第二节 团队协作策略的内涵与团队构建
一、团队协作策略的内涵
王超将团队定义为“在共同利益基础上，为了相对固定的目标——团队利益最大化，采取相对稳定的组织关系，而由具有互补技能的相互协作的个体组成的正式群体”[4]。他指出，团队具备以下五个特质：目标清晰（存在的基础）、团队意识、互相信赖、能力互补、责任明确。团队不仅能提高组织的柔性和适应环境变化的灵活性，而且能满足团体中个人安全、社交、尊重和自我实现的需要。团队最大的特征即协作。
协作，归根到底是人的协作。人与人的协作是基于共同的信念和价值观以及一致的心理表征才能实现的行为模式。协作相关因素对团队效能的作用，受团队成员对团队目标的认可、规范的遵循和对团队任务及事件等认知一致性——“团队共享心智模型”的影响。
金惠红和杨松青在对国外相关概念梳理的基础上提出：“共享心智模型是团队成员形成的共有的心理认知，它使团队成员在具体的工作情境中形成共享的知识并表现出相似的态度、价值观信念，具体包括两个层面的内容：（1）知识共享层面。团队成员拥有既区别又重叠的知识结构，这样的知识结构既有利于团队成员形成一致性和默契，又使成员能从个人之外的其他团队成员获取分布性知识。（2）信念共享层面。团队成员在具体的团队情境中表现出的相似的态度、判断和信念，这是共享心智模型的关键部分，有利于团队成员对复杂的、动态的、模糊的情境形成共同的理解和判断。”[5]经过前期的样本访谈，金惠红和杨松青发现团队协作的相关因素中，团队目标、团队沟通、团队规范、团队领导这四个因素的集中度最高，这四因素被看作是最关键的协作相关因素。
综合实践活动课程团队协作策略，即共同致力于综合实践活动课程理想达成的综合实践活动指导教师群体，以学校或者教研协作区为单位，商讨并达成共同遵守的教研规则，并力求付诸实践，形成具有独特共同特征的相关利益共同体。在这个利益共同体中，有相对一致的团队目标，为达成目标而建构的显性或隐性的团队规范和沟通机制，形成相对统一的团队领导核心。
二、团队建设
团队建设是组织在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，团队的发展取决于团队的建设。团队建设应关注核心层的组建，团队目标的制定、骨干教师的培养、团体精神的培育、团队激励和非正式组织等方面。[6]
（一）组建核心层
团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“一个好汉三个帮”，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
（二）制定团队目标(www.xing528.com)
团队目标来自组织群体发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？是组建阶段、上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。团队目标一定要明确、可行。
（三）培养骨干教师
培养骨干教师是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的精英教师团队，能给团队带来很多益处。一个没有精英的团队，犹如无本之木；一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：建立学习型组织和搭建成长平台。让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，能够营造良好的成长环境，提供更多锻炼和施展才华的机会，使团队成员在学习与实践中成为精英。
（四）培育团队精神
团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人一要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；二要在团队培训中加强团队精神的理念教育；三要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
（五）做好团队激励
每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力发挥出来，从而确保既定目标的实现。激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
（六）非正式组织
团队是全体成员认可的正式组织，而一个团队中往往存在非正式组织。非正式组织的产生有两种原因：一是团队领导的故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时形成的非正式组织。前者是管理者出于强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好地进行日常运作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，导致优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常有不止一个这样的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此，团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。
北仑区综合实践活动课程教育实践中，综合实践活动课程师资团队建设和综合实践活动课程组织管理机构建设、教研协作区建设、教师专业成长有机结合在一起。随着综合实践活动课程组织管理机构的建立和教研协作区的成立，团队协作框架体系生成，在此团队体系中，团队重点关注专职骨干教师的专业生长，各团队成员立足自身提升，以“人”的成长促成核心凝聚力的形成；然后，在核心凝聚力的基础上，积极促成师资实质性协作团队的形成。组织管理机构和教研协作区的建设已在本书前面的章节展开，在此不再赘述。下面仅针对教师个人专业成长策略进行展开。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
