在华跨国公司人力资源管理挑战解析

第五章　跨国公司的人力资源管理与中国挑战

在上一章中，我们从国际视野的角度介绍了人力资源管理的形成与演变，并以美国和日本作为西方国家和东方国家的典型代表，进行了人力资源管理模式的比较，指出了人力资源管理未来的发展趋势。但是，企业走向世界的过程，既包括企业自身从地方性企业向国际性企业转变的过程，也包括企业经营活动从一国走向世界的过程。因此，国内经营企业的人力资源管理与跨国经营企业的人力资源管理具有本质的区别，后者无论是从内环境还是从外环境来看都更为复杂。因此，本章将首先对跨国公司人力资源管理的最新理论进展进行简要介绍，进而根据国际化经营对企业能力的要求，分析跨国公司具备的人力资源优势和将面对的更为艰巨的挑战，然后对在华跨国公司的情况进行相应的分析。

一、跨国公司的人力资源管理

20世纪80年代以来，随着经济全球化的发展，国际人力资源管理实际上已成为发达国家理论研究重点关注和创新的领域。对于国际人力资源管理，迄今为止主要有三个研究视角:一是制度比较视角，试图描述、对比和分析各个国家的人力资源系统，代表人物有哈比森、梅尔斯、尼根希、埃斯塔芬、格兰尼克、威廉·大内等;二是跨文化管理视角，着眼于从国际视野来审视文化观念的异同以及由此引起的行为价值特征，代表人物主要有霍夫斯蒂德、阿德勒、巴索罗姆等;三是跨国公司视角，在于揭示企业国际化进程对人力资源政策及其活动可能产生的影响，代表人物为劳伦特、爱德勒、摩根、道林、舒勒等。第三种研究视角是我们关注的重点。

(一)跨国公司人力资源管理的理论进展

目前关于跨国公司人力资源管理的研究，一般将国际化的人力资源分为外派雇员、当地公民和第三国公民三种类型，对不同类型的雇员的人力资源管理应该是不同的。外派人员的任务之一，是使驻外企业与母公司保持有效的联系，并经常需要承担在所在国之外的其他国家开展业务的责任;当地公民的雇用表明跨国公司在东道国承担了某种义务，如何处理公司目标与当地公民以及政府的关系是需要深思熟虑的;第三国公民的使用往往是企业国际化进程的显著标志，这些雇员常常被委任来负责在某个大洲或区域的业务。对于这三类员工国际化视角统筹下的分类管理构成了跨国公司人力资源活动的主要内容(见表5－1)。

表5－1　美国跨国公司的人力资源管理

资料来源: Spencer Hayden: Our Foreign Legions are Faltering，Personnel，8，1990，p.42.

赵曙明等认为^[1]，区分国内人力资源管理和国际人力资源管理的关键变量是后者在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间差异的变量主要有四个，即文化环境、跨国公司主要涉及的产业(产业群)、跨国公司对其母国国内市场的依赖程度，以及高层管理者的态度。

其中，文化环境与文化意识尽管为学界和跨国公司所认识，但在真正的实践中往往还是容易被忽视。国际化的人力资源使人力资源管理在职能上必须更为注重跨文化的沟通与管理。国际化带来的多样性，既是一种挑战，又是一种优势。作为挑战在于，如果处理不好在文化、制度、行为方面的差异，将会在企业内部与外部引发冲突和摩擦;作为优势是指，思维与行为的多样性会刺激创造性和创新精神，并通过相互学习与分享创造出意想不到的产品与技术。

由于跨国公司力图保护自己已有的竞争优势并不断开发新的竞争优势，随着全球战略的实施，跨国公司需要从全球角度考虑其价值链的构成，因此呈现出由简单一体化向复合一体化演进的趋势。在这一过程中，组织结构的设计与母子公司的控制机制也成为组织行为学和人力资源管理的一个研究重点。组织结构的演化规律，一般归纳为“出口部→销售子公司→国际部→全球产品/地区部→矩阵式结构”。这是一种用历史方法进行的总结和归纳，当然不可能是完全标准化的，无论对于具体企业还是不同国家来说肯定存在着差异，但是对于研究来说，却是一种简化的工具。

在不同的阶段，企业对于人力资源的需求和要求是不同的。在出口阶段，人力资源的需求主要是销售、市场策划人员以及为数不多的负责合同谈判的经理。在跨国公司阶段，随着国外销售子公司或国际部的建立，一般需要雇用东道国当地员工，而管理岗位通常是由母公司的外派人员来完成的。如果一个公司的每个驻外机构在经营上各自保持独立，那么该公司还属于跨国公司阶段;如果一个公司在许多国家设有分/子公司，但却是作为一个整体由总部负责经营，那么这家公司就属于全球性公司。作为全球性公司，在包括高级管理人员的人力资源配置上，国籍的概念已经模糊了，重要的是能力与胜任性。

对于母子公司的控制机制或国际人力资源的管理方法，珀尔马特根据管理层的态度划分为民族中心法、多中心法、全球中心法和地区中心法。随着全球战略的推进以及组织扁平化和弹性的发展趋势，民族中心法似乎成了一个落伍的方法，混合式结构、网络式结构开始出现，母子公司的控制机制成为松散的、交互式的政治系统，而不是紧密的、科层式的政治系统。在新的系统中，非正式的沟通渠道和更个人化的接触成为更加重要的控制变量。当然，走向混合式结构和网络式结构也不是每一个跨国公司最终的必然选择，这只是说明了组织结构必须适应国际化经营管理而改变。

进入20世纪90年代以来，随着中国经济开放程度的不断提高，中国学者也借鉴国外研究成果，结合中国现实进行了探索性的理论研究，并对跨国公司进入中国后的人力资源管理问题以及中国企业国际化进程中的人力资源问题均有所涉及，其代表人物为赵曙明、曾湘泉、林新奇等。赵曙明教授结合多年研究成果，曾先后出版了《国际企业:人力资源管理》、《人力资源管理与开发国际比较研究》和《跨国公司人力资源管理》等一系列国际人力资源管理方面的著作。其中，他与国外学者2001年合作出版的《跨国公司人力资源管理》一书^[2]，是目前系统介绍了跨国公司人力资源管理这一领域的整体发展状况的经典性著作。

但是，总体来看，由于过去20多年跨国公司在华投资总体上体现出较为谨慎的态度，主要采取的是循序渐进的策略，而且受到国内国际环境的影响，其发展也存在着较大的历史波动性，因而在人力资源策略上相对也比较保守。虽然目前国内学术界对于跨国公司人力资源管理的研究初露端倪，但是，由于与企业界尤其是与在华跨国公司的交流互动机制还不健全，对于在华跨国公司人力资源管理的研究与探讨更多地局限于某一个领域或环节，系统性理论创新或历史性个案解剖均较为鲜见，仍然有待于进一步更加深入研究和拓展。从迄今为止的国际研究来看，跨国公司的人力资源研究主要还是集中于微观层面的人力资源管理活动，尤其是驻外人员的管理，对于战略或策略层面的研究还不多见，因此在本书中我们将结合在华跨国公司的情况，进行一些探索与尝试。

(二)国际化经营的企业能力要求

20世纪70年代，世界经济形势风云变幻、捉摸不定，导致企业的战略管理更多地着眼于外部环境的评估与产业定位和机会窗口的把握; 20世纪80年代以后，随着冷战结束，和平与发展成为世界的主题，企业的战略管理开始将目光从外部环境转向内部的资源与能力，认为企业的资源优势与整合能力是创造竞争优势的关键。作为国际化经营而言，其经营思维与逻辑与本国经营有着诸多本质性的差异(见表5－2)。

通过对于国内经营系统与跨国/全球经营系统的比较，我们认为，协同性、资源共享性、高效益性、可持续性是这一系统的主要特性。协同性是其根本属性，即能够通过协同增值作用获得比本国经营更大的优势;资源共享性意味着“大”的好处，可以通过合理的企业布局，来获得互补性资源、避免资源重复配置，以及通过大规模采购与生产等来降低成本;高效益性是指对于所有权等竞争优势，可以在全球范围内使用与发挥从而攫取最大化的收益;可持续性在于通过地区与业务的组合，具有更高的应对某一地区环境变化所带来的系统性风险的能力。

表5－2　两种经营系统的比较

资料来源: Hayes＆Wheelwright:《我们的竞争优势:制造系统的竞争》，John Wiley＆Sons，1984年。转引自刘冀生、石涌江编著:《中国企业“走出去”战略》，北京:新华出版社，2003年版，第132页。

这两种经营系统的差异，决定了国际化经营对企业能力的要求必然有所不同。丹麦学者托宾·佩德森和本特·比特森于1998年提出了企业国际化四要素理论，他们认为，决定企业国际化成长过程的因素主要有四个:①市场知识，企业组织成长是其对国际市场知识积累、同步发展的过程;②资源，企业组织成长是随同其掌握资源的扩大，国际化能力增强的过程;③市场占有率，企业组织成长是随着其市场占有率的提高而不断扩张的过程;④产业内竞争度，随着企业所处产业内的竞争程度的加剧，企业加强对海外市场的争夺，国际化进程加快。这一理论的核心观点，就是企业国际化速度和程度既取决于企业外部市场，更取决于企业内部资源与能力①。

我们认为，跨国/全球经营系统所具有的四个特性，实际上对于跨国公司的经营与管理能力提出了更高的要求，主要体现在:①必须具有把握全球化背景下多样化文化与差异化需求的能力;②必须具有将技术、专利等所有权优势加以资本化的能力;③必须具有金融、财务的全球化运作与管控的能力;④必须具有有效吸收、利用东道国资源的能力;⑤必须具有承受更激烈的国际市场竞争压力，以及突破本国和国外政府管制、政策壁垒的能力;⑥必须具有强有力的组织设计与克服信息壁垒的能力;⑦必须具有开放、包容、兼收并蓄的文化构建与跨文化管理能力;⑧必须具有适时建立与扩展国际化过程中领导团队与人才队伍的能力。按照粗略的划分，前五种能力属于经营层面必须具备的能力，后三种能力属于管理层面必须具备的能力。由于所有的国际化经营与管理活动均是由人来完成的，因此人力资源能力更具有根本性和决定性，而只有正确认识自身在国际化经营的人力资源优势与面临的挑战，才能建立和具备国际化经营所需要的能力。

(三)跨国公司国际化经营中的人力资源优势

邓宁的折中理论指出，企业要进行对外直接投资和跨国经营，必须具备三个必要条件:①企业必须具备所有权特定优势;②内部化优势;③区位特定优势。邓宁的理论集中了各种不同理论的最为关键的解释变量，根据各变量的关联效应来解释对外直接投资，目的是消除原有理论的局限。我们以这一理论为基础，从人力资源的角度来进一步阐述跨国公司国际化经营中的人力资源优势，进而论及对外投资中的人力资源动因。

1.所有权优势

在邓宁的折中理论中，所有权优势指的基本上仍是传统类型的高科技、价廉质优的产品、高效率的生产、优质服务、有效的市场营销、低成本融资等。随着人力资源作用的凸显，这一内涵显然有些过时。有理由相信企业所有权优势不仅包括技术、产品的多样性，更应该包括人力资源优势以及其合理配置带来的管理溢出效应。

正如在上一章中我们强调的，人力资源是使企业获得持续竞争优势最为重要的核心资源。但是，人力资源的价值创造过程具有路径依赖性，同时也存在因果关系上的不确定性。因此，具有人力资源优势的跨国公司极有可能在他国延续自身的优势，不过也可能陷入国际化的“陷阱”。但是，必须承认的是，从一般意义上讲，能够对外投资的跨国公司是拥有人力资源优势的，尤其是历史累积的复合型、国际化人才优势。在知识经济与信息社会的背景下，这也是所有优于当地企业的所有权特定优势中最为重要的优势之一，并且这种资源优势还可以在全球各子公司实现共享。

跨国公司在东道国的经营中，将主要在研发、技术、销售、管理等方面，把相关的有形或无形知识，通过高级技术、管理人才的合理配置得以更大范围的传递，从而使人力资源优势发挥得更加充分，使具有边际递增性和零复制成本的智力资产得到更加充分的利用，并随着互补性人力资源的获取和多元化的经验积累得到进一步的扩展和增值。因此，要想将这种所有权优势得以保持、强化并转化为现实生产力，必然要有相应的人力资源配置能力。这也就意味着跨国公司的人力资源管理工作变得更加重要，并起着战略性的作用。从全球战略的角度出发，实现在全球范围内对人力资源的合理配置和利用以获得持续的竞争优势，是跨国公司人力资源管理的首要目标。

2.内部化优势

在邓宁的折中理论里，他认为，跨国公司的内部化优势在技术等无形产品的生产和销售领域，尤其利用某些自然资源生产加工产品的生产和销售领域表现得最为突出。对于日益宝贵的人力资源或人力资本来说，不仅存在着更大的内部化的必要性，而且内部化会使资产效率发挥得更好。

因为人力资源区别于物质资源的本质特性在于它是一种“活”的能动性资源，其信息获取与评估、价值发现与实现等在各个市场化的交易环节上，一般都比物质资源更困难，成本也更高。尤其是异质性越强、层次越高的人才，其交易成本也就越高。而且，在现代企业中，无论是技术创新还是管理变革，更依赖于团队而非个人的力量。对于一些大型、复杂、高额的研发项目(例如空中客车、民用飞机)，需要整合全球的顶尖智力资源。因此，无论是从降低交易成本还是从团队合作的角度以及产权保护的角度，都必然地会促使跨国公司通过对外直接投资来克服人力资本市场的不完全和节约交易成本，从而获得人力资源的内部化优势。而人力资源内部化优势的获得，也是其他形式资产或中间产品内部化优势体现的重要基础。

3.区位优势

邓宁的折中理论认为，东道国必须要有有利于跨国公司以内部化方式将其特定资产与当地资源要素结合使用的一组条件，包括东道国的自然资源、经济发展、市场规模等。第二次世界大战以后，东道国的人力资源状况越来越成为跨国公司选择对外投资区域的重要因素，因为跨国公司在东道国的一切经营活动最终还是要落实到人力资源身上。因此，东道国人力资源的使用成本，人力资本的质量高低，相关的法律、法规都是跨国公司选择投资国的重要因素。从历史的角度看，原来这种优势的体现主要在于劳动力成本的控制上。例如，先是欧美国家的制造业在战后向日本的转移，然后是日本制造业于20世纪70年代后向东亚国家和地区的转移，自80年代以来东亚国家和地区的制造业开始向中国和东南亚地区转移，其中关键性的解释变量就是劳动力比较优势。

但是，目前呈现出的一种新的趋势，越来越多的发达国家的跨国公司在关注东道国人力资源使用成本的同时，更加注重对人力资本水平较高的人才的利用。例如，越来越多的跨国公司，有的是出于成本比较的考虑，有的是出于开发适应当地市场需求的技术与产品的初衷，在印度、中国等很多发展中国家建立了研发机构，以便更有效地利用当地的人才资源。同样令人关注的是，许多发展中国家的跨国公司对发达国家的投资中，主要是为了利用当地高素质的人力资源，通过不同创新资源的相互补充来实现全球范围内知识的有效整合。例如，三星公司之所以能进入世界记忆芯片技术最前沿，主要原因在于将其主要的研究和开发中心设在硅谷，然后将从硅谷获得的技术诀窍带回汉城的总部。无论是出于成本原因还是出于互补性的考虑，区位优势的获得将会进一步强化跨国公司的竞争优势，使它们比局限于一国经营的公司来看更有竞争力。

以上是从人力资源的角度出发对跨国公司对外直接投资的所有权特定优势、内部化优势和区位优势进行拓展。随着时间的推移，人力资源价值的进一步提升，这些优势对于跨国公司对外直接投资的选择将变得越来越重要。

(四)跨国公司国际化经营中的人力资源挑战

1971年，瑞士ABB公司有近20万雇员，其中大多数来自瑞士、瑞典、德国和美国;而1996年，公司中来自这些国家的雇员数开始下降，而来自亚洲、非洲和中东的雇员数在急剧上升，从2.4万人增加到4.3万人。1986年，日本的Matsushita电器公司在日本有13万雇员，海外有4万雇员;而到了1996年，日本雇员增长了14%，达到了15万雇员，而海外雇员却猛增了250%，达到了10万人。因此，随着跨国公司全球战略的深入实施，在人力资源的构成方面也将越来越呈现国际化的特点。

对于跨国公司的人力资源管理来说，其员工队伍既包括母国员工，也包括东道国员工，还包括第三国员工。因此，除了我们上面所谈及的跨国公司可能拥有的人力资源优势，还有后者与前者所面对挑战有所不同，后者比前者的挑战无疑更为艰巨，人力资源管理难度也更大。这些挑战主要体现在以下几个方面:

1.国际化人才短缺带来的挑战

一般而言，在进入策略与投资项目的评估中，都会涉及对人力资源的评估，因为，如果不具备相应的人力资源条件，跨国公司是不敢贸然进入的。但是，这种评估往往会因为原来带有母国色彩假设的存在而出现偏颇。例如，很多跨国公司认为亚洲国家劳动力低廉，将劳动密集型企业向亚洲转移无疑是正确的，但是真正进入之后才发现，同样接受初等或高等教育的员工，其职业素养与技能与母国相比还是大相径庭的，来自廉价劳动力的成本优势往往会被较低的生产率所抵消。尤其是在一些质量要求较高的工序上，往往技工比工程师更难找。

当然，相对于技术人才而言，更具普遍性的短缺还是发生在国际化管理人才方面。以中国为例，2005年10月，麦肯锡发布的报告《应对中国隐现的人才短缺》指出，未来5年中国需要7.5万名能够在国际市场上施展拳脚的管理人员，但目前这类人才仅有5000人。之所以出现这一情况，关键还是在于技术主要针对于产品、工艺等，这些更具有普遍意义的可接受性;而管理却涉及不同文化背景、具有主观能动性的人。

2.文化与行为多样化带来的挑战

1988年，通用电气公司收购了法国一家医疗设备公司后，企图通过建立以“美国价值观”为基础的管理模式，但遭到了当地管理层的坚决抵制。许多在内地的中国与欧美合资的企业也遭遇过文化背景不同带来的观念或行为上的矛盾或对立。例如，中国人针对问题有不同意见时，一般采用婉转的表达方式或私人沟通方式;而欧美人更喜欢直来直去，愿意通过直接或公开讨论的方式来解决问题。

此外，除了语言、表达方式、商业习俗这些能够看得见的表面差异外，更为隐蔽但却影响更为深刻的是，不同的文化背景下人们对于工作与闲暇、财富与利润、个人与团队等直接涉及人生观与价值观的问题，在看法上存在着显著的差异。这不仅会导致经济、法律等社会制度与结构的根本性差异，也会导致对于人力资源管理模式与管理方式方面认知与接受的不同，从而会影响到经营与管理的实践。例如，根据澳大利亚对外事务和贸易部资料显示，对每个员工的低投资加上不提倡高绩效的工作文化，是导致印度劳动力生产水平低下的主要原因^[3]。

3.制度环境显著差异带来的挑战

不同的国家具有不同的社会制度和政治法律体系，由此决定的社会结构与制度环境也是不同的。一些国家由于政治或历史性的原因，被认为是封闭或排外的，例如改革开放前的中国，对于外国投资基本上是持排斥态度的。在俄罗斯，官僚作风和腐败被外商投资者认为是影响其商业活动的令人头痛的问题。在印度，逃税对于企业来说是一个普遍的现象。在日本和中国，在商业活动中馈赠一些礼物被认为是正常的，在美国却可能会被认为是商业贿赂，受到罚款和坐牢的处罚。

而更为直接的是，在劳动法规方面的不同将对人力资源管理构成的影响。例如，TCL集团在并购阿尔卡特公司手机业务前，认为是一宗小的并购案，因为对方没有工厂，且雇员不足1000人，于是该公司自己设计了整合方案。在并购协议中，承诺将接受700名法方雇员，但是却忽略了法国具有完备的《劳动法》和福利保障条款。在法国解雇一名员工，是一件相当困难的事。因此，在并购完成后，它按照原来的标准向法方员工支付工资福利，仅8个月就将投入的5400万欧元并购款消耗殆尽，最后不得不想方设法挽回原来的错误，把原来阿尔卡特公司的员工全部退还，使希望实现的“欧洲技术，中国成本”的并购目标大大延迟。另外一个值得关注的影响劳动力市场的力量是工会，1992年，首钢集团花巨资收购了秘鲁最大铁矿，但同时也接纳了一支世界上最具战斗力的工会，导致罢工不断，工资成本占到了企业总成本的34%以上，2004年6月，长达一个月的罢工令首钢集团每天遭受7万美元的损失。

根据道林的研究，国际人力资源管理相对于国内人力资源管理而言，在六个方面增加了人力资源管理的难度^[4]:①增加了更多的国内经营所不太可能发生的人力资源活动。例如，驻外人员的国际税收咨询、国际重新安排和适应新环境的培训、语言翻译等;②需要更宽广的视野，避免由于国籍、种族、文化等方面的不同产生的国际不公平;③对于驻外人员个人生活给予更多的关心，例如在住房安排、子女入学、安家、医疗等方面，要较对于国内员工投入更大的精力;④随着驻外员工与当地员工的融合，工作重点要转向对当地员工进行翻云覆雨、培训和管理发展等活动上来;⑤更多的风险暴露后的解决方案设计，例如，驻外机构失败后的撤出管理，恐怖主义的防范;⑥更多的外部影响，例如，外国政府的类型、经济水平以及该国被普遍接受的工商企业运作方式，对于外部影响因素需要人力资源部门事先对驻外人员进行相关培训或知识沟通。

实际上，这些挑战归根结底可以归结为由跨国公司的性质决定的，必然存在的多样化与一致性的内在矛盾。摆在跨国公司高级管理者眼前的一道难题，就是如何使多样化背景下的员工具有一致性的企业价值观，执行战略统筹安排下的一致性行动，并尽可能地利用和创造多样化带来的人力资源优势。这也要求跨国公司的人力资源部门必须具有建立与扩展国际化过程中领导团队与人才队伍的能力，能够通过更多、更富有成效的人力资源活动真正地为企业的跨国经营提供有力的支持。

二、在华跨国公司面临的人力资源挑战

中国是一个具有5000年历史的文明古国，但又是一个正在走向现代化的发展中国家;它是一个社会主义国家，但又是一个正在走向市场经济的国家;它是世界上人口最多而且是农业人口最多的国家，但又是一个工业和服务业为经济主导的国家;它是一个相对于经济水平而言城市化水平较低的国家，但又是一个拥有北京、上海、广州等特大城市和三大城市圈的国家。中国有600多个城市、56个民族、7种主要方言和80多种口音，恐怕世界上没有几个国家能像中国这样独特而又复杂。恐怕没有哪个跨国公司的外派人员能够肯定地说已经对于中国具有充分的了解，包括具有多年海外背景的华人。

(一)跨国公司对于中国的认识误区(www.xing528.com)

如同在改革开放之初，很多西方人对于中国的印象仍然是“男人留辫子、女人裹小脚”一样，由于缺乏双向沟通，中国人对于外国的了解要大大地多于外国人对于中国的了解。尽管目前的情况有所改观，但是，很多跨国公司的高级管理者仍然对于中国及其经营环境存在着误读。

1.在社会主义国家投资不安全

很多西方跨国公司仍然持有冷战思维，认为社会主义与市场经济是不相容的，市场经济源于资本主义社会也只能存在于资本主义社会，因此在中国投资不安全。但是，改革开放以来，尤其是确立了建立社会主义市场经济以来，中国保持了持续二十多年的经济持续高速增长，创造了令世界瞩目的中国“奇迹”，不仅人民生活得到了极大提高，而且社会安定祥和。从跨国公司进入中国的历史可以看出，大多数具有战略眼光、立足于长远发展的先入公司，都曾得到了政府与公众的大力支持，取得过丰厚的利润。尽管近年来在华的竞争越来越激烈，但是仍然每年都有大量的外国直接投资进入，这从另一个方面说明了在中国投资不仅安全，而且前景不错。

2.在中国赚钱是容易的

这是走向了另一个极端。中国市场的潜力是任何跨国公司都无法忽视的，近几年，它们在各个领域都增大了在中国市场的投入，一致认为中国市场充满了机会。但是很多跨国公司却对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一些企业往往急功近利，并且错误地认为只要肯投入资金，找到廉价的本地劳动力就能够占领中国市场。但是，目前的中国市场已经不仅仅是中国企业的市场，更是世界级企业的竞技场，因此，已经不是任何人唾手可得的“快乐园”。2003年，松下公司在中国的企业有三成亏损，2004年11月美林证券公司发布的一项调查报告显示，零售业和家用电器业跨国公司在中国市场普遍亏损。在中国赚钱也并不容易。

3.中国企业是家庭小作坊生产

很多跨国公司一直认为中国的企业尤其是制造类企业是小作坊生产，只有它们才能进行工业化大生产。进入中国后它们才发现中国具有强大的制造能力，不仅拥有明显的劳动力比较优势，而且已经形成了产业集群优势。中国目前已形成数千个各类产业集群，主要有化纤纺织、丝绸纺织、汽车摩托、家电制造等。浙江产业集群创造的产值，约占全省GDP的49%。而“格兰仕”、“比亚迪”等具有中国特色的制造模式，已经使同行业的制造类跨国公司在市场上的份额急剧下降。

4.中国企业不堪一击

出于对社会主义的偏见和东方儒家思想的肤浅认识，很多跨国公司认为中国企业要么是体制僵化的大国企，要么是技术落后、排斥异己的家族化的私营企业，不可能有大抱负、大发展。但是，宝钢、海尔、万向等企业，不仅能够在国内广纳贤人，而且迅速成长为跨国公司。宝钢集团自2000年开始国际化人才战略，于当年由总经理谢企华带队亲赴美国选择海外英才。海尔集团的4个海外分厂中，除了菲律宾暂时还留有中方人员外，其余都是由当地人进行管理。即使在菲律宾，也仅有3名中方人员，负责全面管理、财务和技术三方面的工作。万向集团在美国的销售中心，除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法。这些中国优秀企业的胸襟与管理水平是很多跨国公司所没有想到的。

(二)在华跨国公司面临的人力资源挑战

迄今为止，大多数跨国公司从中国获得的收益占其全球收益的比重还仅仅在1%～5%，远远低于中国在全球经济中扮演的地位和它们自己对这个市场的期望。复杂多样的国情、残酷的价格战、不健全的金融系统和信用体系、亟待完善的知识产权保护、效率低下的司法体系，这可能是进入中国以前的跨国公司所无法做出充分预料的。的确，中国已成为世界上最具潜力和吸引力的市场，但同时要想获得“蛋糕”也并不容易，跨国公司面临的问题与挑战可能会更多。在人力资源方面，我们认为主要的挑战还是来自于上面曾经提及的三个方面。

1.人才供给

众所周知，近代的中国是闭关锁国的，后来西方的坚船利炮打开了我们的国门，但是那并不是平等意义上的开放，而且主要集中于东部的大城市以及中西部的一些交通枢纽城市。新中国成立后，由于多方面的原因，除了与前苏联短暂的联系之外，中国基本上也还是封闭的，真正的开放还是1978年以后的事。从引进外资的历史可以看出，在改革开放初期，进入中国的企业以“三来一补”的劳动密集型和出口导向型产品为主，对于人力资源的利用是低层次的，对于教育与文化的要求也不太高，对于外企和跨国公司而言，寻求获取的是更加便宜的劳动力，对于低端劳动力近于无限供给的中国来说具有解决就业的作用，因而这种利用属于“双赢”之举。

但是，正如我们在上一章中曾经论及的，经过近30年的发展，尤其是随着20世纪90年代初期外资与跨国公司的大举系统性进入，产业布局与技术选择均发生了极大的变化，对于劳动力的要求也在迅速提高。因此，在中国的跨国公司面临的最大的挑战之一就是招聘、培训能够胜任本公司工作的员工。由于中国人口总体上受教育程度还较低，而且受过中等、高等教育的人口中，素质也是参差不齐，尤其是语言水平和国际化程度较低，因此给跨国公司对员工的挑选带来了一定的困难。突出表现在技术工人与国际化管理人才的短缺。技术工人的短缺将决定中国能否真正成为世界制造中心，创造出世界信赖的性价比高、质量可靠的产品;国际化管理人才的短缺将决定跨国公司最终能否充分利用当地化优势，获得中国战略的成功，进而推动全球战略的实现。这两方面人才的短缺将在未来很长一段时间内成为跨国公司面对的最大的人力资源挑战。

2.文化

今天的绝大部分学者与企业界人士都不会忽视文化对于国际人力资源管理的影响。但是文化的确又是一个难以捉摸和把握的变量。尽管这方面的阐述很多，但是并未形成一致性的结论。因为正如我们在第五章中所指出的，“除了语言、表达方式、商业习俗这些能够看得见的表面差异外，更为隐蔽但却影响更为深刻的是，不同的文化背景下人们对于工作与闲暇、财富与利润、个人与团队等直接涉及人生观与价值观的问题，在看法上存在着显著差异。这不仅会导致经济、法律等社会制度与结构的根本性差异，也会导致对于人力资源管理模式与管理方式方面认知与接受的不同，从而会影响到经营与管理的实践”。我们也曾经在第四章中对于美国和日本的管理模式进行国际比较时，指出了美国的个人倾向与日本的集体主义倾向对于两国的人力资源管理模式具有重要的影响。例如，美国公司注重个人的绩效评价，因此报酬一般是与个人的绩效捆绑在一起的。但是，在日本公司中，企业期望雇员将个人的愿望和理想服从于大的集体。因此，尽管有所改变，但以个人为基础的绩效评价制度和奖励制度并不流行。

吉尔特·霍夫斯蒂德(Geert Hofstede)用五个维度将各种文化加以分类^[5]。第一个维度是个人主义—集体主义维度，它描述了在一个社会中，一个人与其他人之间的关系强度。也就是说，人在社会上行动的时候，他或她作为一个独立的个人而不是作为群体的成员采取行动的程度。第二个维度是权力差距，这一维度关心的是一种文化如何处理层级权力关系，尤其是权力的不平等分配问题。它描述一种文化认为属于正常的权力在人们之间分配的不平等程度。第三个维度是风险规避，它是一种文化中的人们对于结构性或稳定性处境相对于非结构性处境的偏爱程度。它表明一种文化是如何对待未来并不具有完全的可预测性这一事实。第四个维度是雄性—雌性维度，它反映在一个社会内部的不同性别之间的角色划分程度。在“雄性”文化中，比如德国和日本，传统上被认为属于雄性价值观的东西如达成某种可见的成就、赚钱、炫耀等渗透到整个社会之中。最后一个维度是长期—短期取向性，长期取向性较强的文化着眼于未来，并且在当前持有一种未必会立即带来收益的价值观。霍夫斯蒂德根据这五个维度，对10个主要国家和地区的文化进行了对比(见表5－3)。

表5－3　10个主要国家和地区的不同文化维度得分

注:*表示预测值，中国指中国内地。

这一研究结果能够在一定程度上反映中国文化的特点。也就是说，与西方欧美国家相比，中国文化里集体主义和风险规避倾向较强，权力差距较大，长期取向较强，对于财富、成就等物质追求的雄性取向相对较弱。香港尽管属于中国的一部分，但是经历了百年的殖民统治，加之只是一个地区，因而不具有可比性。通过与在文化上更为同宗的日本、印尼相比较可以看出，在权力差距、个人主义、雄性方面，中国与印尼更为相近，但在风险规避与长期取向上与日本更为相近。我们认为，与印尼的相近实际上是与新中国成立后在政治体制上的接近有关，也可以认为是计划经济对于原来东方文化在这些方面与西方文化差异的一种强化。

这些差异对于跨国公司在中国的人力资源配置，对于员工的招聘、培训、绩效评价，甚至对公司决策的制定、人际关系的交往方面都有很大的影响，甚至构成问题与挑战。例如，中国员工大多不愿意冒险，往往附和群体，并特别注意“潜规则”和“裙带关系”。另外，由于集体主义文化，大多数中国员工对于过于量化的考核与差距太大的薪资体系难以接受。更令很多跨国公司挠头的是，中国商界的请客送礼习俗以及很多行业的“拿回扣”的“游戏规则”，使这些公司在国外倡导的一些如正直、诚实等企业核心价值观在经营中受到严重挑战，如何跨过这些文化鸿沟与道德底线也成为人力资源管理中的棘手问题。

3.制度环境

一国的政治、经济、法律等制度体系不仅对于跨国公司的财务产生影响，也会强制性地提出某些人力资源配置方面实质性的要求，比如在甄选、激励、雇用、解雇、临时解雇、工会等方面。应当说，正是由于中国政局的稳定，开放后经济上对于外资的优惠政策，才取得了今天外资与跨国公司进入的成果。经过近30年的改革开放，尽管地域性分割、体系不健全、信息不对称、法规不完善、执行不到位等现象，在目前的中国劳动力市场上仍然不同程度地存在着，但是根据我们的不完全调查，从总体上看，由于大部分地方政府对于招商引资是高度重视的，所以，这些问题对于外资企业的实质性影响并不太大。即使是像户籍、档案、个人所得税等与企业用工直接相关的制度，在真正执行上也存在着很多有利于外企尤其是跨国公司的灵活性。

因此，在制度环境方面的挑战更大程度上来自于企业的微观层面，而这与计划经济下的劳动人事制度有着直接的关系。由于在计划经济时期，劳动力不能被认为是一种商品，在城市，劳动力按照干部与工人进行划分，实行的是不同归口的国家配置方式，用工不是劳动力供需双方的市场行为，而是一种计划性的行政行为。同时，户籍制与粮食、副食等基本生活品的票证制也严格限制了农村人口向城市的流动，所以，人力资源管理意义上的企业招聘是不存在的。而在城市，一旦被分配了工作之后，不仅对应的是长期聘用与高度的稳定性，而且住房、医疗、托儿、养老等也是依托工作单位来解决的，因此，除了组织调动外，员工的流动率是极低的。由于这种用工中的长期性与超稳定性，加上意识形态的作用，使政治化、不连贯、保密性这些与企业性质或人力资源管理的基本原则相违背的特性，成为了当时考核的主要特征，绩效考核对于大多数人基本上是微不足道或流于形式的。相应的，平均化、低工资、高福利这一组具有内在联系的特征，反映了当时所谓薪酬福利制度的总体状态。而在员工培训方面始终是缺乏的，因为作为企业的利润指标都是由计划确定的，而绩效管理与薪酬福利又与工作能力与业绩关联性不强，所以，无论是作为企业还是员工个人，都没有主动培训的积极性。

尽管改革开放已经近30年了，但是，正如在文化差异比较时我们所看到的，对于权力的过度看重，个人主义相对淡化，财富与成就动机不强等特征的更加显著，实际上在很大程度上是由于新中国成立20多年来计划经济体制下劳动人事制度潜移默化影响的结果。因此，跨国公司要想在中国获得成功，不仅要深入地了解中国文化，还要理解从计划经济向市场经济转型是一个尚未完成的过程，在整个人力资源管理中也应充分地思考来自文化与计划经济制度传统的双重影响。

(三)案例剖析:如何更好地了解中国，应对经营与人力资源挑战

1.如何认识中国、获得经营成功^[6]

陈荣祥(毕博管理咨询公司大中国区董事总经理)———要抱着学习的心态来中国:对于跨国公司在中国的发展，我有这样几个看法:①一定要尊重中国的国情，尊重中国地域的差别，要抱着学习的心态来中国才能做好。②一定要用长远的眼光来看中国市场，不要以为在中国赚钱很容易，不要过于急躁。③一定要学习中国商业的运营方式，中国的运营模式跟其他地方都不太一样。

在中国参与竞争，一定要提供能够满足中国消费者消费特点的产品。比如说宝马3系在德国卖得很好，但是在中国销售情况就不理想，因为在中国人的观念中，宝马车应该是很大的，但是3系车很小，所以卖得不是很好。另外一点，要注意利用中国的优势，不要把中国业务看成是全球业务孤立的一面，应该将中国业务和全球业务融合到整个跨国公司体系中去。同时，这些跨国公司对于在中国的子公司控制要适度。

孟璞(高通中国区总裁)———最大的挑战还是文化的挑战:跨国公司在中国的团队不管是否进行了本地化，能够及时准确地把中国情况和总部进行沟通是非常重要的。这其中最大的挑战还是文化的挑战，比如中国有讨价还价的文化。美国公司一般价钱定得比较死，通常中国客户对美国公司这一点反感较大，觉得没有中国台湾公司或者韩国公司那么灵活。跨国公司里的职业经理人，肩负着沟通这两种文化的桥梁作用。

张醒生(亚信集团股份有限公司总裁兼CEO)———合作方式将出现重大改变:跨国公司在中国整合，中国企业在跨国整合，从本质上来讲都是一个经济的必然运动。这种整合使资源得到了最佳调配。下一步跨国公司将会与中国本土企业进行真正意义上的合作，而不是前些年那样拉郎配式的合资。这个趋势在未来———可能到2010年前，会出现一个新的合资、合作的方式。这种合资不是简单意义上的合资，而是真正资本、股本、资源配置上的合资。

周鸿(前雅虎中国区总裁)———本地化决定生死:跨国公司进入中国的冲突和矛盾是不可避免的，这个问题会永远存在。本地化就是跨国公司最大的“软肋”，想彻底解决文化冲突，我个人认为基本上不可能。在互联网行业，对于雅虎这样的跨国公司来说，只有把雅虎中国变成中国雅虎才会有机会。我觉得在这个行业里可能本地化的压力基本上是一个决定生死的关键点。

李奎振(Furfouce社长)———了解当地文化是关键问题:从目前企业的活动来看，已经不存在国境的概念，是全球化大范围的活动。当然，这些全球化的企业最主要的问题是到了当地以后，怎么样了解当地文化，并尊重当地文化体系和制度，这是企业发展的一个关键问题。

卢载万(北京现代汽车有限公司总经理)———将两国文化结合在一起非常重要:对于如何成功在中国经营，我的经验有三点:①在生产、管理、销售等各个环节，管理者要迅速根据市场情况制定决策。②要对中国本土化非常重视，要对消费者心理进行研究。③让韩国职员学习中国文化，让中国职员也了解韩国的文化，将中国文化和韩国文化结合在一起，这对我们的企业来说是非常重要的。

2.如何认识中国人与经营中国市场

日本的资生堂(Shiseido)公司很早就发现，中国消费者依然崇拜洋货，但更加倾向于购买满足他们具体需求的品牌。他们相信，亚洲人的皮肤和其他人种的皮肤差别很大。根据这种发现，这家日本公司率先向中国消费者宣传化妆品专门为亚洲人的皮肤特性而设计，结果该公司成为在中国发展最快的化妆品公司。

三星公司高度重视中国市场，强调对于中国市场的了解。其总部派一些骨干或专家来中国一年，半年学习中文，半年了解中国各地的风土人情。最后写一份报告，供更多的外派人员参考。天津三星电子显示器有限公司市场销售总监李载烨每次去东北出差都会在酒桌上与经销商较量一番，而到了上海，却滴酒不沾。他说上海人关心的是拿到最高性价比的产品，酒喝多了则会影响公司的形象。相反，在东北适当地喝酒会拉近与经销商之间的距离，有助于市场销售。

目前，霍尼韦尔公司在中国的企业超过65%已经赢利了。中国区董事长兼总裁阮健平认为其他的企业在两三年后也将赢利，现在只是因为成立的时间还比较短。身为500强的霍尼韦尔公司强调用谦虚的态度对待客户和合作伙伴。对中国的伙伴，从不分大小。不但在产品上提供免费的培训，还将“六西格玛”管理培训也贡献给合作伙伴。它在把用户变成战略伙伴方面显得很有办法。东方航空公司本来是霍尼韦尔公司的客户，通过交往成立了合资企业，于1996年6月建立上海东联航空机轮刹车大修工程有限公司。它们跟中石化集团同样有这种的合作。1993年，成立了中石化—霍尼韦尔(天津)有限公司，在中国石化企业系统内，推广引进美国霍尼韦尔公司的先进自动化控制系统(DCS)，为石化企业提供自动化控制方案，为各石化企业技术人员提供技术培训，以及为石化系统提供备品备件及现场服务等业务。

百事可乐公司为了倡导创新，赋予主管相当的决策权力。公司每年召开两次全国销售经理会议，让销售经理们了解最新的销售和分销信息，分享各地最好的营销经验。当然，管理的自由度辅之由内部审核小组或者第三方出具的关键业绩指标的一套严格的监督体系，是评估规范化的保证。凭借这些策略，百事可乐公司在中国市场循序而经济地建立了广泛深入的营销网络，取得比可口可乐更为显著的市场份额。

3.微软———使中国的工程师们受益^[7]

经历了10年的中国之痒，微软决定放下架子，赶快补上“当地化”这一课。2000年9月，微软公司CEO巴尔默拜访当时的总理朱镕基，承诺以合资形式进一步投资中国。2002年1 月16日，以微软公司占股19%，中关村科技公司占股51%，四通集团占股30%的合资企业———中关村软件公司宣告成立。2002年6月27日，微软公司对外宣布，在前一天上午，它已与中国国家计委签署了一个涉及金额超过62亿人民币的谅解备忘录，这是迄今为止中国在软件领域最大的对外合作项目。其中包括战略投资约6000万美元，软件外包6300万美元，硬件采购6亿美元，还有技术中心和人才培训。

与硬件采购相比，人力培养和投资是最为长远的计划。在签订合作的同时，微软公司还与教育部签订了2亿元的合作项目，以投资、赞助和捐赠的方式支持中国软件教育和人才培养。此后的3年中，1万多名中国工程师在该公司与各地软件园的现场培训和电子课堂上参加课程培训，其中半数获得了“微软高级架构师”和“微软高级项目管理”认证，其中很多属于免费培训。

目前，这项战略培训计划正在向中国最出色的高校挺进。从2005年开始，微软公司与国家发改委合作，联合国内8所重点院校，开发“国家发改委—微软嵌入式系统课程教学包”，微软公司开放70%的源代码及操作系统和开发环境，向50所高校免费赠送，推广自己的嵌入式操作系统。更多的学生也在与其出资举办的像“微软技术俱乐部”这样的社团活动中了解该技术。2005年11月，国家发改委又与微软公司共同推出“潜力发展计划”，通过与各地软件产业基地/软件园合作，举办各种中高级人才技术培训。据了解，作为合作的重要内容，该计划将在未来的5年内持续下去。

【注释】

[1]赵曙明、彼得·J.道林、丹尼斯·E.韦尔奇:《跨国公司人力资源管理》，北京:中国人民大学出版社，2001年版。

[2]赵曙明:《人力资源管理研究》，北京:中国人民大学出版社，2001年版。

[3]Australian Departmentof Foreign Affairs and Trade，1995.Country Economic Brief: India，Canberra: Department of Foreign Affairs and Trade.

[4]赵曙明、彼得·J.道林、丹尼斯·E.韦尔奇:《跨国公司人力资源管理》，北京:中国人民大学出版社，2001年版，第4～8页。

[5]G.Hofstede.Culture Constramts in Management Theories.Academy of Management Executive，1993(7): p.81～90．

[6]根据《中国企业家》2004年第6期(下)的“企业领袖年会专题———跨国公司在中国重新整合”的相关资料进行整理。

[7]本案例根据2006年4月24日《经济观察报》第25、30版的报道“四年前，与发改委的那62亿《备忘录》”提供的原始资料改编。