在华跨国公司人力资源政策：发展演变与比较模式

第四章　国际视野下的人力资源管理:发展演变与模式比较

20世纪末，年届九旬的德鲁克在总结“管理”百年来的发展历程和展望其未来走向时指出:“20世纪中‘管理’的最重要、最独特的贡献就是在制造业里，将体力工作者的生产率提高了50倍之多。21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。21世纪，最宝贵的资产(不论是商业或非商业机构)将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。”^[1]同时，他还大胆预言:“提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前(自泰勒以后)，提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。”“从今天起，未来的50年(也许不需要这么久)，世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地、成功地提高知识工作生产率的国家。”^[2]这位一代宗师关于企业管理以及人力资源看法的世纪箴言，对于任何一个在21世纪力图有所作为的企业来说，都是令人警醒和发人深思的。

本章将立足于国际视野，在简要回顾人力资源管理演进历史以及与企业持续发展关系的基础上，选择美国和日本两个国家的人力资源管理模式，作为西方与东方的典型人力资源管理模式进行总体比较，并由此进一步对未来的人力资源管理发展趋势进行展望。

一、国际视野下的人力资源管理与企业持续发展

(一)人力资源管理的提出

新制度经济学的代表人物科斯在论述企业存在的理由这个看似简单的命题时指出，由于企业具有一体化、组织化和指令性的特征，因而能够节约交易成本，比靠市场交易来组织生产更有效率，这是企业这种组织形式产生乃至持续存在的根本原因。实际上自人类走出自然经济阶段，随着生产力的不断提高就产生了人与事协同生产、合作管理的难题，因此对于人的管理可以追溯到非常久远的年代。但是现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来的，大工厂的建立使雇员的数量急剧增加，对生产管理尤其是生产中员工的管理提出了更高要求。

管理学理论的鼻祖法约尔(1841～1925)根据亲身的企业实践，总结出了14条“一般管理原则”:劳动分工、职权和职责、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从总体利益、雇员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员保持稳定、创新意识、团结精神。法约尔认为，为了确保这些原则得到有效实践，管理者需要计划、组织、指挥、协调和控制。从今天管理学的本质和基本内容来看，这些管理原则仍然具有不可磨灭的历史意义，而从管理的对象来看，这些原则主要是针对于企业中人的管理。

真正影响世界、具有国际化色彩的管理理论，是泰勒在20世纪初提出的“科学管理理论”。在该理论出现之前，企业管理员工的最有效方式就是监督并以辞退相威胁。科学管理理论认为，所有员工的生产率是不可能相同的，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒对规则和效率的偏好，使他坚信应将最先进的分析工具用于解决企业问题。他手持一块秒表来详细测量生铁铲运工的工作中每一个活动所需要的时间，得出了最有效率的生产方法将会使平均劳动生产率提高近4倍的结论。由此他提出了科学管理的四项原则:①对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法;②科学地挑选工人，并对他们进行教育培训以使其掌握最有效的生产方法;③与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做;④管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的。这实际上构成了当时员工管理的主要内容，收集信息、衡量、制定计件工资率、监督、金钱激励，即“差异工资率系统”。

这些人事管理的原则与方法在当时追求更多产量、消除无效劳动、降低压缩成本的企业发展背景是相适宜的。法约尔将他所工作的法国的一家矿业公司，从破产边缘拯救回来，并担任了30年该公司总裁;而泰勒尽管被他所工作的伯利恒钢铁公司解雇，但大量采用科学管理的企业的生产率的提高却是有目共睹的。但是，不容否认的是，这些原则与方法都有历史局限性。最根本的局限是把效率置于伦理道德之上，将员工视做与机器设备一样的生产资料对待，忽视了员工作为“人”这一个体的存在。泰勒曾经在《科学管理原理》一书中写道，现在对适合把搬运生铁作为职业的工人的首要要求之一就是，他得像牛一样蠢笨和懒散。当然他的这种描述并不意味着他对工人人格的蔑视或不敬，只不过在他的头脑中管理是一门与人的欲望无关的科学或技术。因为在同一本书中他也指出，管理的基本目的是保证雇主和每一个雇员都获得最大利益，并乐观地认为，采用科学管理，旧管理体制下的猜疑、工人与雇主之间存在的那种半对抗或完全的对抗将完全被双方真诚的友谊所取代。

由于早先的人事管理理论均建立在“经济人”假设的基础上，所以在现实中必然忽视员工的感受进而引起员工的不满，使金钱的激励效果不甚明显。20世纪30年代哈佛商学院的梅奥等人在芝加哥西屋电器公司的霍桑工厂开展的实验活动，提供了一系列具有影响力的、对科学管理理论的批判性研究成果。这一被称做“霍桑实验”的研究证明，员工生产率不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。由此梅奥提出了“社会人理论”，即金钱不是刺激员工积极性的唯一动力，人是具有复杂社会关系的“社会人”，调动员工积极性必须从社会和心理方面努力，对员工的尊重与关心将会提高他们的满意度和生产率。

“霍桑实验”的巨大影响推动了行为科学在人事管理中的应用，人际沟通、对员工的支持与关心、工作环境与工作条件等方面均有所加强或改善。但是，人际关系理论建立在简单的员工行为分析基础上，没有考虑员工的差异性，而且“快乐的员工就会提高组织生产率”也未得到现实中的有力证明。自20世纪50年代，从管理心理学角度对组织中员工个体行为的微观研究，与从社会心理学角度对组织中群体行为的宏观研究，形成了一门新的管理学分支学科———组织行为学。它的发展使对个体的研究扩展到对群体与组织的整体研究，并促进了人性假说理论与员工激励理论的完善，提出了X—Y理论、复杂人假设理论、需求层次理论、激励—保健双因素理论等一系列开创性和有价值的观点，人事管理的实践也得到了进一步丰富和提高。

但是，这些令人眼花缭乱的理论创新并不能掩盖人事管理不受重视的事实。之所以不受重视，有许多原因:①作为营利性组织的企业，其主要目的是通过提供产品或服务来获取利润，对于员工的需求只是派生性需求;②工业化初期的社会仍然是短缺型经济，经济主要是靠资本投入和积累来实现外延式增长，对于企业来说，通过投资于机器、厂房等物质资本来扩大产量和开辟市场也是其发展壮大的主要途径;③福特式的工业化大生产是当时先进的生产组织形式，如同福特所倡导的“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”，对应这一带有标准化显著特征生产形式所要求的劳动力也主要是低技能、同质性和具有绝对服从精神的，劳动力的资源属性更不用说资本属性根本无法充分显现出来;④人事管理缺乏可测量性，加之对于劳动力培训的投资回收期较长，因此人事管理长期停留在档案记录与现场监督的低水平上，难以体现出管理应有的作用与价值。

第二次世界大战后，科学技术的突飞猛进与第二次工业革命的发生，使西方发达国家进入了后工业化社会，企业对员工的素质要求也发生了相应的变化，具有相当知识基础与创造能力的员工大量涌现，员工在企业中的地位也获得了提高，曾经作为组织生产资料的劳动力开始成为一种资源。1954年，“现代管理学之父”彼得·杜拉克在《管理的实践》一书中，在讨论对工人和工作的管理时首先提出了“人力资源”这一概念。他指出员工与其他所有资源相比较而言，拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”，经理们必须认识到这是具有“特殊资产”的资源，并且只能自我利用。因此管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作和对员工进行开发。当然，后来“人力资源”(Human Resource)一词能够得到广泛流行，还与女权主义的兴起导致使用英语的西方国家避免使用带有性别意味的Manpower有关，但更主要的原因还是由于德鲁克观点得到越来越广泛的肯定与认同。

(二)从人事管理到人力资源管理

1913年，福特公司的人员流动率高达380%，对其流水线生产模式构成了极大挑战。1914年，它实行了每天工作8小时、工资5美元的制度，取代原来的每天工作9小时、工资2.34美元，流动率过高的矛盾得到了立竿见影的解决，并吸引来更多的高质量劳动力，从而稳固并提高了生产力。福特当时的这一的举动并不为世人所理解，但取得的惊人效果连福特都称之为“我所做出的最明智的降低成本的决策”。这说明了即使在对劳动力要求不高的工业化前期，单纯以压缩劳动力成本来获利也并不总是明智的。

但尽管如此，对于劳动力是一种创造性资源的看法仍为社会所忽视。因此，德鲁克在提出“人力资源”概念的同时，对当时的人事管理也提出了批评，认为存在三个错误的基本认识:①认为员工不想工作;②把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作;③把人事管理活动看成是类似于“救火队的工作”，而非积极的和建设性的工作。不过直到20世纪80年代以前，德鲁克的这些真知灼见影响并不大，虽然像巴克、皮格尔斯、迈尔斯、彼得森等很多学者对于人力资源管理进行了进一步拓展性研究，其对管理实践的影响更多地体现于称谓的变化上。

进入20世纪80年代，世界发生了一系列的根本性变化，经济全球化的日趋明显，技术跃迁呈现非线性模式，劳动就业法规更加完善，发达国家人口转变的完成也导致了年轻劳动力数量的急剧下降。在这一背景下，企业的产业跨度与经营区域跨度均呈现急剧扩大趋势，人力成本在总成本中的比例也越来越大，尤其是激烈的竞争导致其赢利模式从靠成本、质量取胜转向了靠服务、创新取胜，因而对于员工素质以及员工管理均提出了一系列挑战，使企业开始真正重视劳动力的资源属性与人性要求，并从企业战略的角度思考员工管理问题，从而推动了人事管理向人力资源管理转变(对于人事管理与人力资源管理的区别，作者总结见表4－1)。

表4－1　人事管理与人力资源管理的区别

续表

从人事管理向人力资源管理转变尽管是一个企业部门管理领域的革命，但是其影响却是超越部门乃至企业范围的。首先，它使人本主义在社会生活的最重要单位———企业有了得到体现的可能性，尽管实施人力资源管理是企业迫于赢利模式转变和提高经营绩效的组织需要，但是，由此带来的人力资源意识与工作生活质量的提高对于整个社会来说具有历史进步意义;其次，人力资源管理模式的转变要求企业对于人性假设与管理哲学做出根本性的改变，人不再被视做成本而是成为了能够创造财富的资源乃至资本，从而使整个管理模式发生从以物质资本为核心向以人力资本为核心的彻底改变;再次，改变了社会对于工作和劳资关系的认识，在人力资源管理模式中，认为员工工作不仅是为了谋生更是为了发挥自身潜能、实现自身价值，因而目标管理与自我管理将在很大程度上取代监督与控制，这也要求雇主与雇员、管理者与被管理者的关系从对立向协作做出应有的调整。

当然，在承认这些进步性的同时，也必须看到，这一转变需要一个长期的历史过程。即使是在已经进入后工业化社会的发达资本主义国家，这一过程也仍然在继续。从美国20世纪90年代的个案研究结果看，人力资源管理模式真正实现转变的公司都是一些大公司或高科技产业公司，这些企业所占的比例仍然很少，英国的情形也大致类似(Brad and Gold^[3]，Ivancevich^[4])。出现这一情形是可以理解的。如前所述，学界和企业界对于人力资源管理的认识只是近二三十年的事，世界顶级的商学院———哈佛商学院，也只是在1981年才专门开设了“人力资源管理”这一课程。而人力资源管理模式的提出，既是西方学者对于实践中的转变现象进行总结的结果，同时也是对于未来知识社会员工管理模式进行推演的结果。即使对于美国这样的发达国家，也并不能认为它已经完全进入了知识社会，因此，人力资源管理模式的实践更可能发生于人才密集型的科技型企业中，而对于整个社会来说，劳动力需求大于供给应是转变完成的一个基本条件。

但是，不管怎么说，这种转变已经和正在发生，至少是人力资源的意识已经越来越广泛和深刻地影响和渗透到各种类型的企业中。今天，无论是像微软这样的人才密集型的高科技企业，还是像沃尔玛这样的以普通劳动者为主体的服务性企业，都无一例外地强调其人本管理的哲学与人力资源管理的特色，因为它们已经意识到人力资源及其管理水平的差距将决定企业发展的差距。

(三)人力资源管理与企业持续发展

自第二次世界大战结束以后，尤其是20世纪80年代以来，全球的商业环境变得越来越复杂多变，企业的成功与繁荣似乎成了昙花一现、转瞬即逝的事。美国波士顿公司曾经对《财富》杂志列出的世界500强企业进行过跟踪调查发现，50年代的500强企业，近一半在90年代500强企业的名单中消失了;而70年代列出的500强企业，到90年代也有近1/3在名单中消失了。企业的命运多舛、前景难定，推动了经济与管理学界对于企业的绩效差异与“长寿”秘诀的深入研究，得出了与杜拉克相近的结论。

早在20世纪30年代末，哈佛大学的梅森和贝恩就提出了“SCP范式”，认为企业间绩效(Performance)的差异是由企业外部的市场结构(Structure)和市场行为(Conduct)所决定的。在此基础上，波特在80年代初提出了至今仍然具有深远影响的竞争战略理论，认为企业竞争成败的关键，在于选择一个具有长期赢利能力的产业并在此产业中取得一个有利的竞争地位，而竞争地位可以通过一定的策略手段如一体化、合谋、市场定位等得以实现，并受到各种形式进入壁垒的保护。

根据波特理论推导出的逻辑结果，企业的竞争优势主要源于企业的产业与市场定位，在一个产业内或细分市场中，所有企业的赢利状况应该是基本一致的。然而，事实并非如此。1972～1992年期间，美国5个业绩最好的上市公司所处的行业分别是零售、航空、出版和食品加工业，这些行业的显著特点是进入壁垒不高、竞争激烈、破产风行，这也从现实的角度对波特的观点给予了证伪^[5]。因此，正如有的学者指出的，“很明显，最重要的超额利润的源泉是企业具有的特殊性，而非产业内的相互关系”^[6]。也就是说，企业的绩效差异并非决定于外生性的力量，而是主要地取决于企业自身。

20世纪80年代后期，学者们将探索的目光与研究的着眼点从企业外部转移到了企业内部，“企业资源理论”应运而生。然而并非所有的资源都可以成为企业高额利润率的来源，在竞争比较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，企业获利的多寡，显然与对大多数企业都具有普遍性的资源之间不存在着明显的因果关系。当透过表象从更深层次来思考问题时，人们意识到是隐藏在资源背后的企业配置、开发和保护资源的能力决定了企业绩效的差异，“企业能力理论”也由此得以提出。那么，究竟又是什么决定了企业的能力?什么才是决定企业绩效差异更为根本性的力量呢?这种刨根究底式的追问，导致了“智力资本理论”和“知识管理理论”的产生。

进入21世纪，知识经济已经初露端倪，企业价值的主要来源已经从有形资产转向了无形资产，企业竞争优势与获利根源的决定性力量，应当是企业的知识存量以及与此密切相关的核心能力，而这种力量又主要来自于知识的载体———企业所拥有的人力资源。因此，追本溯源，人力资源才是决定企业获利与竞争优势的本源性力量，人力资源潜能的大小、释放的程度以及持续的时间，将决定企业兴衰的生命周期以及是否具有持续发展能力，而这一切又直接取决于企业的人力资源管理水平。

图4－1　人力资源与企业持续发展

人力资源是企业持续发展的源泉，人力资源管理水平决定企业发展水平的差距这一观点，已经不仅仅是学界的一种共识，也得到了包括企业界在内的社会各界的广泛认同。全球知名的民意测验和商业调查/咨询公司———盖洛普公司，通过对健康企业的成功要素的相互关系进行了多年的深入研究，据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司持续发展和整体增值之间的路径，即著名的“盖洛普路径”。该研究表明，成功的企业只有从发现优势、因才使用入手，练好“软功夫”，形成优秀经理与敬业员工构成的优秀员工队伍，才能赢得忠实客户，获得持续发展，进而获得实际利润增长和股票增值这样的“硬功夫”。

图4－2　盖洛普路径

创立于1989年的欧洲质量管理基金会(EFQM)，是一家不以营利为目的的会员式组织，是那些在本行业和市场中追求领先地位的组织的基本智慧源泉之一，拥有来自世界各地的700个会员组织及有价值的合作伙伴。它创设的欧洲质量奖(现更名为EFQM卓越奖)，是欧洲最权威和最具信誉的组织卓越奖，每年都评选出世界顶尖级的组织。每年授予那些被判定为本行业最佳的组织，最高奖的获得者是在管理方法和所取得的成果方面，被公认为是欧洲或者全球的榜样。同时，EFQM还是EFQM卓越模式的创始者和管理者，EFQM卓越模式为组织提供了达到和衡量成功的指南。而在这一模式中，涉及人力资源管理的“人事管理”与“员工满意度”两项指标，占到了整个分值的18%。

无独有偶，美国国家质量奖(即鲍德里奇国家质量奖)的评选标准中，对于“人力资源开发与管理”这项指标的比重也设定在与“EFQM卓越模式”相近的15%水平上，说明了对于人力资源管理重要性的共同认识。

图4－3　EFQM卓越模式

图4－4　鲍德里奇国家质量奖励基金的评选标准

而对于企业来说，最易被人接受的体现企业价值的指标当属财务指标。1992年，一家公司股票市值约50%取决于其资产值和财务表现;到了1997年，资产和财务表现仅仅决定市值的20%。以富可敌国的微软公司为例，其不动产、厂房及设备等有形资产自上市之日起就没有超过其市值的1/10，一直发展到今天的4000亿～5000亿美元规模还是如此。无论是金融界还是会计界，都比较一致地认为公司市值超过其账面价值的部分，主要是品牌、人力资本这类无形资产的价值。这也直接反映了在知识经济时代，决定企业能否持续发展更重要的在于无形资本，尤其是人力资本。

二、国际视野下人力资源管理模式比较

人力资源管理模式是建立在现代人力资源管理理论基础上的，经过历史积累并为企业实践所证明的，一整套行之有效的促进人才资本价值实现与增值的管理制度与方法。作为核心能力的一个组成部分，人力资源管理模式也同样具有不易模仿性和不可分离性的特点，不仅在优秀企业之间是不同的，而且打上了鲜明的地域文化色彩。在本节中，我们从国际视野角度选取了比较成熟又具有鲜明特色的两种模式:即注重团队精神和情感管理的日本模式以及注重市场配置和物质激励的美国模式进行比较。

(一)日本的人力资源管理模式

1.日本传统的人力资源管理模式

日本的企业无论大小都非常重视人的作用，是以人为本管理模式的先驱和鼻祖。在传统东方文化的熏陶下，日本企业界普遍认为，员工积极性的充分发挥，在很大程度上取决于企业内部良好的“人际关系”，因此，应当使员工在感情上将企业当做自己的“家”，在利益上愿意与企业“共命运”。“终身雇用制”、“年功序列工资制”和“企业内工会”就是这种观念的产物。这三大制度，不仅被认做是促进日本战后经济腾飞的“三大神器”，也被视为日本传统人事制度的显著特征，至今仍被许多企业，特别是大部分制造业保持着。

“终身雇用制”是指企业在劳动者达到预先规定的退休年龄之前对其进行持续雇用的制度。如果没有特殊情况(如企业倒闭等)，即使是在企业经营困难时期，雇主也往往“说服”工人用降低人均工资、“三个人的饭五个人吃”的办法来“共渡难关”。这一制度的主要优点，首先在于加强了员工对企业的信任感和忠诚度，使员工真正将企业视做了“家”;其次也使企业更愿意从长远的角度，加大对员工培训的投入。

“年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的主要依据。在学历、能力和贡献大小相差不很悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会被优先提拔。日本企业界认为，用论资排辈的方法评估员工的工作成就，可以去掉许多评估中的不客观的因素，并有利于团体主义文化的形成和巩固。

“企业内工会”是日本工会组织的一大特征。其做法是只要是本企业的正式职工，不论工种如何都被统一组织在一个工会之中。由于日本企业一般采用终身雇用制，所以管理者年轻时为该工会会员是极其普遍的现象。因此，经营管理者与工会成员彼此熟悉、容易沟通，大大减少了恶性冲突的发生。即使出现了矛盾，也容易达成妥协把危机化解于萌芽状态，不至于因跨行业而使矛盾复杂化。“企业内工会”有助于劳资关系的协调和企业的稳定发展。

以这三大制度为基础，日本企业在人力资源管理的各个环节上均表现出较为明显的日本特色。

第一，在员工的招聘录用方面，为了减少其他企业对员工的影响，日本企业以录用当年的毕业生为主，而且严格把关，一般举行多次应聘考试。考试的目的除测验有关的业务知识外，最重要的是鉴别报考者的价值观和基本素质。

第二，形式多样的全员培训。在培训方面，日本企业特别重视对新员工的“爱社教育”。通过举办集训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、集体观念和敬业精神。此外，提高员工素质和业务水平的培训每年都要进行，并根据不同的级别和业务范围分别举行不同内容的培训。有条件的企业，往往不惜花费大量资金兴建自己的研修中心，对上至企业领导、下至新进厂的工人进行有计划的全员培训。为了防止知识技能的老化，还特别强调培训的持续性，即对职工实行从进厂到退休的“终身培训”。

第三，严格的考核。为了防止终身雇用制下的“偷懒”和“搭便车”行为，每个企业都设置了一套赏罚分明、操作性强的人事考核制度。大企业一般每年都对各级各类职工进行两次考核，连续几年优秀者，可晋升一级工资;考核不称职者，立即调换工种，工资也随之变动;连续几年考核劣等者，则将被解雇。同时，考核结果一般均记录在人事档案中，成为加薪、发放奖金和晋职的重要依据。

第四，重视内部提拔。日本企业中的中高层领导，大多来自企业内部。而且，日本企业对于管理人员更看重的是其个人品质和对企业的忠诚，技术与业务能力只是处于相对重要的位置。在同龄的经理中，拥有MBA并不意味着具有特殊优势。

第五，强调精神激励。日本企业的工资福利政策带有明显的平均主义倾向，不把个人激励放在首位，但是却非常重视精神激励的作用。例如，他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，通过企业文化的塑造增强企业的凝聚力等。

第六，优厚的福利。虽然日本企业不办“小社会”，但福利待遇却相当优厚。特别是那些大企业，为员工提供单身宿舍、购房贷款、带薪休假、定期体检、员工食堂、运动馆场、医疗室、俱乐部等，福利、保健和娱乐设施样样齐全、应有尽有，这对招揽和留住企业所需要的人才具有一定的积极作用。(www.xing528.com)

2.日本人力资源管理模式的演进

日本企业的人力资源管理模式是一种面向长期利益的模式，其优点是使员工具有安全感、团队精神和敬业精神，有利于企业的长远发展。但是，其缺陷也是明显的，尤其是重资历、忽视能力并且收入差距较小的年功序列制，在很大程度上抑制了年轻员工和中高层管理者的工作积极性和创造性。因此，进入20世纪90年代，随着世界高新技术产业的风起云涌，日本经济的衰退以及员工队伍的老龄化和劳动价值观的多元化，传统的人力资源管理模式受到了日益严峻的挑战，变革成为了历史的必然。主要体现在:

第一，终身雇用制有所动摇，雇员的流动化倾向加强。据有关统计，在1994年，采取终身雇用制的企业约占企业总数的98.8%，而目前已降为54%左右。现在企业职工主要由留用职工、合同职工和临时工三部分人组成。相应的，企业除了从学校招聘人才外，也开始注重从市场中招聘和吸纳中高级人才。

第二，从年功序列工资制转向能力主义工资制。据一项权威调查，目前，日本引进年薪制的企业大约占三成，并且还有继续上升的趋势。在研究开发成果的处理上，近年来也有不少企业一改过去强调企业利益而忽视个人权益的做法，加大了对在研究开发上有贡献的员工的奖励，实行了浮动奖金，有的企业甚至提出“对科技发明的奖金上不封顶”。

第三，引进“多通路职业生涯系统”。自20世纪90年代以来，日本企业的低速增长和组织结构的扁平化改革，使企业内部的晋升机会大大减少，白领雇员过剩的问题日趋恶化。为了减轻雇员在职业生涯早期就产生的心理损害和与企业的疏离，很多企业将过去只有在管理职位上晋升这一条通路扩大为可以在多条通路上晋升，最典型的就是增加在技术方面功能性专家的晋升之路。同时，还通过倡导所谓“自由的工作体系”(即弹性工作制)和给员工以挑战性的工作等方式，来提高雇员的工作满意度。

第四，在职工培训方面，从重视企业内“通才”的培养拓展到培训跨行业的“复合型人才”。尤其是对于技术人员，为适应技术高度复合化、集成化的形势，加大了综合技术培训的力度。有些企业还确立了国际化的培训目标，向职工提出掌握外语和提高处理国际经济事务能力的要求，并为跨国工作轮换创造条件。

(二)美国的人力资源管理模式

1.美国传统的人力资源管理模式

20世纪70年代中期以后，日本经济的崛起，尤其是制造业对美国同行的强烈冲击，使越来越多的美国企业开始对传统的管理方式，包括人力资源管理模式进行深刻的反思和必要的修改。但是由于文化与国情的差异，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然部分地保存着，在一些中小企业甚至没有多少变化。

第一，市场配置为主。美国是世界上最发达的市场经济国家，劳动力市场也非常发达，企业人力资源的获取对劳动力市场的依赖非常强。无论是操作工人还是高层经理，一般都采用市场手段，通过劳动力市场或者猎头公司来获得。对于不再需要的人，企业也会不计情面地按照法定程序予以解雇。这也导致了未来的求职者从选择学校和专业之时起就开始关注劳动力市场的走向。在就业之后，员工如果对工作或者雇主不满意，也可以随时更换工作。因此，美国实行的是任意就业政策，企业与员工的关系基本上就是短期的市场买卖关系，员工的流动性很大。社会对经常变换工作的人员不仅不歧视，反而认为他们是有能力和具有市场价值的人。

第二，制度化管理。秉承泰勒的科学管理理念，美国企业的管理历来讲究制度化和程序化，在人力资源管理上也不例外，其突出表现就是非常重视工作分析。毫不夸张地说，美国是世界上最重视工作分析的国家之一，全国各行各业有20000多种职称。在企业中谁在什么位置或干什么工种，以及每一工种对工作人员的素质与技能的要求、工作岗位的职责等，都有详尽的明文规定。不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。这种分工提高了管理效率，同时为企业的选才、用才提供了公平合理的依据。

第三，注重个人激励的刚性工资制度。美国是一个个人主义盛行的国家，在对员工的激励方面也更多地偏重于以个人为激励对象，在工资制度上与日本企业的最大区别是注重个人表现而不是年龄和资历，企业中优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大。同时，由于工资确定的基础是职务分工，因此CEO和高级管理人员的年收入(包括奖金、股票)可以达到几千万甚至上亿，是普通员工工资的几百倍。

第四，紧张的劳资关系。从传统上看美国企业的人力资源管理模式应属于技术型，在管理理念中将劳资关系视做一种纯粹的经济契约关系，认为企业管理是管理者的事，员工的职责就是完成上级下达的工作任务，其劳动贡献通过工资就可以补偿，没必要也不应该参加管理，更无权过问企业的经营情况。由于不了解企业的经营状况，加上与管理层收入的悬殊差距，因此员工对企业缺乏信任感和归属感，对管理者怀有对立情绪，相对于日本企业而言，劳资关系比较紧张。

2.美国企业传统人力资源管理模式的演进

美国企业传统的人力资源管理模式具有市场化、制度化和注重个人激励等特点，在满足个人选择、简化人际关系和激发创造力等方面具有较好的作用。尤其是强物质激励的高薪政策，对于吸引世界各地，特别是发展中国家的优秀人才功效显著。在市场环境急剧变化、对技术创新要求高的行业中，这种模式的优越性体现得更为明显。但是，这种模式也带有明显的急功近利和短期行为的倾向，易引发的员工责任心较弱、跳槽频繁、劳资关系紧张等现象，对于企业的永续发展来说也是非常不利的。20世纪70年代中期以后，日本企业的成功崛起推动了美国企业向日本企业的学习，促进了其在管理方式上的变革，这种变革也折射到了人力资源管理领域，具体体现在两个方面:

第一，人力资源管理在企业中地位的提升。尽管20世纪初美国企业就建立了人事部，但直至80年代之前，在美国的企业中，人力资源管理基本上就没有位置，只不过是一个附设机构，不仅权力有限，而且人事经理的工资和级别也很低。这主要是由于长期以来美国企业拥有优越的资源条件、雄厚的资金技术力量和发达的劳动力市场，使其能够凭借规模经济效应获得产品的国际市场竞争力。但是，70年代的石油危机和货币危机给美国的传统制造业造成了很大冲击，而与此同时，日本企业却在国际市场上大出风头。这一切使美国的企业管理研究者和实际工作者开始了对日本模式的研究，他们发现日本企业效率高的主要原因在于其独特的“以人为本”的管理方式。因此，80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放到了公司发展战略的高度来考虑，进入90年代，随着高新技术企业的崛起，这一趋势有增无减，被认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。

第二，学习和借鉴日本企业人力资源管理模式中的有效做法。美国企业界，尤其是那些受到日本企业巨大冲击的汽车业、家电业，在20世纪80年代出现了向日本企业学习管理经验的浪潮。如美国通用汽车公司与日本的丰田汽车在加州的合资企业，就将日本式的就业制度、劳资关系处理方法以及生产零库存和质量小组等结合起来，对日本管理模式的学习和引进进行了十分有益的尝试。又如福特汽车公司和克莱斯勒公司(现为戴姆勒—克莱斯勒公司)也在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面取得了一定的成效。与此同时，美国的金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。如今，诸如企业文化、员工培训、福利计划等做法已经为众多的美国大企业所接受和采纳。

因此，可以这样认为，是日本人教会了美国人重视人力资源的作用，转变了美国人原先漠视人力资源管理的态度。只不过美国企业对日本企业的学习是有所取舍的，如日本模式中的终身雇用制、论资排辈和统一决策等就被舍弃了。而且，富有戏剧性的是，在推进企业的人本管理方面，美国这一“学生”在20世纪90年代以后已经超过了日本“先生”。

三、国际视野下人力资源管理发展趋势展望

尽管早在1954年，德鲁克就在《管理的实践》中提出了“人力资源”的概念，但是真正进入人力资源管理时代却是20世纪80年代以后的事。80年代中期以后，随着人力资源地位的提升，“战略性人力资源管理”这一概念开始为学术界和企业界所接受; 90年代末期，知识经济时代的来临，使“将人力资源视做资产”的观念日趋流行，管理人力资本也成为了企业的头等大事之一(见图4－5)。

回顾人力资源管理20世纪80年代以来的发展历史，我们可以大胆预言，新世纪人力资源管理在企业持续发展中的地位会更加重要。结合对以美国、日本为代表的发达国家企业人力资源管理演进模式的比较，在此我们也对未来人力资源管理将会呈现的一些具有国际性影响的趋势进行概略性的展望。

图4－5　人力资源管理在20世纪的发展

(一)人力资源管理理念上的变化

“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，已经成为国外成功企业的共识。查阅国外那些基业长青企业的文化体系不难发现，这些企业无论采用何种语言或是表达方式，均将员工视做企业最宝贵的财富，将“以人为本”奉为企业核心的管理理念;考察这些企业的人力资源管理模式也不难发现，这些企业已经抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。

这些变化归根结底源自于人力资源管理理念的变化，即不再将员工视做“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视做“愿意承担责任、能够自我指导与控制的人”。人力资源管理理念的变化实际上是对传统人性假设的反省，既是行为科学进步、社会环境变迁诱致的结果，也是知识员工和客户导向型企业大量涌现的结果。毫无疑问，尊重、理解、信任和关心员工，将成为未来企业成功的重要“基因”。

(二)人力资源管理认识上的变化

随着知识对企业贡献率的不断增加，人力资源管理得到了越来越多的重视，已经开始从维持辅助的事务性层面，上升到了获取竞争优势的战略性层面，“战略性人力资源管理”在更大范围和更大程度上从理论走向现实。人力资源管理正在日益成为与企业中各个层面的管理人员(包括各级直线经理乃至CEO)都息息相关的事，而不再只是人力资源部门的事;人力资源部门也从后台走向了前台，不再只是企业发展战略的一个执行者，而是在参与甚至主导企业战略的决策过程中发挥作用。

例如，美国思科公司在每一次并购行动中，都要求有人力资源管理专家参加，对并购对象的人力资源状况进行全方位的考察和评估，而且不止一次地，仅仅是因为并购对象与思科的企业文化不相容、员工队伍难以融合而导致了并购行动的搁浅。正如该公司总裁钱伯斯所言:“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”

(三)人力资源管理导向上的变化

如何才能使战略性人力资源管理真正落到实处?受全面质量管理和流程再造理论的影响，美国企业界提出了“人力资源管理的顾客导向”的新理念。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理部门看做是一个战略业务单位(USB)，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件界定业务内容。

一般认为，人力资源管理部门具有三类客户，即直线管理人员、企业决策层和内部员工，这三类客户所需要的产品或服务是不同的。直线管理人员希望在人力资源管理部门的协助下，获得具有献身精神的高质量员工;企业决策层需要在战略决策的制定过程中获得人力资源方面的信息与建议，在战略决策的执行过程中获得人力资源管理制度和实践方面的支持;而内部员工则希望人力资源部门能够创造出良好的企业人才发展环境，为其职业发展提供专家式的指导和咨询，不断提高自身的人力资本价值。

针对不同的客户以及差异化的需求，人力资源管理部门应当从专业角度出发，确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需求。这种以顾客为导向的人力资源管理，实际上改变了人力资源部门传统的“企业宪兵”形象，使人力资源部门的权威基础从原来的来自于职位的“强制型权力”，变成了依靠专业知识服务的“专家型权力”。这种改变不仅有助于企业从整体上成为面向顾客的组织，也使人力资源管理部门真正从成本中心走向了利润中心。

(四)人力资源管理思路上的变化

目前，国外的先进企业都将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，从员工的招聘、筛选、录用到离开企业的各个环节，都重视相互的衔接与配套;在出台每一个政策或采用每一个策略之前，都要考虑是不是有利于企业战略目标的实现和员工工作效能的提高。

就连看似简单的招聘、筛选和录用工作，也正在朝着战略性、系统化的方向发展。例如，无论是美国企业还是日本企业，从招聘之初就十分注重质量。仅从工作量上来看，微软公司曾经为了成功招聘2000名新雇员，审阅了12万份个人简历、举行了7400次面试、访问了130所大学;而丰田公司花费在面谈和评估中心方面的时间，前后加起来也达到了20个小时以上。之所以花费巨大的成本与精力在这一环节，用这些企业人力资源管理者的话来说，就是只要想一想进入企业后正式员工会得到更大的投入与支持，只要想一想企业雇用的人要在企业待很长时间，只要想一想他们将为企业做出的贡献，这些投入与努力都是值得的。

(五)人力资源管理重点的变化

技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向了对发展性的强调，建立以核心能力为中心的人力资源管理体系成为了一种趋势。越来越多的企业意识到组织学习是组织不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准。同时，职业生涯设计和继任者计划也成为了企业留住核心员工的不可或缺的管理工具。

(六)人力资源管理手段上的变化

自20世纪80年代以来，面对员工忠诚度普遍下降但是对于企业发展贡献率却不断上升的现实，人力资源管理也从常规管理走向了创新管理，管理手段上的创新可谓层出不穷。仅以激励手段而言，不仅出现了从以岗位和职务为基础向以业绩、技能和胜任力为基础的薪酬体系的转变，而且为了企业的持续发展和满足员工的发展需求，也衍生出了像延期收入、股票期权、利润共享等长期激励手段，以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

同时，信息技术的发展与战略性人力资源管理的需求，推动了人力资源管理信息化的进程，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。网上招聘系统、远程网络培训系统、人力资源管理信息系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用，不仅使员工的个性化需求得到了更好的满足，而且也提高了人力资源管理的效率，为人力资源管理者将更多的精力集中到对企业价值贡献更大的管理活动中创造了条件。

(七)人力资源管理范围上的变化

传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中、上班时间内的行为管理;而现代的人力资源管理已经开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了人力资源管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡，被认为是一种更加符合人性的，也更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念，在员工激励方案和职业生涯设计中也得到了充分的体现。

因此，当企业工作场所的管理日臻完善之后，员工的家庭生活便成为企业让员工满意，进而提高员工工作绩效的一个重要管理切入点。包括日本、韩国等企业在内的诸多企业，都已经认识到了“工作狂”的弊端，不再将加班加点、透支性劳动作为一种工作精神加以提倡，而是普遍缩短了每周工作时间、引入了带薪假日制度。此外，一些公司在外派人员的管理、员工集体活动和对员工的表彰奖励时也都不同程度地考虑家属因素，其最终目的是为了获得家人对员工工作的理解和支持，进而赢得员工的奉献精神。

(八)人力资源管理领域的变化

经济的全球化使全球市场的联系越来越紧密，一方面使跨国公司乃至全球企业成为了世界经济的主宰性力量;另一方面也使战略联盟、虚拟型组织成为了新的、重要的组织形式。相应的，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放，国际人力资源管理与柔性化组织的人力资源管理成为了人力资源管理的新的领域。突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理，将成为21世纪企业人力资源管理必须面对的挑战。

(九)人力资源管理人员能力上的变化

人力资源价值的显现和地位的提升，使人力资源管理成为了企业管理方面具有决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的能力要求。现代企业中的人力资源管理群体，应当同时承担四种角色，即战略规划的参与者和执行的管理者、人事与行政管理专家、公司员工发展的指导者与支持者、组织发展变革的倡导者与代言人。

国外人力资源专家认为，现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下几个条件:①要熟悉企业的业务;②能够掌握和应用现代人力资源管理的手段;③在企业中具有良好的个人信誉;④懂得如何推动和领导企业的变革与重组。也就是说，一个称职的人力资源管理人员，必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，需要同时具备战略意识与综合服务的“通才”能力。

【注释】

[1]［美］彼得·杜拉克:《21世纪的管理挑战》，北京:生活·读书·新知三联书店，2000年版，第131页。

[2]［美］彼得·杜拉克:《21世纪的管理挑战》，北京:生活·读书·新知三联书店，2000年版，第21、156页。

[3]Brad，J．，and Gold，J．(1994): Human Resource Management: Theory and Practice，Macmillan．

[4]John M．Ivancevich．(1998): Human Resource Management，7th ed．，McGraw-Hill Companies，Inc．

[5]［美］杰夫里·普费弗著:《求势于人:释放员工能量，实现竞争优势》，北京:中国人民大学出版社，2000年版，第4页。

[6]J.福斯、克里斯第安·克努编:《企业万能:面向企业能力理论》，辽宁:东北财经大学出版社，1998年版，第82页。