在机理

运用SPTA分析模型，我们来分析最近几年来在华跨国公司人力资源政策演变的内在机理。

1.对华发展战略的转变

从过去20多年的发展历程来看，跨国公司的对华发展主要是沿着“贸易—技术转让—投资生产—研发中心设立—一体化发展”这一步骤进行的。从谨慎性的稳步前行到一体化的积极进入，实质性的转变主要发生在20世纪90年代中期以后，在中国加入WTO之后变得更加明显。导致这一变化的主要原因，从外部因素看主要是由于中国开放程度的提高、不断完善的外商投资优惠政策、较低的人力资源成本和居民消费能力的增加等市场环境因素;从内部因素看主要是由于跨国公司业务在华取得的前期成功，加之对中国市场越来越乐观的预期，使其高层提高了对在华公司战略地位的认识，从而不断加大了在华投资力度，而且自2000年以后开始全方位、系统性地进入中国。例如，松下公司2001年增设在华子公司7个，2002年为2个，2003年为3个。而据《2005年世界投资报告》的统计，目前已有数百家跨国公司在中国设立了700多家研发机构。上述动态表明跨国公司开始在华实施长期发展战略，不仅将中国内地视做销售市场与生产基地，而且向一体化的战略布局转变。

2.人力资源领域面临的新问题

对华战略的转变也使导致人力资源问题产生的主要因素发生了重大变化。从经营管理需求看，投资规模的扩大与进入领域的拓展，大大增加了对人力资源尤其是具有国际化能力的复合型高级人才的需求，并提高了经营管理的难度和复杂性;从对母国人才的依赖程度看，对母国外派人员数量需求和素质要求也将大大提高，但无论从人力成本、文化适应性还是供给水平等方面看，均将面临着数量的短缺、经营成本增加等多重挑战;从东道国人力资源技能及市场特点看，目前中国的国际化人才本身就严重供给不足，加上人力资源市场的地区分割及其服务体系的不完善，更是在很大程度上阻碍了合格人才的获取，加剧了人才的短缺状态;从文化相容性看，随着中国对外开放程度尤其是沿海地区国际化程度的提高，以及跨国公司经过多年的经营实践对中国文化理解程度的增强，文化排斥现象有所减弱，但是对于不同地区以及不同层次的人力资源来说仍然存在着很大差异，文化融合仍然是一个值得长期高度重视和关注的问题。由此，新的战略环境下在华跨国公司面临的最为突出的人力资源问题主要有两个:一是如何获得更多的具有国际化能力的人才，以满足不断增加的人力资源需求，尤其是高层次人力资源需求;二是如何有效地解决随着人力资源利用规模与范围的扩大带来的跨文化管理问题，以建立中外结合、更加有效的人力资源管理模式。

3.人力资源策略的调整与关键管理活动的体现

为了解决上述问题，跨国公司在人力资源策略取向上，主要是削弱原有的国家/民族中心取向，采取更加本地化取向的策略。在关键管理活动中的体现:一是在组织结构方面，加强中国总部的地位和作用，给予更大的决策权和指挥权，并设立研发机构，配合全面性的进入战略;二是提高人才本土化程度，减少母国外派人员在中国公司中的比例，更多地雇用海外华人作为管理者，并提高东道国员工在高层次岗位中的比例，以解决人才短缺和文化相容问题;三是采用更多的现代科技手段与管理方法，以提高人力资源管理的效率和效能，缩小母国公司与东道国公司的管理差距，实现跨文化管理的有机融合。

在雇用模式上，也由被动、短期的联盟、租用为主的模式，转向了更加积极、长期的购买和开发为主的模式，从而呈现出利用扩大化、人才本土化、薪差缩小化等趋势。在关键管理活动中的体现，一是采取更加主动、具有创新性和高效性的招聘方式，例如设立名目繁多的奖学金、组织各种类型的大赛、实施实习生与早期人才计划等形式，来吸引优秀人才的加盟，以满足增长中的人才需求;二是提高中方核心人才的工资，并提供更好的福利政策，以激励和留住更多的中方成熟人才;三是加大了内部国际化人才的培养力度，以解决目前市场供给不足的问题;四是注重跨国公司文化与中国文化的融合，营造兼收并蓄的第三方文化，以实现文化的融合，缔结长期心理契约，支持长期发展的战略需求。

通过运用SPTA分析模型分析可以看出，在华跨国公司人力资源策略的调整，从根本上看是由其在华发展战略的转变导致的，其根本目的是为了解决企业未来发展中突出的人力资源问题以支持中国战略的实现，而目前人力资源策略上表现出的诸多新特点，主要是策略取向和雇用模式的改变引致的。因此，从本质上看，在华跨国公司人力资源策略的变化与其企业战略的转变是相一致的，其所实施的人力资源管理是一种真正意义上的战略性国际人力资源管理。而且，对于跨国公司而言，人力资源既有可能作为一种具有创造性的资源在全球进行配置，国际化人才也有可能作为一种“资本品”实现全球“制造”。2005年1月4日，诺基亚(中国)投资有限公司重组了四家在华的生产型合资企业，实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。同时，诺基亚公司宣称，将把中国作为其21世纪的全球人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。在华跨国公司的这些人力资源管理活动与举措，对于正在实施国际化战略以及准备“走出去”的中国企业来说具有较强的借鉴意义，但更应该学习的是如何建立起战略性国际人力资源管理的思维，在一点上，SPTA分析模型无疑提供了一定的依据和有益的线索。

(三)企业案例———诺基亚:人力资源政策的变迁

下面我们通过介绍诺基亚这个跨国公司在中国人力资源政策的变迁过程，从企业的微观层面进一步说明和验证SPTA模型。

1.从国际化到本土化

诺基亚公司在中国的初期发展是试探性的。这种试探性是与中国20世纪80年代的改革开放政策联系在一起的;由于中国的改革开放是“摸着石头过河”，很多鼓励性的政策也是有限制的，如国家规定，汽车、通信器材等行业外商必须与中国企业合资才允许投资。另外，它的试探性也是与对中国的熟悉程度联系在一起的。考虑到中国独特的文化传统、政治经济体制与经济政策，诺基亚公司最初进入中国市场时，对于中国市场不熟悉，缺乏在中国市场运作的经验，所以，诺基亚公司先是设立办事处，主要任务是了解中国市场，政府公关以及对相关政策的熟悉;稍后是在东莞等地选择合作伙伴，设立合资公司。这种试探性决定了其在中国人力资源战略的“国际化”特征，即完全由诺基亚公司的外籍员工主导，但更确切地说，这也是一种“试探性”战略———核心目的在于探索和可控。

诺基亚投资公司成立后，开始了其大规模投资和快速发展的阶段，市场份额大幅攀升，成为行业老大。与此同时，它遇到的主要问题是降低成本，应对本土企业的价格竞争，以及生产制造、采购以及研发与全球资源链接的问题。企业社会责任和本地人才管理———人力资源战略的本土化成为一种适当的竞争策略。竞争首先是成本的竞争，所以人才本土化毫无疑问会提升诺基亚公司的人力资源成本优势;在中西体制和文化观念的磨合中意识到，要在中国生存、发展、壮大，必须走“人才本土化”之路，融入本国的社会文化，赢得中国国民的认可。人力资源管理是受旧体制和传统文化影响最深的领域之一，本土化或许有助于减少冲突，实现管理模式的顺利过渡。

这种竞争策略带来的结果是诺基亚公司在中国员工总数超过5500人，其中本地员工占95%以上，更重要的是，许多中高层管理职务都由本地员工担任。该公司的中国人力资源战略是通过吸收、培养、激励员工实现业务发展，重点培养中层以上本地人才在商务、技术和管理方面的技能。而且，诺基亚公司还制定接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人———一切尽在本土化之中。

2.从本土化到国际化的本土化

对于跨国公司的人力资源战略来说，绝对没有为了本土化而本土化，其本土化的目的在于支撑公司的国际化战略。2005年1 月4日，诺基亚公司宣布，其4家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新公司正式投入运营。这标志着该公司在中国的本地化战略已经基本完成，即实现了从全球到中国，再由中国支持全球的规划。而且，诺基亚公司宣称，将把中国作为其21世纪的全球人才基地，为世界各地提供全面的高级人才支持。

诺基亚公司完成这样一个国际化的战略转型，实际上对其中国人力资源战略提出了新的挑战，即国际化的本土化。由于一定客观因素的限制，雇用本地人才能给跨国公司节省成本，人才本地化势在必行。但企业不应该为了控制成本而放弃选拔的标准，普华永道公司2004年发布的人才本土化研究报告也证实了跨国公司的普遍做法，成本将不再是企业在选择本地人和外籍人时主要考虑的问题，取舍标准将完全回归到能力。所以，诺基亚公司人力资源战略的本土化是国际化的。在人才的选拔上，起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否拥有与诺基亚公司相同或接近的价值观;在人才的培养上，该公司通过一系列、多渠道的培训，让员工在持续学习、提升能力的过程中实现与公司的同步发展。诺基亚公司分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。在人才的激励上，它不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功;公司设有“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖在体现“诺基亚”价值观上有突出表现的员工。

尽管如此，中国人力资源战略本土化的国际化可能还需要很长的时间。Marfatia表示，外企高层管理职位为什么多是洋面孔，问题还是出在本地人才实际能力仍没有达到一定的要求。他介绍说，在中国，诺基亚公司的招聘程序中，一个职位会先向中国内地人才库开放，如果60天内招不到合适的人，再向港台地区和东南亚国家区域的人才开放，如果仍没有合适的，最后才会向全球人才招募。负责外籍人员本土化项目调查的普华永道公司大中华区人力资源部合伙人顾宜女士认为，没有人认为中国人不能做到企业的高层，中国人聪明、努力，有很好的教育背景，他们缺的是经验，要给他们时间。她认为，这个过程需要一二十年。

【注释】

[1]孙宏伟:《论跨国公司的人才管理》，《中共成都市委党校学报》，2005年第5期。

[2]杨益:《人才为何流向外企》，《中国人才》，2000年第12期。丁义:《外资企业人才本地化问题研究》，《人力资源开发与管理》，2002年第3期。Dickie:《香港上海管理层薪酬:五年内扯平》，《粤港信息日报》，2002年5月30日。