在华跨国公司发展策略及趋势研究

第三章　跨国公司的发展策略与在华趋势

尽管人力资源是企业的核心资源与竞争力构成的基础，人力资源管理也越来越受到企业的重视，但是毕竟它属于企业的一种职能性管理，必须服务和服从于企业的发展战略。只有在企业战略管理的框架下，才能对人力资源管理模式及其政策给予更深入地理解和更透彻的分析。本章将首先在前人的研究基础上，对跨国公司对外直接投资动因做出理论解释，然后简要介绍20世纪90年代以来跨国公司出现的全球战略发展趋势，进而从战略管理的角度提出跨国公司进入东道国及其适时而变的决策框架。在此基础上，总结跨国公司在华发展的最新趋势以及面对问题与挑战，并对跨国公司给中国经济带来的影响从积极与消极两个方面进行全面分析。

一、跨国公司对外直接投资的动因

第二次世界大战后，随着跨国公司的迅速发展，对外直接投资已经成为世界经济的重要推动力量。传统的经济学理论，如厂商理论、要素禀赋理论等，尽管可以找到一些解释国际直接投资的线索，但具有较大的局限性。例如要素禀赋理论，尽管可以从资本收益率趋同的角度部分地解释证券投资的国际性流动，但却无法对企业对外直接投资行为做出解释。在此背景下，西方学者纷纷开始研究跨国公司与对外直接投资，形成了许多不同的理论流派，从不同的角度对企业对外直接投资的动因等、国际市场进入方式与跨国经营的区位选择进行研究。下面将对其中一些主要的具有代表性的理论予以简要回顾并进行简要评述。

(一)垄断优势理论

“垄断优势理论”(The Theory of Monopolistic Advantage)，又称特定优势理论，被认为是西方跨国公司理论的基础和主流，是由美国学者斯蒂芬·海默(Stephen Hymer)在其1960年撰写的博士论文《本国公司的国际性经营:一种对外直接投资的研究》^[1]中首先提出来的。海默的导师查尔斯·金德尔伯格(Charles Kindleberger)在后来的著述中对海默的理论进行了阐述和补充，使之成为系统、独立地研究跨国公司与对外直接投资最早和最有影响力的理论^[2]。因此，一些文献中将他们的研究称为海—金传统(H-K Tradition)。

该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。海默认为对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响形成的有阻碍和干预的市场。海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加以利用。

在此基础上，海默认为当企业处在不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产要素”即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于有利地位。企业凭借其拥有的垄断优势排斥东道国企业的竞争，维持垄断高价，导致不完全竞争和寡占的市场格局，这是企业进行对外直接投资的主要原因。关于垄断优势的构成，海默和其他学者如金德尔伯格以及后来的约翰逊(H. G. Johnson)、卡夫斯(R. E. Caves)以及曼斯菲尔德(E. Mansfield)等人进行了充分的论述，大致可归纳为技术与知识优势、规模经济、资金优势、营销以及组织管理能力等，其中海默特别强调了技术与知识的核心优势作用。这些优势后来被邓宁(J. H. Dunning)总结为“所有权优势”，并成为其国际生产折中理论的重要组成部分之一。

(二)产品生命周期理论

弗农(R. Vernon)在1966年发表的《产品周期中的国际投资与国际贸易》^[3]一文中提出了“产品生命周期理论”(The Theory of Product Life Cycle)，试图用产品生命周期假说来揭示美国企业第二次世界大战后开展对外直接投资和国际贸易的规律。该理论将产品生命周期划分为创新、成熟和标准化三个阶段，说明在产品生命周期的不同阶段，各国在国际贸易中的地位不同，并把企业的区位选择与海外生产及出口结合起来进行系统的动态分析。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国(一般是发达国家)、次发达国家和欠发达国家。

弗农认为:第一，在创新阶段，因为新产品的需求价格弹性较小，加之技术有待进一步完善，创新企业通过对新产品技术工艺的垄断地位即可在国内获得高额垄断利润，对于经济发展水平相近的次发达国家偶尔的少量需求，创新企业通过出口即可满足，因此这一阶段无须到海外进行直接投资，生产主要集中在创新国。第二，在成熟阶段，一方面，新产品的生产技术日趋成熟，能够大批量生产，企业开始关注降低生产成本;另一方面，产品的价值已为经济发展水平相近的次发达国家的消费者所认识，产品需求价格弹性增大。随着出口的不断增加，进口国当地企业开始仿制生产，当地政府为了保护本国开始实施进口壁垒限制创新国产品输入，因此创新国企业开始到次发达国家投资建立海外子公司。第三，在标准化阶段，资本与非技术型熟练劳动成为产品成本的主要部分，企业竞争主要表现为价格竞争，创新国已完全失去垄断优势，于是，创新国企业以对外直接投资方式将标准化的生产工艺转移到具有低成本比较优势的欠发达国家，离岸生产并返销母国市场和次发达国家市场。最后，当该技术不再有利可图时，创新国企业将其通过许可方式转让。

1974年，弗农在其专著《经济活动的选址》中引入了“国际寡占行为”的概念^[4]，并用这个概念来解释跨国公司的对外直接投资行为，从而进一步发展了产品周期理论。他把所有跨国公司都定义为寡占者，并把它们分为三类:技术创新期寡占者、成熟期寡占者和衰退期寡占者，与产品周期发展第三个阶段相对应。

1．技术创新期寡占阶段

弗农认为，在这一阶段，美国跨国公司的产品创新仍首先以国内为生产基地，以便及时协调研制、生产和销售活动，并要受到国内生产要素禀赋状况的影响。跨国公司为了保持垄断优势，须投入大量的资金和技术力量，以扩大现有产品的差别。一般来讲，美国跨国公司在满足高收入阶层的需求、节约劳动力的产品创新方面拥有比较优势;欧洲跨国公司在节约土地和原材料的产品创新方面拥有比较优势;日本跨国公司在节约原材料的产品方面拥有比较优势。当产品进入标准化阶段或国外出现竞争者时，美国跨国公司就会将生产移往国外，以降低生产成本和运输成本。各国的经济发展程度不同，各跨国公司的技术水平不同，因此，对外投资的区位选择也不同。一般来讲，美国跨国公司可能在西欧各国或日本生产该产品，西欧各国或日本则可能到比其经济发展水平低的国家或地区进行投资。

2．成熟期的寡占阶段

这一阶段创新产品的生产技术开始扩散，创新跨国公司的技术优势被削弱，并且进口国设置的贸易壁垒等因素使创新产品进入进口国的成本增加，于是，创新跨国公司通过进行对外直接投资来维持垄断优势。维农认为，在这一阶段，跨国公司以创新为基础的垄断优势已经丧失，规模经济成为其垄断优势的基础。跨国公司改变了经营战略，利用其研制、生产、销售等方面的规模经济优势来排斥竞争者的进入。为了在竞争中处于有利地位，各国的跨国公司到对方的主要市场进行直接投资，削弱对方的竞争能力。当某个跨国公司率先开辟一个新的市场时，其他的跨国公司就紧随其后，采取跟进战略，以维护自己在国际市场的份额。

3．衰退期寡占阶段

弗农认为，在这一阶段，跨国公司以规模经济为基础的垄断优势也已经消失。为了在竞争中取胜，跨国公司通过组成卡特尔、商标、广告宣传等，建立新的垄断优势。由于大量的竞争者涌入该产品的生产领域，成本和价格的竞争十分激烈，在成本和价格上没有下降余地的企业就被迫退出该产品的生产。因此，跨国公司进行对外投资区位选择时考虑的主要因素是生产成本的降低，而发展中国家因其廉价的劳动力、广阔的市场成为跨国公司理想的投资地区。

(三)内部化理论

“内部化理论”(The Theory of Internalization)可以追溯到英国学者罗纳德·科斯(R. H. Coase)于1937年发表的《企业的性质》^[5](The Nature of the Firm)一文中的产权经济学理论。1976年和1978年，英国学者巴克利(Peter J. Buckley)和卡森(Mark C. Casson)先后撰写的《多国企业的未来》和《国际经营论》等专著在《跨国公司的未来》^[6]中运用交易成本理论和垄断优势理论，正式提出了内部化理论，后来加拿大学者拉格曼(Alan M. Rugman)在1981年出版的《跨国公司的内幕》和1982年的《跨国公司新理论》^[7]中对其作了进一步的发展。

内部化理论从外部市场不完全与企业内部资源配置的关系来说明对外直接投资的动因。该理论的出发点是市场不完全，认为市场不完全不仅在最终产品市场上存在，在中间产品市场上也同样存在，这里的中间产品除了通常意义上的原材料和零部件外，更重要的是指专有技术、专利、管理及销售技术等“知识中间产品”。这些与知识有关的中间产品由于市场不完全，存在定价困难，从而使交易成本过高。而且，在“知识产品”的研发与获得越来越昂贵，知识产权保护越来越困难的情况下，企业就倾向于通过对外直接投资开辟内部市场，一方面，将原本通过外部市场进行的交易转化为内部所属企业间的交易以降低交易成本;另一方面，可以有效地防止技术迅速扩散，保护企业的知识财富。同时，内部交易使企业能够根据自己的需要进行内部资金、产品和生产要素的调拨，从而保证效益最优化。

(四)国际生产折中理论

国际生产折中理论(Electric Theory of International Production)是英国里丁大学教授邓宁(J. H. Dunning)提出的。邓宁是当代研究国际直接投资的著名学者，曾被聘为联合国跨国公司中心的高级顾问。自20世纪70年代以来，他发表了一系列阐述国际生产折中理论的论文，这些论文后来汇集在他1981年出版的代表性著作《国际生产与多国企业》^[8]中。

邓宁认为，20世纪60年代以来国际直接投资理论的发展，主要有4个方向:一是根据产业组织理论研究跨国公司发展对外直接投资所拥有的净优势，如海默的垄断优势理论;二是采用动态分析方法将对外直接投资与对外贸易相结合，如弗农的产品周期理论;三是根据生产区位理论研究跨国公司为什么在某国进行直接投资，而不是选择其他国家;四是内部化理论，强调市场不完全性对国际直接投资活动的影响，如巴克莱和卡森的内部化理论。邓宁认为这些理论各有所长，但都存在片面性，没有将国际直接投资、对外贸易和生产技术转让结合起来。1977年，邓宁发表了题为“贸易、经济活动的区位与多国企业:折中方法探索”的论文^[9]，首次提出了国际生产折中理论。此后，他又在《国际生产与多国企业》等书中全面系统地阐述了该理论，逐步形成了在国际直接投资理论中影响最大的理论框架。

邓宁继承了海默关于垄断优势的观点，吸收了巴克莱和卡森的内部化理论的内涵，又引入了区位理论，增加了区位优势一项，创立了折中的方法和体系。折中理论的核心在于强调跨国公司进行对外直接投资要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，邓宁称其为“OLI范式”(OLIParadigm)^[10]。

1．所有权优势(Ownership Specific Advantages)

所有权优势又称厂商优势，是指一国企业拥有或能够获得的，其他企业没有或无法获得的资产及其所有权。在国际生产折中理论中，“资产”一词经常与资源、禀赋互为通用，其含义较广，如自然资源、资金、技术、劳动力等，泛指“任何能够不断带来未来收益的东西”。邓宁将所有权优势划分为以下三类:

第一类，企业拥有的相对于其母国其他企业的某些优势。如接近原料或产品市场、生产规模庞大、独占某种无形资产等，这些特定优势可对其他企业形成进入障碍。

第二类，跨国公司的分支机构在东道国拥有的优势。如子公司可享用当地企业所得不到的母公司的专利、便宜的生产投入品、市场情报、管理经验等。

第三类，由于跨国经营产生的优势。跨国公司拥有的子公司越多，面临的经济环境差别越大，就越能方便而广泛地利用不同国家的要素禀赋和市场的优势。

邓宁认为，企业具有“所有权优势”，只具备了进行对外直接投资的必要条件。并不等于它一定要通过对外直接投资来开拓这些优势，通过出口和技术转移的办法同样可以应用这些优势。于是，邓宁导入了内部化优势的概念。

2．内部化优势(Internalization Advantages)

内部化优势是指为了避免不完全的市场给企业带来的影响，将其拥有的资产内部化，从而保持企业拥有的优势。跨国公司是否以对外投资的方式参与国际竞争不仅决定于其拥有的所有权优势，还取决于其将所有权优势加以内部化的意愿和能力。邓宁认为，一个企业如果涉及产品各阶段的生产，就很容易产生“跨地区化”以至“跨国化”。因为如果把中间产品市场交易变成企业内部的关系，在企业内部统一调拨合理配置，可以避免外部市场的不完全对其产生的影响，实现资源的最优配置，继续保持和充分利用其所有权优势的垄断地位。邓宁将市场不完全划分为两种:结构性市场不完全和知识性市场不完全。结构性市场不完全是指由于竞争壁垒和交易成本过高而导致的市场不完全;知识性市场不完全是指由于必须支付较高的代价才能获得与生产和销售相关的信息而导致的市场不完全。邓宁指出，仅仅论证一个企业具备了所有权优势并将之内部化，还不能准确地解释直接投资活动。出口亦能发挥这两种优势。因此，所有权优势和内部化优势只是对外直接投资的必要条件，而非充分条件。邓宁再次导入了区位优势的概念。

3．区位优势(Location Specific Advantages)

区位优势是指跨国公司在投资区位上具有的选择优势，它是跨国公司发展对外直接投资时必须要考虑的一个重要因素。跨国公司拥有了所有权优势和内部化优势之后，在进行投资决策时，首先面临的是区位选择。如果国外投资比国内投资能获得更高利润，则会导致跨国企业对外直接投资;如果在国外甲地投资比在乙地投资能获得更大利润，跨国公司则会选择在甲地进行投资。所以对外直接投资的流向取决于区位禀赋的吸引力。

邓宁认为，可以将区位优势分成两类:自然赋予的区位资源，也称为“李嘉图(Ricardo)禀赋”;人为创造的资源，或称为“软环境”。具体的区位因素包括:①投入的劳动力、能源、原材料和半制成品等生产要素的价格、质量和生产能力，特别是劳动力的成本，这是跨国公司优先考虑的因素，尤其是对于标准化以后的产品;②市场潜力，一般来说，跨国公司只有当其产品能够进入或部分进入东道国市场的条件下，才会做出对外直接投资的决策;③政府政策，政府的政策情况和投资环境状况直接影响投资的风险;④关税与非关税壁垒，贸易壁垒会影响跨国公司在直接投资和出口之间进行选择。

邓宁认为，区位优势不仅决定了一国企业是否应该进行对外直接投资，还决定了其对外直接投资的类型和部门结构。主要有以下几种类型:资源开发型;生产或加工专业化型;贸易和销售型;服务型等。每一种类型的对外直接投资都是由不同的所有权优势、内部化优势和区位优势组合所决定的。邓宁认为，决定对外投资的三项因素之间是互相关联、紧密联系的。用公式表示为:

国际直接投资=所有权优势+内部化优势+区位优势

一般来说，一个企业只有拥有较大的所有权优势，才更可能使其资产内部化使用，从而在国外比在国内利用其资产更为有利，以便更能推动其发展对外直接投资。上述公式还说明企业参与国际经济的方式，即对外贸易、技术转让和对外直接投资，三者应统一结合。对外直接投资必须同时具备所有权、内部化和区位三种优势，而出口只需具备所有权和内部化两种优势，如果企业只具备所有权优势，最好采用许可证贸易方式进行转让。

邓宁于20世纪80年代初提出了投资发展周期论^[11]，目的是从动态分析的角度解释各国在国际直接投资中的地位，进一步发展和完善了国际生产折中理论。邓宁提出了“净国际直接投资地位”的概念。一个国家的净国际直接投资地位是指该国企业的对外直接投资总额减去引进国外直接投资的总额。邓宁认为，净国际直接投资地位与其经济发展水平有着密切的正相关关系。

邓宁通过对67个国家在1967～1978年间的相关资料进行实证分析，得出了投资发展周期论。它根据人均国民生产总值，把投资发展周期划为4个阶段:

(1)国家的人均国民生产总值在400美元以下的阶段。这些国家是最贫穷的发展中国家，引进外资规模极小，无任何对外投资，净对外投资为负值。原因一方面是因为国内市场狭小，基础设施薄弱，尚未形成区位优势来吸引外国直接投资;另一方面，由于本国经济技术落后，尚未构成足够的所有权优势和内部化优势。

(2)国家的人均国民生产总值在400～2500美元的阶段。大多数发展中国家处于这一阶段，这些国家引进外资的规模不断扩大，但对外直接投资额仍较小，净对外投资仍为负值。由于这些国家实施进口替代的政策，基础设施有所提高，国内市场得到了扩大，投资环境也有所改善，形成了较强的区位优势，吸引了大量外国直接投资涌入。引入的外资主要集中在替代行业、资源开发行业和劳动密集型行业。而由于经济实力和技术水平仍然有限，未具备较强的所有权优势，对外直接投资仍保持较低的水平。

(3)国家的人均国民生产总值在2500～4000美元的阶段。这些国家已形成了较强的所有权优势和内部化能力，对外直接投资迅速发展，其发展速度可能超过了引进国外直接投资的发展速度，但净对外直接投资仍为负值。进入这一阶段，标志着这一国家走上了国际生产专业化的道路。

(4)国家的人均国民生产总值在4000美元以上的阶段。处于这一阶段的国家是发达国家，这些国家拥有强大的所有权优势和内部化能力，善于利用区位优势。因此，对外直接投资的增长速度高于引进国外直接投资的增长速度，净对外直接投资额为正值。

邓宁认为，对外直接投资发展阶段也可以用国际生产折中理论来解释。在第一阶段，所有权优势、内部化优势和区位优势均缺乏，流出流入资本都很少;在第二阶段，随着国内市场的不断扩大，直接投资流入开始增加;在第三阶段，随着国内经济显著提高，对外直接投资迅速增加，投资流入减缓;在第四阶段，经济发展水平已经很高，对外投资净额为正数，说明三种优势已经具备。

邓宁通过实证分析，得出以下一般结论:一国的所有权优势与对外直接投资呈正相关关系，与引进外资呈负相关关系;区位优势与引进外资呈正相关关系，与对外直接投资呈负相关关系;内部化优势可同时促进资金的引进和输出，其取决于投资国和东道国的市场不完全程度。一个国家的经济发展水平决定了“三优势”的强弱，而“三优势”的均衡决定了净国际直接投资地位，邓宁从微观基础出发进行了宏观分析，对国际直接投资做出了新的解释。

20世纪80年代以来，邓宁一直致力于进一步完善其国际生产折中理论，他研究的重点是跨国公司拥有的所有权优势、内部化优势和区位优势的根源，以及各国政府的管理对跨国公司的影响。邓宁认为，跨国公司拥有三优势的一个根本原因是不流动的国际资源在各国间的分布不平衡。用来解释国际贸易的要素禀赋理论同样也能解释国际直接投资，跨国公司进行国际直接投资的目的在于将出口本国拥有相对禀赋优势的产品与使用东道国拥有相对禀赋优势的资源相结合，以实现利润最大化。大多数以开发资源为直接目标的对外直接投资，可以用要素禀赋不均衡加以解释。但要素禀赋理论并不能完全解释三优势的根源。邓宁认为，跨国公司之所以拥有三优势的另一个重要根源是国际市场存在不完全竞争，即市场存在“缺陷”。若不存在市场缺陷，拥有要素优势的企业只要参与市场交易就可获得比较利润，而无须发展对外直接投资，但现实却是不完全竞争的国际市场，跨国公司只有通过对外直接投资，运用内部市场代替外部市场，才能避开国际市场的不完全性。因此，要素禀赋理论和市场缺陷理论构成了国际生产折中理论的基础。

近年来，随着信息经济学的不断发展，一些学者指出，对外直接投资的区位选择是外商出于降低信息成本动机的一种理想选择。与国内投资者相比，外商由于缺乏对东道国社会环境和文化环境的足够了解，付出的信息成本更高。因此，外商十分关注特定的区域，或者投资于一国的中心地区，或者边境地区，以降低信息成本。中心地区由于长期积累的区位优势，更易于收集和发送信息;边境地区和沿海地区是国际交往必经之路，外商易于了解当地的文化和政治特点。

(五)比较优势理论

20世纪60年代以来，日本经济的崛起改变了国际生产领域格局，成为国际经济的主要力量之一。而当时现成的国际直接投资理论都是以美国及西欧国家的企业为研究对象的，这些理论并不能准确地解释日本企业的对外直接投资活动。70年代初开始，日本经济学界开始探讨具有本国特色的对外直接投资理论。1977年，日本一桥大学教授小岛清(Kiyoshi Kojima)在其代表作《对外直接投资》中提出了“边际产业扩张论”^[12]，1987年，小岛清又提出了“切合比较优势原理”^[13]，形成了“小岛清理论”，也称“比较优势投资理论”(Theory of Comparative Advantage Investment)。

小岛清边际产业扩张论的基本核心是:对外直接投资应该从投资国已经处于或即将处于比较劣势的产业(边际产业)依次进行。从边际产业开始进行投资，可以使投资国丰富的资本、技术、经营技能与东道国的廉价劳动力资源相结合，发挥出该产业在东道国的比较优势。

小岛清边际产业扩张理论中的“边际产业”是指在投资国处于劣势的产业，包括的范围较广。比如，随着日本劳动力成本的上升，日本的劳动密集型产业已经处于比较劣势，变成“边际性产业”;同一企业中，可能有一些部门还保持较强的比较优势，而另一些部门则处于比较劣势，成为“边际性部门”;同是劳动密集型企业，可能一些大企业还保持较强的比较优势，而中小企业则处于比较劣势，成为“边际性企业”了。小岛清将这些“边际性产业”、“边际性部门”、“边际性企业”概括为“边际产业”。若根据比较劣势的边际产业顺序投资，会使投资国和东道国双方贸易量增加，双方利润增加，而且沿比较优势指示的方向形成更合理的国际分工和贸易发展格局。相反，若是从处于比较优势的垄断型的新产品开始，如汽车、电子计算机、生化、医药产品等，对投资国和东道国都是不利的。一方面，会将最先进的产业过早的推向国外，容易丧失投资国的领先地位;另一方面，这种直接投资也难以被东道国，特别是发展中国家消化吸收，对东道国造成资源的浪费。

小岛清认为，日本跨国公司的对外投资属于“贸易创造型”，要优于美国的“贸易替代型”。因为日本跨国公司的对外直接投资大多集中于那些已失去或即将失去比较优势的“边际产业”，获得的收益远远高于在国内投资，而且东道国由于外来投资项目建立起具有比较优势的产业，并增加了收入与就业，反过来又促进了对投资国产品的购买，也就是创造出了新的贸易。而美国企业的对外直接投资是从本国具有垄断优势的行业开始的，其目的是垄断东道国当地市场，不仅不利于东道国经济发展，而且减少了母公司的出口，对本国经济产生了不利影响。因此，他得出的结论是:第一，对外直接投资应该从本国已处于或即将处于比较劣势的产业即边际产业开始，并依次进行;第二，企业和东道国的技术差距越小越好，这样有利于当地比较优势产业的建立，两国可以在对外直接投资及其引致的贸易中互补，并能更大程度地受益。

(六)简要的评述

上述理论形成了不同的学术流派，从不同角度对跨国公司的直接投资做出了解释，但是这些理论也都存在着一定的局限。例如，垄断优势理论无法解释20世纪60年代后期日益增多的不具备垄断优势的发展中国家跨国公司的对外直接投资;产品生命周期理论无法解释跨国公司全球生产体系建立起来以后遍及全球的投资行为，也无法说明非替代出口的投资增加以及跨国公司海外生产非标准化产品的现象;内部化理论过分注重企业经营决策的内部因素，却忽略了对影响企业运作的各种外部因素的分析，对跨国公司的国际分工和生产以及投资区位的选择等宏观因素缺乏总体认识与把握;折中理论理论融合了以往各种学说的精华，较以往的各种理论更全面地解释了企业国际经营的动因，但是也存在着忽略企业所处的特定社会政治、经济条件的缺陷;比较优势理论也无法解释80年代后期许多日本企业的对外直接投资的事实。

出现这一情况是可以理解的。一方面，由于跨国公司的对外直接投资发展非常迅速，从而使理论总结与创新远远跟不上现实发展的速度;另一方面，这一投资类型本身就是超出国界且动态变化的复杂现象，而且发生于不同国家的不同类型的企业中。因此，要想建立一个具有普遍意义的分析框架非常困难，还需要更多的观察与素材积累。

但是，我们认为上述理论属于互补性的理论，可以粗略地将其归为两类，小岛清的比较优势理论可以归类于以国际贸易分析为基础的宏观性理论，而其他4个理论可以归类于以产业组织分析为基础的微观性理论。通过上述理论，我们可以从本质上认为跨国公司得以出现以及迅速发展的根本性原因主要有两个:一是克服市场失灵导致的信息不充分等弊端，降低企业经营过程中的交易成本与特殊资产损失;二是突破贸易壁垒，整合和利用全球资源，自己的竞争优势发挥到极致来获取最大化利润。这也为我们理解跨国公司的经营决策以及人力资源政策提供了依据。

二、跨国公司的全球战略与进入策略

经济全球化和企业跨国化是紧密联系、相互推动的世界两大趋势。企业的跨国经营，一般认为遵循“国内经营→间接出口→直接出口→设立海外销售机构→设立海外子公司直接投资、生产和销售”这一渐进式路径。而企业在两个或两个以上国家经营业务，只是我们认定跨国公司的基本标准之一。但是更为重要的标准是，这些众多的国内外子公司应当有一个中央决策体系，并能够实现资源共享和风险分担。所以，能否通过跨国经营获取更大的竞争优势，是企业走出国门前必须要考虑清楚的问题，只有真正实现了多国协同增值的企业才能真正称之为跨国公司。

(一)跨国公司的全球战略

1.跨国公司的国际化战略

一个逐渐为人所认知的观点是，对于跨国公司来说，全球经营成功的关键在于具有跨越国界协作行动的能力。跨国经营战略的实施，不仅仅是经营活动在全球范围内的地域分布，更重要的是企业内部跨边界的资源、知识与能力的共享。因此，跨国公司的战略维度应包括协同性与分散性两个方面，对应这两个维度的组合会形成不同阶段的国际化战略(见图3－1)。而只有将两者有机结合起来，才能真正获得跨国经营的竞争优势。

图3－1　跨国公司的国际化战略

在全球经济一体化的背景下，自20世纪70年代以来，很多跨国公司的决策思路也从“国家/民族中心”、“多元中心”、“地区中心”走向“全球中心”，纷纷采取了全球战略，以适应外部环境变化带来的机遇与挑战。跨国公司的全球战略是指“在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇、全球性的抉择以及展望未来全球效果的计划”^[14]。其主要特征包括:一是生产与经营活动遍及全球，并为国内与国外市场提供双重服务;二是在与产品生产过程中有关的每一个国家里组织专业化生产，并通过内部交易把这些活动联系起来;三是战略目标定位于通过在全球范围内进行生产经营布局以使母公司获取利润最大化。

实施全球战略带来的经济图景与竞争格局，与以往相比呈现显著变化:首先是公司“国籍”的模糊化。例如，进入美国的日本汽车公司中，大部分均有美国汽车公司的参股，而总部设在瑞典的ABB工作语言却是英语;其次是产品“国籍”的多元化，例如世界著名品牌的服装鞋帽产地却来自中国，而欧洲大型民用飞机“空中客车”却是美、英、法、意、德、等多国合作的结晶;最后是中间产品“内部化”，跨国公司的母子公司之间、子公司之间的原材料、半制成品和制成品的交易占据了国际贸易的很大份额。

这一战略从本质上是对经济全球化的一种回应。一方面强化了原来的降低交易成本、强化竞争优势的对外投资理念;另一方面也适应了技术创新加速、跨国公司之间竞争加剧的环境，突破了原来优势在时空上梯次转移的静态局限，更具有战略性和全局性。这一战略也要求母公司必须在发展思维上民族性与国际性的兼容与平衡。应当认识到，作为一个实施全球战略的跨国公司，应当运用全球观念将分布在全球各地的各个业务单位作为一个有机整体，在很多时候、很大程度上是要把公司的利益和目标置于母国与民族之上，而双重属性与管理跨度的增大也对母公司的计划、协同、配置、领导等跨国管理能力提出了巨大的挑战。

事实证明，跨国公司的全球战略基本上是成功的，它们的企业经营效果比母公司及东道国的当地公司要高得多，而且对付危机的能力也强得多。当然，必须承认，在很大程度上跨国公司业绩的提高还来源于国际化的财务技巧，例如充分利用汇率波动、不同国家的税制与关税等，但这显然不是最主要的原因。更重要的原因，在于其通过全球经营进一步巩固与利用了原有的竞争优势，以及获得了更多的竞争优势。正如Yip所指出的，采用全球化战略将有助于公司获得全球化潜在优势，包括成本的降低、产品或流程质量的改进、客户偏好度的提高、竞争力的加强^[15]。

2.全球战略的六种模式^[16]

全球战略的精髓在于全球视角下，将自身的优势发挥得更加充分，并通过全球资源的获取与配置，组合形成更加难以模仿和替代的核心能力，从而进一步提高企业的竞争力与抗风险能力，获取收益的最大化。全球战略的推进主要有六种模式:

模式一:将品牌推向全球

这类企业通过将成熟的国内市场产品线和品牌推向全球市场而实现国际化发展。采取这一模式的企业，它们全球化动力来自于本国市场具有全球吸引力或者易于针对新市场定制的产品。在发达国家目标市场，这些公司常常把自己的产品定位为比成熟品牌“物美价廉”的另一种选择。

模式二:由制造转向国际化创新

这类企业利用自身的工程和研究优势开发以技术为驱动的解决方案，并通过向全球销售这些方案实现国际化。它们在某些领域能够创造出比成熟市场竞争对手更大的并且可持续的优势，并且在这些领域充分调动工程和技术人才的积极性。这一模式的代表企业是印度的Wipro公司，该公司的大部分价值来自对客户业务流程进行彻底的重新设计，要求企业必须具备全面的流程创新能力。

模式三:寻求特定领域的全球领导地位

这类企业通过把自身建设成为专业生产商并在一个具体的、较边缘的产品领域成为全球领先者而实现国际化的增长。这一类型企业具有以下的共同点:为产品定义明确的目标市场;在所选的特定市场取得相当的深度(如全球领先地位);具有很强的制造能力;具有高度集中的研发能力;拥有已经形成的科学化的全球物流系统。

模式四:从自然资源中获利

这类企业通过销售利用本土自然资源优势生产的产品而实现国际化的增长。扩张模式的重点都是在海外建立供应链管理能力而在本国发展生产能力。这一类型的企业将自己的全球扩张建立在低于国际标准成本的自然资源上，同时在质量上也毫不逊色。这一优势来自丰富的能源、矿藏、农产品以及上述资源的组合。采取这一模式的企业主要从事石油、矿业、金属以及农产品等行业。

模式五:把新业务模式推广到多个市场

这类企业在本土市场拥有领先的业务模式，它们通过把这些模式推广到国际市场从而在各自领域建立了地区或全球的业务组合。这一战略成功的必要条件是一个经验丰富的并购和并购后整合(PMI)的团队来执行这一系列并购活动。

模式六:获取自然资源

这类企业向海外扩张的目的并不是为了开发新的利润来源，而是为了给本土市场获取重要的原材料。这一类型的企业活跃在化石燃料领域或者金属和矿产品领域。无论来自哪个国家，这些企业一般都享有政府对其海外收购活动的大力支持。这一类型中的某些企业将有可能在全球的产品市场展开竞争。

(二)跨国公司的进入策略

日本的平均进口关税只有3.6%，低于欧盟的5.6%和美国的5.4%，是世界上最开放的市场之一。1992年，日本也通过了给予外国投资者更多的税收优惠、贷款保证等一系列相关政策法规，但是，日本的进口并未增加，反而逐年减少，外国在日本的投资只有日本在外国投资的1/20。实际上，如果综合考虑其政治、经济、文化、社会的多种背景性因素，这令人迷惑的现象就会迎刃而解:一是日本房价过高使外国投资者难以接受;二是日本消费者对于商品的质量和服务比欧美消费者更加挑剔;三是语言与沟通的不便导致无论是对当地市场环境的理解上还是寻找合适的员工上均存在着较大困难;四是日本东方文化下发展起来的营销系统与银企关系使外国企业很难进入当地的商业圈子，尤其是各样的转包关系令西方人望而生畏。这种“看不见”的贸易保护与本国保护使外国投资者进入日本市场非常困难。

全球化战略要求跨国公司必须具备全球意识与全球思维，但是全球化战略的实施却必须从“地方性行动”开始，能否实现国际化乃至全球化优势，首先取决于进入策略的选择。而跨国公司进入策略的选择，与单国企业地区投资策略的本质性区别，在于必须以全球化视野来评估东道国的产业环境，必须站在跨文化的角度上来衡量东道国的经营环境。因此，在进入策略的制定过程中，所涉及和考虑的因素也就更为众多、更为复杂(见图3－2)。

为了实现公司利益最大化，跨国公司希望最充分地在能力所及的范围内利用全球的资源，把价值增值链的不同部分安排在最能发挥其作用的世界各地。为了达到协同性与分散性的统一，目前跨国公司在地区与业务布局方面其遵循的一般性原则是:一是在拥有丰富的自然资源和廉价高质量的劳动力资源的地方建立制造业中心;二是在科学技术发达的地方建立研究开发中心，或者是为了利用当地的高素质人力资源进行新技术、新产品的开发，或者是为了利用当地的技术开发适销对路的商品;三是在金融、保险、财会、法律、咨询等知识服务业密集的地区以及靠近制造中心和研发中心的地区，建立营运中心。

图3－2　进入策略的决策模型

这一原则在目前已进入中国的跨国公司已得到一定的体现:生产基地一般在东部沿海的劳动力比较便宜的地区建立生产企业，例如，珠三角的东莞、佛山，长三角的苏锡常等，并有向中西部转移的趋势;研发中心一般建立在北京、上海、广州等高校云集、智力资源丰富的特大型城市，或具有某些技术优势或贴近制造中心的经济中心城市，例如大连、成都、无锡等;亚太区或大中华区运营中心主要建立在香港、新加坡，但目前也逐渐显露出向大陆内迁的趋势，是否会延续下去还要取决于大陆知识服务业的发展水平、地方政府提供的政策环境等多方面因素;而营销中心一般在市场占有份额较大的地区。

(三)案例分析^[17]

1.德国大众公司的“滚雪球”进入策略

20多年前，当中国汽车市场还被看做一块蛮荒之地时，远见卓识的德国大众公司成为第一个掘金者，并获利甚丰。可以说，是“桑塔纳”和“大众”引导着中国人步入汽车社会。

1985年3月，中德合资经营的上海大众汽车有限公司正式成立，总投资额为9.85亿元，注册资本3.5亿元，中德双方各占50%。大众汽车公司进入中国，投资上海，主要基于其全球思维与长远考虑，理由有三:第一，德国大众认为，从长远观点看，中国是具有广阔前景的轿车市场。中国幅员辽阔，人口众多，经济发展迅速，铁路和水路运输还远远跟不上经济发展的需要。因此，公路运输车辆，尤其是轿车将具有重要意义。第二，根据在巴西、墨西哥和南非等海外投资的经验，大众汽车公司认为，如果人们第一个或很早立足于一个市场，就能够参与这个市场的开发和发展，逐步按需求扩大生产规模，从而扎根当地，取得成功。第三，大众汽车公司一直想在东亚和东南亚建立一个桥头堡，从这里出发，夺回25年前由于竞争而让日本人和韩国人夺去的市场。

概括起来，大众汽车公司进入中国的目标，是要早早地在这个未来的市场卡位，在中国发展轿车生产，实现当地化。在获取较大份额后，进而与日本和韩国竞争，进军东亚和东南亚市场。这一目标，在当时就中国的经济发展和消费水平来看，是超前的和为人所怀疑的，如果没有全球性的战略眼光是不可能冒如此大的风险的。随着上海大众公司的成功，1991年德国大众公司又与一汽公司合作，成立了一汽大众公司，后来又投资于大连，经过这“三级跳”，目前已经形成了一南一北两大生产基地、大连作为零部件基地的中国布局。

2.日本松下公司的“三部曲”进入策略

20世纪80年代初，松下公司在华销售其家用电器产品，获益匪浅; 80年代后期，松下公司向不少渴求技术的中国厂家转让其生产技术、工艺和专利，由中国厂家在华生产，又获得了另一重收益。除去直接经济收益之外，通过第一阶段的尝试，“松下”品牌已经在中国市场上得以确立，并获得了中国市场需求的第一手资料;通过第二阶段的尝试，松下公司了解了中国企业的技术水准和生产能力，并为寻找合作伙伴创造了条件。因此，进入90年代，松下公司开始进入在华大规模投资建厂阶段，完成了循序渐进的“三部曲”进入策略。

3.日本五十铃公司的“一步到位”进入策略

20世纪90年代中期以来，中国已经成为跨国公司众所青睐的对外投资地区，跨国公司在中国国内的竞争也日趋激烈，竞争环境的变化决定了一些跨国公司不能再采取“滚雪球”、“三部曲”这样的保守策略，转而通过采取收购企业股份的方式，直接进入投资过程。日本的五十铃公司，就是通过购买股份与中方建立了北京旅行车股份有限公司。这种投资方式无须建立新企业，从投资到投产没有间隔，因而具有进入中国市场快的特点。随着政策的放开、国企改革的深化以及金融市场的进一步完善，这一方式将成为非常重要的一种进入策略。

三、跨国公司在华发展趋势

(一)跨国公司在华发展趋势

1999年，普华永道公司对其排名前50位在华客户的董事长进行了一次调查，这些董事长大多数对中国持谨慎态度，认为中国的经营环境比几年前想象的要复杂得多，但同时也均对未来发展持乐观态度。但是，进入21世纪，优惠的外商投资政策体系、较低的人力资源成本、消费水平的提高以及前期在华取得的成功，使跨国公司在华的行动上更加积极。资料显示，到目前为止，在全球最大的500家跨国公司中，超过90%的公司已经到我国大陆进行了投资。美国《财富》杂志的一项调查显示，在全球4万多家跨国公司中，92%以上的企业考虑若干年内将在中国设立地区总部。而据另一项调查，在已进军中国市场的跨国公司中，90%打算追加投资;其投资领域从原来的制造业向研发、服务、销售等上下游各个行业延伸。因此，进入21世纪，尤其是2001年中国加入世界贸易组织之后，跨国公司在中国的发展又呈现出一些新的趋势。

1．全球战略下的中国布局调整

进入21世纪，随着中国市场竞争的加剧，更多的跨国公司在中国延伸产业链条，建立研发中心以及更密集的营销网络和更完善的物流网络，从生产基地为主向全方位、一体化的战略布局转变，通过在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，开始进行全产业链的竞争。

从2001年以来，三菱公司增加了市场营销、开发领域的投入，在华新设立了41个公司。近年来，飞利浦公司新设立公司13家、通用电气公司新设立公司14个，微软公司新设立7个企业，爱立信公司、诺基亚公司等也纷纷加大投入和延伸产业。为了重新获得中国手机市场老大的地位，2004年5月至9月间，剥离芯片业务的摩托罗拉公司不惜花去1000万美金，重新在东北及西北省市建立自己的10个销售分公司，并在97个中小城市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光指出，虽然这从短时间内会增加销售成本，但对“摩托罗拉”手机长期渗透中国市场是有利的。已经占领了大中城市市场的宝洁公司正在进入那些远离繁华的地区。它专门为杂货店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖“宝洁”产品赚钱。同样，宝洁公司在小城市和城镇推出了售价为3元多一包的汰渍洗衣粉。

此外，将权重越来越大的中国市场纳入其全球战略体系中，根据全球战略需要有进有退，为未来的长远持续发展奠定基础，也是战略布局调整的另一个特点。2003年前，PC业务和硬件销售是IBM公司在中国的主要赢利来源。2003年，IBM公司个人电脑收入为115.6亿美元，保持了3%的增长率，亏损总额却增至1.18亿美元。由于当时IBM中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，与IBM公司全球收入构成恰恰相反，2004年12月8日，IBM公司将包括研发、采购、生产、销售在内的全球个人电脑业务以12.5亿美金总价出售给联想集团。并购消息宣布当日，IBM公司股价上扬5%。

IBM公司中国区总裁周伟琨指出，“随着IBM公司在全球核心盈利点向软件和服务转变，IBM公司在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致”。由于中国个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，IBM公司已不具有竞争优势，同时，它在中国已经建立了完整的商业架构，并且中国大型企业对于信息化需要不断增长，IBM公司出售PC部门，不仅可以使其集中优势在软件和服务业获得赢利，保持了与全球战略的同步，而且通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。为在更长久的时间内利用自己的软件和技术优势在中国市场的持续增长提供了条件。

2．企业重组与独资化趋势

随着中国战略布局的调整，跨国公司相应地进行了企业集团化的重组行动，使分散于各地的公司逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的若干企业变成一个有统一目标、统一战略、统一品牌和统一协调的企业集团。

早在2003年3月31日，诺基亚公司与合作伙伴共同签署合并协议书，宣布将其在华的4家生产性企业进行整合，“四合一”之后，其以投资有限公司的形式将中国总部设在北京亦庄经济技术开发区。此后，又完成了一家称为“诺基亚首信通信有限公司”的全部注册手续，持续近两年的诺基亚中国工厂“四合一”重组终于尘埃落定，这家新公司将成为中国最大的外商投资企业之一，通过整合，将更有利于全面优化诺基亚公司在华企业的资源配置，加强诺基亚全球研发中心建设和全球市场的竞争力。而采取类似重组的还有松下、微软、爱立信、摩托罗拉等跨国公司，它们纷纷将原来单一的制造事业部管理向生产、销售、研发、服务等全面重组，强化中国的全球战略地位。

除了这一方式，还有独资、并购等形式。从2002年至今，松下、宝洁、西门子等公司陆续将它们在中国的合资公司转为独资，在中国掀起了“跨国公司独资化运动”。据商务部最新发布的《2005年跨国公司在中国报告》，在华独资公司的名单上赫然排列着众多大牌企业的名字:如BP公司，巴斯夫公司、拜耳公司、西门子公司、惠而浦公司、阿尔卡特公司、三菱公司、日立公司、松下公司等。

经历了20年来的磨合与发展，许多跨国公司已完成了当初合资的使命，已借助中方的关系网打开了中国市场，这一优势随着加入世界贸易组织后市场和行业的进一步发展与开放，透明化和规范化的增强，合资已失去吸引力，独资的高额利润和自主性更具诱惑，选择独资的跨国公司会越来越多，而且将会成为其在华战略的必然。

3．重构组织架构与领导系统

随着中国市场战略地位的提高，跨国公司纷纷在中国建立区域总部。这个过程并非突如其来，大多数的跨国公司为此准备了10余年的时间。2005年6月，到访中国的英特尔公司新总裁欧德宁带来的一个消息是，将其全球第五大事业部，即渠道产品事业部设立在中国，这是该公司首次将事业总部设在美国以外的国家。8月15日，AT＆T公司将其大中华区总部从香港搬到上海。10月28日，美国康宁公司的大中华区总部落户上海浦东，同时，其亚洲财务中心也落户于此。

表3－1　1994～2003年外商在华投资方式变动

资料来源:根据历年《中国统计年鉴》整理。由于1998年前后统计口径的差异，表中数字采用合同利用外资金额。

在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。从朗讯公司、花旗银行在华高层的离职，到诺基亚公司、摩托罗拉公司、北方电讯公司、微软公司中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。因此，在新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。

自2004年财政年度以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之一。2004年年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文·乔森被提升为负责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软公司中国顾问董事会联席主席，而微软公司中国顾问董事会主席则是微软公司高级副总裁蒙迪。微软公司中国顾问董事会是在微软中国公司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决策。陈永正作为微软公司中国顾问董事会成员之一及大中华区CEO，负责公司在中国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软公司总部直接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负责。大中华区CEO与产品及客户关系经理是协调合作的关系。在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软公司中国业绩成长的压力，但是他会把更多精力花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等，承担驻华“大使”的职责。(www.xing528.com)

与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有诺基亚公司、摩托罗拉公司的在华公司。这种组织架构越来越明显地表现出一种本土化与国际化相交织的状态。跨国公司通过总部直接派任各产品事业部经理，来加强纵向管理职能，增强其全球的执行能力，避免跨国公司盲目本土化带来的短期效应。而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而向协调者转变，以更多地担任起缓解跨国公司文化与中国本土文化矛盾的责任，以保障那些具有国际市场运行经验的产品经理更好的执行公司战略，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。当然也存在特例。以甲骨文公司为例，2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到陆纯初和现任的威廉姆斯，表明组织架构的调整还需要相当长的时间。

4．技术策略的本土化

除了对业务策略和组织架构进行调整，加速对中国市场渗透外，跨国公司还进一步加快了在中国建立研发中心的步伐。据不完全统计，跨国公司在中国设立的研究机构已超过690家。这些研发中心成立目的非常明确:利用中国人才资源，接近中国客户，直接将研发成果商业化，在中国市场中形成技术支持与市场开发互相促进的局面。

事实上，技术策略已经成为推动跨国公司市场份额增长的助力器。一个例子是2004年成立的IBM软件开发中心，重点目标之一旨在提供金融行业解决方案，为IBM公司争取更多金融客户做技术准备。与此同时，赛贝斯公司在西安成立的西部研究中心也为其无线数据库领域渗透中国市场做准备。微软亚洲工程院成立一周年时，院长毕德兰明确表示，工程院的目标就是推动微软视频和数字家庭领域技术在中国市场的商业化。2004年12月18日，在甲骨文公司并购仁科公司后，中国公司技术层面的整合也成为重点。随着对手SAP公司通过在中国加大本土技术投入获得份额快速增长，甲骨文公司希望全球市场中有20%以上来自中国的贡献，加大中国本土技术研发投入和技术本土化是必然的举措。

2004年10月，以移动技术为核心的英特尔亚太研发中心宣布扩大规模，研发中心的目标是通过技术实验室推进无线技术和相关标准制定，并通过微处理器技术实验室(MTL)致力于为未来的微处理器和平台开发关键技术，其系统技术实验室则涵盖从移动客户端到基于未来英特尔微处理器的集群服务器等众多产品。然而，这种研发投资增加并不意味着英特尔公司希望为中国本土带来更多的技术，而更为主要的是加速新产品投入市场的速度，扼制中国国内和在华国际对手的发展。一个例子是，2004 年12月，国家半导体计划与中芯国际合资建立12英寸芯片生产线，消息传出的次日，英特尔公司全球总裁贝瑞特直接发表声明指出:国家半导体的决策直接违反了《美国贸易保护法》。他称，按照美国法律，不允许美国公司向中国公司输出相关核心技术，他甚至威胁，为了阻止国家半导体与中芯国际的合作，将不惜诉诸法律。

2004年，在中国市场的高新技术产业增加值中，外商投资企业约占一半，申请的专利数约占高新技术产业申请专利数的2/3。跨国公司在中国申请专利已经包括核心技术和应用技术领域各个领域。但是必须看到技术策略的本土化在加大对中国市场研发投入的同时，并不一定能够促进国内技术水平的实质性提高，对于中国本土技术标准的制定来说却越来越成为一种令人担忧的力量。

5．并购方式呈上升趋势

中国自改革开放以来的外商直接投资基本为新建投资，一方面出于投资的谨慎，另一方面也是由于跨国并购在中国受到了比较严格的限制。但是，正如我们在前面所分析的，20世纪90年代以来，跨国并购一直是跨国公司FDI的主要方式。尽管由于多方面的原因，在2000年高峰过后，跨国并购在FDI的比例趋于下降，但仍然占据重要地位，而且从2004年开始，跨国并购已经开始回升，上半年的交易额比2003年同期增长了3%。联合国贸发会议调查结果显示，2004～2005年，全球并购方式将占FDI比例为52%，新建投资占48%。预计未来几年并购与新建方式比例大致持平。

随着中国金融体系的健全、资本市场的改革以及外资在华经营的成功，中国已经成为全球并购市场中的一个亮点，合并交易数量以及交易额不断增长，外资并购占利用外资的比例，从1990年的0.23%上升到2003年的7.14%。自2004年以来，跨国公司通过收购、入股和资产互换等方式并购国内企业，特别是大型国有企业的投资出现快速增长。

根据中国并购交易网公开披露的资料来看，外资并购中国企业主要集中在能源生产和供应领域、基础材料工业领域、消费品生产领域和“入世”承诺走向开放的商业、金融服务业领域。从发展趋势来看，不论是案件数量还是并购交易额都预示着今后几年对华并购投资将进入较快发展阶段，而服务业将会成为最有潜力的领域，增长速度甚至可能超过制造业。并购的这种发展态势，一方面将有利于进一步推进中国企业的发展尤其是国企的改革，另一方面也引起了国内人士对于国家经济安全和构成市场垄断的担忧。

6．跨国公司的撤出

在大量外资不断涌入的同时，也出现了部分外商减撤资的现象。其中不乏声名显赫的跨国公司。在家电行业中这一现象比较突出。究其原因主要是国内企业的日渐成熟，比跨国公司更为了解中国市场，而且在制造上更懂得如何整合资源。当然，也有因为与合作方的合作期限到期，或出于全球战略的调整而相应调整在华业务的。目前撤出的情况主要可分为三类:

第一，业务重组性的撤出。伊莱克斯公司重新对中国国内的业务进行了重组，其中放弃了南京伯乐冰箱项目。2002年日立公司断然从其生产普通彩电的福日合资项目中撤出，这些都是业务重组性撤出，具有战略性的意义。

第二，获利性退出。部分跨国家电公司在中国进行投资的时候，非常注意对投资项目的选择，当一些项目或产品类别远远没有达到它们赢利预期，或者认为即将走入“无利润区域”的时候，它们就会“赚钱走人”，趁机出售持有的股份，卖一个好价钱逃亡。

第三，亏损性撤出。有的跨国公司在中国的投资企业由于经营不善产生严重亏损，在扭亏无望的时候，为了减少更大的损失而撤出。比如1997年惠而浦公司从与雪花公司合资的项目中撤出就是这样的典型案例。惠而浦公司撤出的代价是惨重的，3300万美元投资最终仅仅收回200万美元。但不退出将极有可能是更大的泥潭。出售和“变相合资”是一种退出机制。目前，跨国公司的部分项目出现亏损，部分项目的前景与赢利预期与刚进入中国市场时的预期相差甚远，部分项目已经成为“鸡肋”，那么对于跨国公司来说，选择出售也是一种比较妥当的自我保全的方式。

(二)跨国公司在华面临的问题与挑战

尽管跨国公司目前已经充分认识到了中国市场的重要性，并采取了更加具有战略性的策略和举措立足于中国的发展。但是无论是在过去还是当前的发展过程中，仍然存在着一系列的问题与挑战。只有客观认识存在的问题，正视这些挑战，才能获得未来在中国经营的成功。

1．文化差异

文化差异是许多跨国公司进入中国后失败的主要原因之一。美国学者芬伦斯·米勒曾强调:“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。”而且，“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜”。进入中国的跨国公司，一般都是有着悠久的历史，卓越的成绩，成熟的管理模式和运作流程的世界知名企业，在文化上的强势是不言而喻的，但是如果将自己的公司文化强行导入一个有着5000年文化沉淀的国家，屡遭失败也是不言而喻的。

这方面的例子不胜枚举。例如，较早的汽车方面的中外合资公司广州标致，由于合资双方对彼此的文化不够了解，合作以后在汽车的造型设计方面存在着很大的分歧，再加上沟通不力，最终导致未能达到国家规定的年产15万辆的标准而解体。再如，在美国有着“白色家电第一品牌”的惠而浦公司，合资本意是利用与中国具有一定优势的企业合资来作为开拓大陆的“桥头堡”，并从容地培植自己的市场优势，达到借势切入中国市场的目的。但是，由于急于最大化地获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部由美方掌管，不愿让中国合作者插手公司的“内部事务”，并不顾合作方反对，另行自建销售体系，移植国外的管理模式，从而经历了“雪花”、“水仙”、“蚬华”的一系列经营失败，最后不得不铩羽而归。

即使像奥美、麦肯锡等这些后来在中国经营成功的跨国公司，前期也曾饱尝由于文化差异、照搬国外经营模式所导致的失败，后来成功的主要原因在于这些跨国公司能够及时地正视文化差异，并通过对中国市场的进一步了解，选用有海外经验的华人、雇用更多的内地人及时解决了这些问题。但是也有一些跨国公司始终以强者的姿态出现，采取不换脑袋就换人的做法。因此，我们仍然经常听到有外资高层殴打中国员工、让员工下跪的现象，也有外资方强制遣散中国员工的劳工纠纷事件，同时还有中国员工违反商业道德窃取公司商业机密的现象。但是我们也有理由相信，这些终究不是长久之道，必然地会走向失败。对于跨国公司而言，过去的成功经验很有可能成为未来走向成功的羁绊，如何有效地处理好企业经营环境的跨文化差异将是一个必须始终面对的挑战和高度重视的问题。

2.歧视性经营与漠视企业社会责任

由于中国的发展水平、经营环境与发达国家还有很大差距，再加上消费者的维权意识与保护消费者法律和社会体系还不健全，这就使很多跨国公司对中国及中国人的形象产生一种认识上的误区，觉得中国消费者不会维护自己的权益，损害中国消费者的利益并不会带来太大的负面效应。这种认识，也使很多跨国公司采取了与在母国不同的歧视性经营标准与做法，经常傲慢对待甚至损害消费者利益，在享受“超国民待遇”的同时却漠视在中国经营的企业社会责任，从而导致近年来各种危机在中国是此起彼伏。

1999年3月，东芝笔记本补丁事件引发了上千名中国东芝用户的集体诉讼; 2001年12月，波及全国的“砸大奔事件”和全国范围内对几十辆奔驰车质量问题的投诉更让人难以置信。还有后来的三菱帕杰罗事件、索尼彩电事件、美国西北航空公司“恶劣对待中国乘客事件”、“雀巢奶粉事件”、“麦当劳毒油事件”、“肯德基的苏丹红事件”等歧视性案例，和“家乐福”销售劣质产品、“富士施乐”涉嫌走私、“英特尔”涉嫌造假、“索尼”瞒报销售收入以及更多的损害员工权益和当地环境的有违社会责任事件屡屡见诸报端。这些事件给跨国企业在华的未来经营带来了严重后果，极大地影响了它们的声誉和销售。原来占据中国市场份额第一的东芝笔记本在补丁事件后，出现了严重的退货和滞销现象，自2000年起一举被联想、IBM公司所超过。东芝公司、三菱公司、日航公司事件使中国消费者提出了“抵制日货”口号。

这些危机的爆发从表象看是产品的问题，但更深层次的原因还是与跨国公司的文化歧视有关，体现在经营上就是自觉高人一等，认为中国的消费者是低端的、不成熟的消费者，从而为了追求市场的扩张采取了低于在本国的经营标准。例如，卡夫公司在转基因原料使用问题上采取了与欧洲市场不同的“双重标准”，并且没有依照中国有关转基因食品的规定贴上相关标识。尤其令一向宽容的中国消费者愤怒和难以接受的，是很多跨国公司在曝光后仍然采取强硬态度，继续侵害消费者利益，这些做法和跨国公司在本国或发达国家应对危机事件的做法也完全不同。从长期后果来看，这些歧视性的做法与危机的爆发，必将使中国的消费者对于跨国公司的产品与声誉产生质疑，并且会使中国政府采取更严厉的监管措施来制止和制裁类似现象的发生，最终受到损害的还是跨国公司的利益。因此，只有摒弃“双重标准”，尊重和理解中国消费者和劳动者，消除经营性歧视，切实担负起企业应负的社会责任，切实地从满足消费者需求的角度出发来谋求发展，跨国公司在未来的发展中才有可能避免类似现象的发生。

3.商业贿赂

迫于部分中国政府部门的扩权“寻租”行为，或者是中国竞争对手依赖腐败等不正当行为对跨国公司的经营、业绩形成的压力，很多跨国公司效仿国内公司对政府采取“特殊沟通”的方式，有些跨国公司甚至已经形成一整套成熟的适应本土市场的“异化”策略，打起中国法律的擦边球来。

根据调查，跨国企业在华行贿的事件近10年来一直上升，中国在10年内至少调查了50万件腐败案件，其中64%与国际贸易和外商有关。比如，他们变换手法给官员施以“猛药”式的恩惠，但不以让人提心吊胆的金钱形式出现，而换为大额的娱乐消费，或为官员子女出国提供条件;要么给官员一些“润滑剂费用”，比如付给海关费用令其通过有效的护照;更隐蔽的是给“期权”，即官员在任期间，跨国公司不提供任何好处，当这个官员退任后，再为其安排职位，给予高薪，或是以别的方式如“咨询费”等加以补偿。

2004年4月，朗讯科技公司中国区的四名高管人员被解雇，其中包括了朗讯(中国)公司的董事长兼总裁戚道协、首席运营官关赫德、市场部主管以及1名财务经理。理由是他们有腐败嫌疑。朗讯公司总部认为他们在企业运营中存在内部管理控制不力，可能违反了美国的《反海外腐败法》。根据该部法律，不对中国高层做出处理，朗讯公司就可能面临着200万美元的罚款。这让其在中国形象大跌。

开拓东道国市场，进行政府公关是必要的，但是公关的主要目的是建立起一个顺畅沟通的渠道，让政府和公众更好地了解公司，减少作为一个陌生的进入者和具有文化差异的外来者角色所带来的抗拒与抵触，寻求更多透明化的、友好的支持。但是商业贿赂却是一种不公平的竞争行为，为全球绝大部分工商界所反对，而且将自身的发展寄托于某一个或几个官员身上本身也是很危险的短视行为。目前，中国政府已将反对商业贿赂作为反腐败的重点。因此，未来无论是对于本土企业还是跨国公司而言，必须抛弃这种短视且有违商业道德的行为。

4.官僚化与大企业病

企业做大后，组织结构膨胀，管理层次增多，从而会出现市场反应僵化迟钝、信息传递失真、决策效率低下、执行偏差走形等“官僚化”和“大企业病”的现象，从而导致经营的失败。作为跨国公司这种巨型组织而言，由于文化差异与管理模式等原因，更容易犯这种错误。

2005年，大众汽车公司在中国的销量桂冠被美国通用公司取得，最主要原因就是在世界汽车巨头纷纷进入中国，中国汽车市场的竞争日趋激烈时，“大众”公司仍旧墨守成规，犯下了跨国公司所表现的大企业病。一是在各个跨国公司纷纷成立中国总部，并且给中国总部以相当大的权力时，大众公司中国的业务还需要德国总部来遥控指挥。二是大众公司凭借较早进入中国市场这一契机，“桑塔纳”获得了几乎空前绝后的成功，但同时也令其产生了市场错觉，在引进新产品、改善营销策略、分析中国消费者需求等方面重视不足，这种市场错觉导致了大众公司近年来在市场策略上的进退失据，不能及时推出适应中国市场的车型，而且在应对市场变化上，大众公司几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，因而错失良机，从而导致了中国业务的急剧滑坡。三是在合资企业内部，官僚体系严重束缚决策效率，在大众公司，一个地区比如某地级市如果反映一个销售方面的问题，要经过多个层级才可能得到最终答复。一来二去，通常要十来天甚至一个月之久。

这些弊病导致了大众汽车公司在中国优势地位受到了挑战，市场占有份额出现了下滑。无论对于大众汽车还是其他类似的跨国公司而言，未来如果不能及时地进行分权和组织变革，任由官僚体制与大企业病的丛生，在未来的经营中将难以适应瞬息万变的中国市场的变化，必将导致经营的失败。

(三)案例剖析

跨国经营比本国经营具有更大挑战，尤其是在一个有着5000年文明史但却处于转型期的中国。很多跨国公司看到了中国巨大的市场规模、低廉的劳动力等表象性特征，却忽略了城乡二元结构与巨大的地域差距以及复杂的政治文化环境与中国人的思维方式，从而有时莫明其妙地败阵于中国市场。由于中国仍处于转型时期，政府的作用比发达国家更具影响力，而跨国公司在华竞争的日益激烈与危机频发，促使跨国公司必须做出改变，更加关心公共利益和消费者权利，塑造更好的市场形象，获得消费者认可。而打通“关系”，特别是和政府的“关系”，是跨国公司经过多年历练所认识到的一个捷径。对这种潜规则的漠视，曾让占有资金和技术优势的跨国公司，在影响政府决策的能力、适应市场环境方面，相对于国内本土企业不占先机。目前很多浸淫中国市场多年的跨国公司慢慢找到了门道，那就是进一步加深对中国市场的了解，主动在营销、研发、产品设计等方面以中国消费者为导向，选用具有了解中国文化与国情、具有中国背景的高级管理人才作为中国地区的领导人，通过制定更加符合中国国情的策略，加强政府公关与公共营销，向利益相关者、政府和社会公众表明自身立足于中国长远发展的立场与促进中国经济的积极作用，为自身发展营造良好的外部环境与取得了更大的外部支持。

1．宝洁的国际化与中国化

1988年，宝洁公司进入中国，在广州成立了在中国的第一家合资企业。前期的成功，主要应当归功于宝洁公司品牌国际化管理的成功，1996年，宝洁公司即以39.5亿元人民币的销售收入和20.5亿元人民币的利税名列中国外资企业利税百强前列，其旗下的“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”三个品牌的市场占有率均超过60%。

但是1997年之后，以中国丝宝集团为代表的一批本土企业逐渐对宝洁公司的市场增长形成了挑战。在宝洁公司最为成功的洗发水领域1999年后悄然发生了变化，虽然三大品牌仍然位居前列，但位居第二位的却是丝宝集团的中国当地品牌“舒蕾”，这使宝洁公司高层大为震惊。经过调查发现，丝宝公司之所以成功取决于其针对中国市场特点的营销策略和产品设计:一是组织上有力的营销队伍深入到各个城市以及县镇的卖场进行终端促销;二是针对东方人发质特点推出以黑发和深度护理为核心特征的差异化产品。

针对这一情况，宝洁公司也不得不改变自己的“国际化”做法，采取更加“中国化”策略。一是针对在零售终端的冲击，以精减促销费用为目标的“宝洁分销商2005计划”被带有分成性质的“核心客户生意发展基金”所取代，并采取了形式多样的资助和服务活动，力求与销售商建立“共赢”的伙伴关系来赢得销售商的支持，同时，制定了乡镇拓展计划来完善农村网络销售体系。二是命令设于日本的研发中心加紧研制出以“润妍”为品牌的黑发、润发产品，推出“以感受黑发的风采，领略发秀之神奇”为主题的“润妍黑发节”，进一步突出在市场的强势定位。通过利用国际化优势实施向中国化的转型，巩固了自身在中国市场上的地位。

2.肯德基公司的中国攻略

肯德基公司进入中国晚于麦当劳公司，而且在进入中国的头10年中，只开设了100家店，但在随后的8～9年中，后发制人开了1500家店。目前麦当劳公司在全球21个国家和地区拥有超过30000家连锁店，在中国拥有680家店;而肯德基公司在全球只有11000家店，但在中国却有1600家，而且盈利水平要好于麦当劳公司。

肯德基公司和麦当劳公司在进入中国之初，都摒弃了各自在国际主流的特许连锁策略，转而采用直营。但是，后来肯德基公司的成功，在于采取了更加灵活的竞争策略。首先是自2000年开始，它实施“直营连锁”与“特许连锁”两头并进的战略，而且特许经营在中国内地采用了“不从零开始”的方式，即将一家成熟的、正在运营的餐厅转让给加盟者，避免加盟者的自行选址、开店、招募训练员工等大量繁复的工作，降低了加盟者经营的风险;其次是产品开发的中国化，例如领先于麦当劳公司推出营养均衡、中西结合的早餐;再次是提供良好的服务体系，包括员工培训、物流体系等，肯德基公司在中国拥有16个配送中心，也是中国国内最大的自营物流体系，能够确保所有店铺的物流成本最低和产品价格的一致。

2006年4月20日，肯德基公司又宣布，除北京、上海、广州、深圳等一线城市和苏州、无锡等二线城市以及浙江暂时未开放特许加盟业务外，其余所有二、三线城市都将开放特许加盟，而且将加盟费从原来的约800万元人民币调整到最低只需200万元。这次调整后，相信肯德基公司的发展步伐会进一步加快。

3.佳能公司与中国共同成长

佳能中国有限公司的副总裁兼首席运营官藏重信隆已经三进三出中国。他的汉语标准得让人惊奇。不久前，藏重拜访了一位中国政府官员。那位官员对他说，以后我到日本一定要参观你们先进的生产线。藏重信隆却实话实说地回答:那就去我们的苏州厂看吧，佳能公司全球最先进的生产线就在那里。

藏重还清楚记得1985年11月第一次到中国。那个时候从机场到市内没有高速公路，夜里也没有霓虹灯。他在天津住了三个月，宾馆没有床位，合资伙伴只好从医院为他找了一张床。到饭馆进餐时，服务员要求他们拿粮票，让他如坠迷雾。和当年很多初次来华的外商一样，藏重认为中国人需要很长的时间才能买得起昂贵的佳能公司产品。但这里大量廉价的人工意味着投资设厂十分划算。

自那以后，佳能公司在中国已陆续拥有了11家主要面向海外的生产企业，投资总额达7亿美元。其中，耗费1亿多美元的佳能(苏州)有限公司是目前其在全球设立的最大工厂。但与之相比，佳能公司在中国的销售额仅仅占其全球总额的2%。直到“入世”以后，在中国的销售责任才从佳能香港公司递交到佳能中国公司。从2002年1月开始，新成立的佳能(中国)有限公司销售部可以将在中国的佳能生产基地生产的产品直接拿到合作伙伴的经销店中去销售。

2002年11月，佳能(中国)有限公司对外正式发布了一系列机构重组和市场开拓的计划，目的是为了“在2005年之前，实现在华销售比2002年增加至三倍”。佳能(中国)有限公司总裁足达洋六先生明确表示，佳能公司在中国的发展已从以投资为主的第一阶段进入以市场为主的第二阶段。

几乎绝大多数跨国公司在进入中国时，都面临着和佳能公司一样的选择:要么把中国视为制造基地进行采购，要么把中国视为消费市场开发，这是两种差异巨大的战略。而过去20年的实践证明，采纳前者往往比后者更容易成功。但波士顿咨询公司上海办公室副总裁林杰敏(Jim Hemerling)现在认为，一个公司要在这里取得长期成功的话，必须把这两种战略非常有机地整合起来。

随着中国市场的潜力开始喷发，越来越多的跨国公司开始“一心二用”。通用电气公司计划到2005年在中国实现50亿美元的销售额和50亿美元的采购额。而摩托罗拉公司的目标更加宏伟，到2006年，在中国生产价值100亿美元的产品，购买100亿美元的配件，与合作伙伴进行100亿美元的直接或间接投资。其他像三星公司、LG公司、飞利浦公司甚至本田公司、福特公司这样的汽车厂商也有类似的表示。而整合战略最核心的考量就是低成本运作，保证规模经营的优势充分发挥，保证成本结构当地化，充分利用中国有利的生产要素成本，并向中国消费者提供真正质优价廉的产品。

4.柯达公司“翻身”

20世纪八九十年代的大部分时间里，在中国感光市场，富士公司一直是柯达公司的死对头，打得柯达公司灰头土脸，抬不起头来。如同在美国本土，大家都认为“富士”胶卷对色彩的还原性好过“柯达”，所以，富士公司在中国市场上就有着压倒柯达公司的优势:“富士”胶卷在中国市场的占有率一度高达70%。但是，这一局面随着善打政治牌的叶莺到来发生了改变，她将柯达公司拖出泥潭，并让其翻了身。

20世纪70年代初期，叶莺先后任职于美国驻缅甸大使馆和美国驻香港总领事馆，70年代末，转入新闻界，做起NBC公司的记者。1982年，她重返美国政坛，挺进美国商务部，在广州和香港担任商务领事，在台北担任美国在台协会商务组组长，之后成为美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性。1997年，她出任柯达公司大中华区副总裁。凭深厚的政府工作和新闻背景，在加入柯达公司仅仅两天的时间里，就挤进了缔结“98协议”的核心圈子，帮助柯达公司在中国感光市场取得了排他性的准入资格:柯达公司与7家感光企业中的6家进行合资合作(乐凯公司除外)，共投资12亿美元。中方则承诺，在协议签订的3年时间内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

“98协议”让柯达公司硕果累累:截至2003年，在中国的感光材料市场，柯达公司虎口夺食，其市场占有率从1998年前的不到25%上升到50%多，而富士公司从1998年前的48%下降到15%。现在叶莺已是柯达公司全球副总裁。这也成为了跨国公司通过政府公关而获得企业成功的标志型案例。

5.安利公司转危为安

1998年4月，中国政府下达传销禁令，对于中国境内所有以传销方式进行销售的公司全部进行停业整顿，禁止传销，这使得以直销为特色的安利(中国)公司在1998年4～6月期间，每个月的亏损在1000万元人民币以上。

面对这种具有毁灭性的打击，同年5月，安利公司就借美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基约见国务委员吴仪的机会，提出3家美资直销公司在中国的出路问题。随后，吴仪指示原国家对外贸易经济合作部、国家工商行政管理总局和原国家国内贸易局组成工作组，为8家外资直销公司寻找出路。1998年6月18日，正是克林顿总统访华的前几天，原国家外贸部、原内贸局和国家工商总局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》。到这时，安利(中国)公司以“店铺销售加雇用推销员”的方式完成转型经营。以其为代表的跨国公司通过密集的政府公关和高层游说，较好地化解了所面临的危机，并在此后高度关注和一直影响着中国的直销立法进程，促使企业在中国的发展也转危为安。

四、跨国公司对中国经济的影响

20世纪80年代，跨国公司把先进的产品和设备等引入中国，让中国企业和百姓看到了什么是更先进的生产力、什么是高质量的生活; 90年代，跨国公司大规模在中国投资建厂，让更多的中国企业和从业人员看到了什么是现代企业制度、什么是现代管理。但是关于跨国公司进入中国的是是非非在近30年的时间里一直绵延不绝。有的人认为，它们是一群“领头羊”，在很多领域为中国带来了技术、经验和观念，更重要的是起着“领头羊”的示范作用;但也有人认为，它们是一群“大灰狼”，不仅侵蚀着中国市场，而且会扼杀尚为稚嫩的民族企业。

2006年，前国家统计局局长李德水在“两会”期间，关于外资并购控股国有企业的一番言论引起了各界的广泛关注。其观点大致可以概括为三点:一是跨国公司在华的收购行为从市场占有份额看已经构成了恶意的“垄断性”并购;二是如果听任这种“恶意”并购行为发展，中国民族工业的品牌和自主创新能力将消失，势必危害国家经济安全;三是应该通过《反垄断法》对外资收购加以严格限制。一时间，关于外资与跨国公司对于中国经济影响的争论又浮出水面。因此，客观认识外国直接投资与跨国公司对中国经济的影响，不仅有利于我们判断它们未来在中国的走势，更将为人力资源领域的进一步研究提供依据和奠定基础。

(一)跨国公司对中国经济积极的影响

1．促进中国经济总量增长与结构优化

从相关统计数据看，我国GDP的增长与外商直接投资的增长趋势呈高度的正相关关系。根据姚杰的计量分析，外商直接投资(FDI)对中国GDP的贡献为0.153，即外商直接投资每增加1%，则GDP增加0.153%，外商直接投资确实对我国经济的增长起到了促进作用。

传统的“双缺口”理论指出，引进外资的作用在于弥补后进国家的储蓄缺口和外汇缺口，由此促进经济增长，这一点在我国也得到了验证。至2004年9月，我国共吸收外商直接投资5500亿美元，目前，中国每年利用外资占全国固定资产投资的1/10左右。外资企业的出口与进口均占全国总量的50%以上。同时，2005年年末，中国商业银行存差经历了连年增长后已经达到了92200亿元，国家外汇储备余额也已达8189亿美元，双缺口也已经得到有效弥补甚至有些过度，其中外资的作用功不可没。根据姚杰、李好好^[18]的计量分析，外商直接投资对全社会固定资产投资的贡献为0.08473，对国内投资的拉动作用的贡献为0.472。在税收方面，外资企业缴纳税收占全国税收20%以上，税收的贡献实际上也起到了弥补储蓄缺口的作用。

在产业结构方面，外商直接投资也起到了促进升级的作用。根据姚杰、李好好的计量分析，外商直接投资每增加1%，第一产业在国民经济中的比重下降0.09566%，第二产业在国民经济中的比重上升0.02731%，第三产业在国民经济中的比重上升0.0374%。也就是说，外商直接投资的增加促使中国的第一产业的比重下降，第二、三产业的比重上升，而这是符合产业结构升级优化的演变规律的。综上分析，包括跨国公司在内的外商直接投资对于中国经济确实起到了积极作用。

2．促进中国贸易结构与国际收支状况改善

由于外商投资企业很多是“两头在外”型的，即材料和主要零部件从国外进口，同时，产品主要销往国外，因此，外商投资企业的发展引起了加工贸易进出口活动的大量增加，使外商投资企业的进出口在中国进出口中的比重迅速提高，达到了50%左右，甚至更高的水平。而且，除了扩大了中国进出口贸易的数量规模之外，外商投资企业对中国对外贸易的贡献还表现在对中国出口商品结构的优化上，突出表现就是工业制成品的比重大多数年份高于全国水平。

而且，外商直接投资改善了中国国际收支状况，自1987年以来，外商投资企业连续多年外汇收支总体平衡有余，净顺差额逐步增加，外商投资企业外汇净顺差中资本结汇大于贸易结汇的状况得到了根本性的改变。2005年，按总顺差计算，贸易方式分组的顺差为1820亿美元，其中加工贸易顺差占78.2%，而在加工贸易顺差中，又有81%的顺差来自于外资企业，以此计算，外资企业加工贸易顺差占进出口总顺差的比重为63.3%，而这一比重自2001年开始已经持续6年在60%以上。尽管巨额的顺差也给人民币升值带来了巨大压力，但是这也从另一个方面说明了外商直接投资对于改善中国国际收支确实能够而且起到过积极作用。

3．促进技术进步与管理提高

在商业银行存差较大、外汇储备充足的情况下，利用外资的必要性受到挑战。而实际上，除去传统的双缺口外，中国还存在现代的双缺口，即技术缺口与管理缺口，而外资在这两方面的优势，可以对于我们弥补这两个缺口起到积极作用。

尽管包括跨国公司在内的外商直接投资企业的主要目的是为了本公司的在华利益和全球战略目标，但是它们还是通过以下方式对技术缺口的弥补起到了积极作用，促进了本土技术的进步:①输出技术含量较高的产品进而输出适用性与先进性兼备的技术，这一点在中国家电行业表现得比较突出;②建立合资合作类企业，以市场换取技术;③为了使在华企业能够经营成功，在管理本地化政策驱动下，对于中国配套企业和本地员工进行相应的技术培训，通过外部性作用实现技术扩散;④设立研发中心，在充分利用中国智力资源为本企业创造价值的同时，也为本土的合作单位与人才提供了交流和学习的机会。据统计，在上海市的六大工业支柱产业中，外商投资企业产值约占40%，其劳动生产率为其他企业的21.3倍，外商投资企业拥有的设备中具备20世纪90年代先进水平的占61.5%，比全市平均水平高30%。

对于管理缺口的弥补，外商直接投资企业所起到的积极作用表现在:第一，促进了市场经济体系的完善。无论是从生产资料市场，还是从资本市场和劳动力市场来说，外商获取资源的主要方式是市场方式，商品的价格是根据市场供需关系形成的价格，在很大程度上顺应和推动了中国市场化改革。第二，推动政府管理体制的改革。在走向市场经济的过程中，中国政府逐步对价格管理体制、金融体制、财税体制、投资体制、内外贸体制、外汇管理体制等经济管理体制的各个方面进行了改革，其中改善投资环境、吸引外资是一个重要动因。第三，促进了国企改革和内企经营管理机制的完善。一方面，外资投资企业嫁接改造了许多国有企业，促使国企转变经营机制;另一方面，外商投资企业灵活高效的经营管理模式对于国内企业起了良好的示范作用，促使国内企业通过不断学习来转变自身经营机制。第四，加速了中国经济体制和企业管理与国际接轨的步伐。由于外商投资企业的生产经营是按照国际惯例进行的，从而必然要求中国的有关法律制度和规定与国际惯例接轨，在这方面中国会计制度的改革就是一个典型的例子;另外，通过合资合作，培育了国内企业管理者的国际化视野与思维，推动了中国企业主动“走出去”，出现了海尔、海信、华为等一系列国际化经营的本土企业。

4．促进了就业与人才合理配置

据统计，在外商投资企业的直接就业人员目前在2200万人左右，占全国非农业劳动人口的11%左右。外资企业对于就业的促进作用，在吸引外资较多的东部沿海地区表现得更为明显。以山东省为例，1990年，在外商投资企业中的从业人员仅2.5万人，在就业人员中所占比例较低; 1992年以后，随着利用外资规模的不断扩大，外资企业吸收的劳动力数量迅速增加，1995年达到38.3万人，2004年增加到77万人，10年间就业人数增长了1倍多，对同时期全省就业新增数的吸纳率达到7.4%。外商投资企业已成为山东省吸纳就业、缓解社会就业压力的重要渠道。另外，美国南卡来罗那大学和北京大学、清华大学的学者在1998年对可口可乐公司进行的调查报告显示，当年中国的41.4万个就业机会同可口可乐公司有直接或间接的关系。

更为重要的是外资企业的人力资源管理模式对于中国劳动力市场和企业的积极影响。很多人才是通过外企第一次发现了自身的市场价值，很多企业是通过同行业的外企第一次接触和认识到什么是人力资源管理。根据河北大学的一项对于近2000名应届毕业生的调查，在对就业单位的选择倾向上，三资企业位居榜首，成为大学生的首选，有27.8%的大学生愿意选择到三资企业去就业，而只有15.3%的大学生愿意选择到国有大中型企业，而愿意选择到私营企业和乡镇企业的大学生加起来不足12.1%。而根据教育部的统计，2004年的高校毕业生中，到民营、三资企业工作的上升到23.14%。其中教育部直属高校毕业生到民营三资企业就业的比例由2003年的19.04%上升到25.52%。

(二)跨国公司对中国经济的消极影响

1．影响国内企业的成长与国家经济安全

跨国公司凭借自身优势在中国的各个行业所占的生产和销售比例正与日俱增是不争的事实，而且很多国内本土企业，尤其是一些老字号的“民族品牌”也由此而经营困难甚至破产倒闭。但是，对于这种情况应区别对待，分类分析。因为在全球化背景下市场竞争本身就是无国界的，即使是不引进外资，缺乏核心能力的本土企业同样会消亡，只不过是时间的问题，但是对于关系国家经济命脉、影响国家经济安全的行业，当然应当引起我们的高度警觉。

值得我们关注的倒是某些行业出现跨国公司利用优势市场地位限制竞争的苗头。例如，瑞典利乐公司(TETRAPAK)在无菌纸包装材料行业已经占有中国市场85%以上份额，虽然该公司提供的无菌包装机为中国饮料行业特别是鲜奶业的迅速发展提供了技术支撑，但是根据国内同类企业提供材料，该公司也涉嫌通过捆绑销售、维修设备不提供定时定量承诺、与上游专用包装纸供应商建立同盟等方式，限制中国当地企业发展无菌包装材料和无菌灌装设备。

有学者认为，从1992年以来中国积极实施的“以市场换技术”的战略结果并不尽如人意。这方面的批评特别集中在汽车工业。2003年，科技部调研室委托的一个课题研究报告分析了跨国公司是如何在“合资陷阱”中阻碍了中国汽车工业自主开发道路的发展。报告认为，外方遏制合资企业开发新产品、新技术的手段主要有三方面:①在合资企业引进了外方的产品技术，合资带给中方的绝大部分是外方产品的生产许可权，而不需要产品开发活动。合资企业没有产品设计确认权，因此合资企业难以对引进的产品技术进行任何修改和创新。②由于引进新产品的主导权被外方掌握，所以合资企业不可能进行违背合资外方母公司利益的创新活动。③在外方主导产品权的情况下，合资外方很难容许在合资企业中存在一个活跃的研发组织。中国企业与外方合资过程中，原国有企业的研发力量大量流失。因此，在华跨国公司汽车巨头的发展对于中国汽车业而言弊大于利。

2．加剧了中国的区域经济差距

从20世纪90年代以来，跨国公司在中国东部地区的直接投资比例一直保持在85%以上，中国西部地区的直接投资基本保持在3%以下。虽然近年来有所改观，中国中部地区的直接投资则呈现出逐步增长的态势，其比重从1990年的3.52%上升到2002年的9.83%，但是，总体格局并未发生改变。

表3－2　沿海三大经济区域的跨国公司投资分布

资料来源:根据历年《中国统计年鉴》整理，环渤海经济圈:包括北京、天津、河北、辽宁、山东;长江三角洲:包括上海、江苏、浙江;珠江三角洲:包括广东。

中国各地区之间的经济发展本来就不平衡，外商投资形成的生产要素在各地区之间的重新配置更是对区域差距起了推波助澜的作用，加大了东部与西部、沿海与内地之间发展水平上的差距。这个问题如不及时有效地解决，将导致中国经济严重的畸形发展，甚至引发一些社会矛盾和地区矛盾，影响社会的稳定。

3．造成土地、税收收益和国有资产流失

国家为了鼓励外商对华投资，出台了一系列优惠政策，应当指出这是国家从事贸易，也是引进外资必须支付的成本。但是，很多跨国公司仍然通过转移定价等手段进一步规避税收，造成中国税收的进一步减少。20世纪90年代后期，跨国企业逃税总额一年就高达300亿元人民币，而目前这个数字还在直线上升。国家税务总局反避税工作处处长苏晓鲁指出，目前国内已批准成立40多万家外资企业，相当数量的外企通过各种避税手段转移利润，造成账面上大面积亏损，亏损面达60%以上，年亏损金额逾1200亿元。而且，不少地方政府为了政绩的需要，往往在中央统一政策之外，又出台地方性政策，对外商进一步优惠，形成了地方政府在招商引资上的“恶性竞争”，导致了在土地收益和税收上的过度流失。

外资企业与中国企业本来就不在一个重量级上，中国企业明显处于劣势，再进一步放大对外商的优惠，实际上等于给外商创造了“超国民待遇”，使内资企业与外资企业不站在一个起跑线上。很多地方政府为了解决当地的国企解困问题，将之与招商引资结合起来，这本无可厚非，但是令人不平的是，有些政府或是出于政绩考虑，或是出于崇洋意识，只欢迎外企参与国企产权的改革，而对于内资企业则一概排除于竞标行列，形成了更为明显的不公平。而且，在改革的过程中，程序也不规范，对于国企资产的评估过低，而很多外企也钻政府急于求成的空子，以高估的设备或无形资产入股，导致了国有资产的流失。

4．导致中国贸易环境恶化

外商投资企业在发展加工贸易的同时，也加剧了中国与发达国家之间的贸易摩擦。因为以进料加工和来料加工为主要方式的外商投资企业其出口产品基本上是劳动密集型的产品，这类商品在国际市场上的竞争极为激烈，由于中国出口企业尤其是外商投资企业的经营活动没有在价格、市场份额等方面得到应有的协调，出现了不少竞价销售的案例。恶性竞争的结果导致中国商品近年来在国际市场上遭到多起反倾销起诉，一些重要产品也因此丧失了部分国际市场。值得注意的是，几乎每一起反倾销案件中都会涉及外商投资企业。此外，在中国对美国等发达国家的贸易顺差中有很大一部分是源于外商投资企业的加工贸易，其实现的附加值较低，中国从顺差中实际得到的外汇收入有限，而从发达国家进口的原材料、零配件多从港转口，没有统计为对中国的出口，结果造成中国对少数发达国家巨额贸易顺差与总体贸易逆差并存的现象，中国甚至被一些国家列入贸易保护主义的名单。

5．加大了资源与环境的压力

由于外商投资企业已经不仅局限于改革开放初劳动密集型的轻工类产业，而是向资本密集型的制造类产业拓展，尤其是在机械、石油、化工等行业的进入，一方面使中国成为了“世界工厂”;另一方面也加大了资源与环境的压力。

媒体曾经披露云南省引进金光纸业项目出现毁林圈地的后果。金光集团的这个项目，在云南立项之初就遭到专家们的激烈反对，而该集团为期两年的林基地种植项目刚刚实施完，2004 年4月，国家林业局就要求整改森林资源管理中存在的问题，因为这个项目存在砍伐现存自然林木再造人工林木的问题。这种高投入、高消耗的项目显然不利于中国的可持续发展。

根据第三次全国工业普查资料，三资企业中投资于严重污染密集产业(MPⅡS)的企业有7837家，工业总产值1984亿元，从业人数118.6万，分别占全国工业企业相应指标的0.10%、 2.41%和0.81%，但是占PⅡS(指在生产过程中若不加以治理则会直接或间接产生大量污染物的产业)中相应指标却达到40%以上，说明部分外商投资企业对于中国环境造成负面影响已是客观事实。

关于跨国公司的争论已经持续了多年，我们应当客观认识它所带来的积极和消极影响。我们必须承认，跨国公司进入中国的本意就是为了获取利润而不是对华援助或帮助国企脱困，而在这一获得过程中，通过正当的手段扼制和打击竞争对手是正常的企业行为，前提是这些行为是在公平透明的规则下做出的。因为竞争是市场的本质属性，无所谓“狼”和“羊”之分。不少的跨国公司进入中国后由于经营不善，自身也经历了从“狼”到“羊”的悲剧。例如，汤姆逊公司将自己的彩电业务交付给了TCL公司，阿尔卡特公司也通过同TCL公司合资的方式间接地退出了手机市场，而我们在街头巷尾都能够看到的百事可乐公司，其生产企业在进入中国的20多年里一直在亏损。

目前学术界比较普遍的评价是:跨国公司总体来说有利于产业链的发展，促进东道国经济的发展，可能在短期内会由于明显的竞争优势而使部分民族产业的发展面对压力或停滞，但从长远来看，跨国企业带来的先进管理理念和技术能带动和提升民族产业的进步与发展。从在华跨国公司的发展看，谁都无法回避的一个事实就是，正是由于跨国公司的进入和存在，在客观上促使了中国本土企业的快速成长，例如中国家电、手机、电脑等行业的兴起，本土电信厂商如华为公司、中兴公司凭借着价廉质优的异军突起。据跨国公司研究中心调查，进入中国的绝大多数著名跨国公司按照合同都认真地转让了技术，而且这些转让的技术绝大多数是先进技术。问题在于，一些行业的中国企业在与跨国公司合作过程中没有通过引进、消化、创新把这些技术转化为自己的技术创新能力。因此，重要的不是如何禁止或限制跨国公司在华发展，而是本土企业如何通过学习和创新培育起自身的核心能力，中国政府如何通过更好的规制与管理消除其消极影响，这才是值得我们应该和重点考虑的问题。

【注释】

[1]Hymer，S. H.: The International Operations of National Firms，A Study of Direct Foreign Investment，Ph. D. Dissertation，Published by MIT Press，1976.

[2]Kindelberger，C. P.(1969): American Business Abroad，Six Lectures on Direct Investment，New Haven，CT: Yale University Press.

[3]Vernon，R.(1966): International Investmentand International Trade in the Product Cycle，Quarterly Journal of Economics，May，pp.190－207.

[4]Vernon，R.(1974): The Location of Economic Activities: Economic Analysis and theMultinational Enterprises，London，George Allen＆Unpin.

[5]R.H.科斯:《企业、市场与法律》，上海三联书店，1990年中译本。

[6]Buckley，P. J. and Kasson，M. C.(1976): The Future of Multinational Enterprise，Macmillan Press，London Buckley，P. J. and Kasson，M. C.(1978): A Theory of International Operation，North-Holland，Amsterdam.

[7]Alan M.Rugman(1981): Inside the Multinationals: The Economics of Internal Markets.New York: Columbia University Press.Alan M.Rugman(ed.).New Theory of the Multinational Enterprise，st.Martin’s Press，Inc.，1982.

[8]Dunning，J.H.(1981): International Production and Multinational Enterprise，George Allen＆Unwin，London.

[9]Dunning，J.H.(1977): Trade，Location of Economic Activity and the Multinational Enterprise: ASearch for an Eclectic Approach，in B.Olin ed. International of Economic Activity，London，Macmillan.

[10]Dunning，J.H.(1992): Multinational Enterprises and the Global Economy，Unwin Hyman Published.

[11]Dunning，J.H.(1981): International Production and Multinational Enterprise，George Allen＆Unwin，London.

[12]小岛清:《对外直接投资论》，日本钻石出版社，1977年版。Kojima，K. (1978): Direct Investment: A Japanese Model of Multinational Business Operation，Croom Helm，London.

[13]小岛清:《对外贸易论》，天津:南开大学出版社，1987年版。

[14]Stefen H. Robock and Keneth Simmonds(1989): International Business and Multinational Enterpreses，Fourth Edition，IRWIN Homewood，IL60430. Boston，p. 400.

[15]Yip，G.，Total global Strategy: Managing for World-wide competitive Advantage. Prentice Hall，1992.

[16]白柯:“RDE百强”全球化战略比较，《中国企业家》，2006年第6 期(下)。

[17]本部分案例主要参考了王志乐所著的《跨国公司在华发展新趋势》中提供的案例。

[18]姚杰、李好好:《国际直接投资中跨国公司与东道国政府间的博弈模型》，《经济管理》，2002年10日，第80～85页。