传承博弈：宁波帮家族企业制度创新

第四节　传承博弈的思考

一、家族企业接班人的选择——差序有别

中国是一个宗族观念浓重的国家。中国传统的王位世袭制便是家族企业“子承父业”的最初蓝本。始于西周时期的周公创立了嫡长子继承制，便为历代君王效仿。嫡长子继承制既延续了家的血脉，也符合儒家所宣扬的孝悌思想，并在中国文化中有着根深蒂固的影响。

正如费孝通先生所说，中国社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，称为“差序格局”。据此推论，在家族企业里最中心的便是直系亲属，信任感最强，最易托付，而血缘关系越推向外圈，则信任感越弱。因此，家族企业一般都由某个家族牢牢控制，因为他们认为只有自己家族的人才会最珍惜自己创下的基业，进而在企业传承的接班人选择上也遵循了“差序有别”的规律，这可以从以下三环图示（图7-3）中发现这一序列。

图7-3　接班人来源交叉图

实践证明，家族企业在选择接班人时是按照图示中7654321的顺序思路来甄别适宜的接班人。宁波小港李家的家族企业二代传承，印证了这一点。

这给我们以启发：结合“宁波帮”重乡谊的特点，基于接班人选择“差序有别”的思路，面对当今职业经理人市场尚不成熟的现实，在本家族内又无适宜的加班人时，计划传承的“宁波帮”家族企业在选择接班人方面可考虑同乡的优秀职业经理人。如此认为的缘由：一是宁波历来不乏优秀人才，尤其经营人才，这可重在本家族企业内挖掘和培育；二是具有相近的文化认同，更易达成一致的目标，使企业顺利传承。当然，这种思考也有弊端：一是限制了宁波以外优秀人才的进入；二是“宁波帮”文化束缚了优秀经营人才的选择，因为优秀的经营人才更喜欢自己做老板，而非职业经理人。

二、家族企业接班人的培养——文化传承

家族企业顺利交接班的前提是对接班人的精心培养。李也亭在企业对侄子李听涛十多年的言传身教；包玉刚与其女婿吴光正在拓展企业上的默契；史利英自让两个儿子进企业到向他们交班，用了约9年时间完成；宁波方太的创始人茅理翔先生更是提出培养接班人需要“带三年，帮三年，看三年”。可见，接班人的培养并非一蹴而就，而是需要一个身传言教、锻炼成长的过程。这一过程实质上是交班人与接班人之间对经营企业文化认同的过程，而这种共同感知、共同感悟的培养绝非短时期可以形成。

那么，这种文化认同又如何体现呢？在此，我们以宁波方太厨具有限公司的顺畅传承为例谈谈我们的浅见。

宁波方太集团是茅氏家族二次创业的产物。1986年，茅理翔走南闯北，寻找项目，进行第一次创业；1995年，茅理翔进行第二次创业，时已获得上海交通大学硕士学位的儿子茅忠群放弃去美国攻读博士学位，回到慈溪与父母一起创业。如今，方太总资产超过16亿元，2009年销售收入突破18亿元（含税），上缴税收超过1.9亿元。2008年，方太品牌价值达42.61亿元人民币，连续多年蝉联“中国500最具价值品牌”行业第一。截至2010年，公司拥有员工7500多人，其中在慈溪的员工2000多人，分布在全国各地的市场营销人员5500多人。茅氏家族掌控方太集团几乎全部股权，茅理翔是董事长，茅忠群是集团总裁。茅氏家族的顺畅交接班以及二次创业的迅猛发展，呈现出以下特点。

（一）父子共同的战略思维和战略眼光

方太的战略管理突出体现为中高档厨具产品的专业化定位，它包括“行业定位——专业化，市场定位——中高档，质量定位——出精品”，而这是建立在明确的中高档厨具专业化目标定位基础之上的。对此，茅理翔毫不含糊地说，方太“不做‘大蛋糕’，要做‘金刚钻’”。方太首先是在“专”字上做足文章，通过专心和专注，使“专业”成为广大消费者能明确感知的仅方太所有的专属特质，依靠消费者对方太产生的专业认同而建立区隔。而且，方太更把专业化战略定位提升为“厨房专家”的品牌战略。对此，茅忠群说，方太要沿着“专家路线”走下去，“厨房专家”是“精”。茅理翔说，要打磨一个“精”字，产品要精，技术要精，管理要精，质量要精，成本要精。在与世界强手的竞争中，要磨炼好自己的基本功，就必须在“精”字上动脑筋、花工夫，增强核心竞争力。(www.xing528.com)

方太集团的专业化战略定位以及进而提升的“厨房专家”的品牌战略定位，从父子俩的“说”上可见“如出一辙”的相通。

（二）父子共同打造企业文化理念

自1995年父子俩共同创业始，即在企业经营理念和授权之间的续接关系上逐步达成共识：一是理念包含的原则接替制度所包含的原则而起控制作用；二是理念的融合特性使它具有超越于制度和规则的包容性，允许有不同的思想、观点和意见等；三是理念所包含的原则和价值观起统一、协调的作用，协调个人、部门和单位的观点、意见和行动，使企业朝着统一的方向和目标发展。

方太正是在授让所有权和控制权条件不成熟的情况下，通过重视和加强企业理念和文化建设，实现了控制权续接和相应的管理制度对接。父子俩把广义的企业文化都概括和提炼为理念，即企业文化理念，这是方太的突出特色和优势。这在茅理翔先生所著的《飞翔岁月》、《管理千千结》和《家业长青》三本书中可见一斑。茅忠群与记者的“方太论剑”也是由头至尾地论“剑道”，讲理念，而其中的第六部分“利润背后的灵魂”，更是专门讲企业文化理念的。

我们从中可以得出之所以如此的原因：不仅因为企业在创业和发展的初期需要以企业理念和文化来弥补制度的欠缺与不足，而且它也是当今时代的特性及要求。以企业理念和文化超越制度的限制和缺陷，更是交接班过程中父子俩产生共同感知和感悟的基础。

（三）父子共同构建企业“信任结构”

茅理翔在创建慈溪无线电九厂时即与时任副厂长的太太约法三章：她的兄弟姐妹、亲戚，以及自己的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或有实权的岗位。可见，茅氏家族成员的亲情关系是基于和超越血缘和姻缘的，是一种有着共同事业心、责任感和理想信念的亲情关系。这种“企业至上”的价值取向和任人唯贤的原则，也构成了赢得企业员工和外来经理人信任的重要因素；由此所形成和包含的“信任结构”也超越了特殊主义而向普遍的信任关系扩展，同时突破“差序格局”而提高信任水平。可以说，父子俩的顺畅交接班，正是基于这种茅氏家族的企业价值观而完成的。

茅氏家族的企业价值观，一方面是反映“顾客第一，信誉为基，服务是宝”的方太哲学以及“成为一家充满活力、令人向往和受人尊敬的世界一流企业”的方太宗旨等；另一方面是集中体现为“人品、企品、产品三品合一”的方太核心价值观。因为核心价值观是一种持久性的承诺，而且更因为方太核心价值观是由“人品、企品、产品”担保和兑现的承诺，因此也能够赢得顾客、员工和社会的实际信任。茅忠群说：“承诺是银，践诺是金。”茅理翔认为：赢得员工忠诚，贵在企业的诚心；只有真正把员工当做企业最宝贵的资源，把员工的事情当做自己的事情，为员工考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，员工才有可能尽职尽责，忠诚到底。

（四）父子共同塑造品牌文化

茅理翔在其专著中提到，企业理念和文化是一个不断继承和发展的过程。在飞翔（第一次创业时的企业名称）这样一个重视文化的企业里，理念和文化建设的最初源头就熠熠生光，顽强拼搏的“地摊精神”是其精髓的集中体现。从飞翔文化到方太文化的转型，是在继承和发展过去优良传统的基础上，创新文化。这就是继承党建和思想工作、“宁波帮”文化等的优良传统，着力塑造“人品、企品、产品三品合一”的方太核心价值观和“让家的感觉更好”的状态理念及企业形象，形成和发展完整的企业文化理念体系。

茅忠群说：“企业文化的‘种子’应该是从企业成立那天起就天然存在的，其成长和发展需要高水平的管理者来培养、引导。”正是飞翔公司的“地摊精神”转变和发展为方太集团的“敬业、协作、学习、创新精神”。

茅忠群在承继其父亲重视思想工作和文化建设之理念的基础上，更重视和突出目标定位、战略决策、基础管理和制度建设等理念。同时，茅理翔注重平和，茅忠群更强调卓越，父子俩彼此丰富与互补。方太已经基本形成了一个统一的包含方太哲学、方太宗旨和方太精神，以及方太逻辑理念、状态理念和方式理念等，围绕核心价值观，具有长期的先进性和灵活的适应性的能长期持续的理念体系，即在父子俩交接班过程中塑造的方太的品牌文化。

也正是基于上述的父子同构方太企业文化的精髓与内涵，方太的成功交接班才得以顺利实现。